盾构机制造企业跨国并购中人力资源整合策略探究

刘宇　刘怫翔

摘要：我国盾构机的设计、制造与配套等水平与欧、美、日等存在差距。为改变困难局面，我国A盾构机公司跨国并购了国外B盾构机公司。企业并购后存在着文化冲突、管理理念差异、人才流失等问题。文章对盾构机企业跨国并购中人力资源整合问题进行了分析。

关键词：盾构机制造公司；跨国并购；人力资源整合

一、跨国并购人力资源整合面临的问题

A公司是我国大型国有独资公司。B公司建于1989年，是重型设备制造商，公司总部设在巴黎，有19000㎡的大型车间，主要从事各种重型和特大型机械设备和金属结构、大直径软岩盾构机的设计和制造。

2007年A公司并购B公司，实现了世界领先的全系列隧道掘进机核心技术与强大制造能力的强强联合。2009年进入世界机械500强和中国企业500强。在国内重型机械行业排名稳居前三。目前B公司作为A公司欧洲研发基地，对A公司盾构机产品提供全方位的技术支持。企业并购后主要存在以下问题：

（一）企业文化冲突

被并购的B公司的管理人员和其他职员来自德国、伊朗和法国。企业文化管理方式属于欧洲风格。中欧文化差异给并购中人力资源整合带来了更大的挑战。一方面，不同的文化有不同的评判标准，并购双方企业都要维持自身的文化传统，这很难达到目标一致。另一方面，巨大的文化差异增加了人力资源沟通的难度，降低了沟通效率。建立新的企业文化包含所有群体的特征是必然趋势。然而，不同文化思维模式惯性为形成一个新的包容性企业文化带来巨大阻力。

（二）被并购企业人才流失

B公司属于欧洲企业，对于A公司的企业文化的认可度不高，被并购方B公司的职工对中国的A公司存在认识偏差和某些抵触心理，对A公司文化缺乏认同感。文化方面的冲突导致部分员工尤其是管理层和技术层员工离职。

（三）被并购方的员工存在心理压力

并购是一种从企业文化、管理制度、组织结构等方面进行的组织变革。这种变革会让员工的心理产生一种不稳定的心理状态，这种心理状态会让员工感觉到无所适从。当B公司员工得到被A公司并购的消息后，往往被并购方会感到抵触、愤慨、失望等心理状态。这会促使员工产生抵触、对企业忠诚度和心理契约下降，甚至辞职等心理和行为。

二、跨国并购人力资源整合的策略

（一）做好并购前的准备工作

A公司在跨国并购B公司之前做了充分的准备工作。以商务谈判为主，同时更加注重对公司文化及人力资源的整合。专门成立了并购调研小组对B公司文化、组织结构、管理风格、欧洲及德国法律法规等进行详细的调研。在充分调查的基础上制定出详细的人力资源整合计划及未来总体组织结构。其中包括并购后的人力资源的分配情况、员工薪酬体系调整等内容。

（二）做好员工的留用和安置工作

人力资源整合是跨国并购中最重要的环节之一，A公司跨国并购B公司所引起的组织结构、管理制度等变革都会影响到员工的恐慌心理和不安全的感觉。如果跨国并购没有及时获取相关岗位调整的正确信息，这种恐慌心理和不安全感，会直接或间接影响到企业效益和工作效率。因此A公司应该建立有效的沟通机制，及时有效的发布职工自身利益相关的信息。这样不仅可以降低并购给职工带来的恐慌感，而且可以提高职工对A企业的信任度。另外，A公司跨国并购B公司后根据企业的整体战略目标系统的培训和考核每一位员工。表现出企业对员工的充分重视，让B公司的员工对A企业的发展战略及机遇背景有充分了解。最大程度上保留优秀人才，并将其发挥到最大效果。对被并购的核心人才的留用，不仅有利于保存B企业的人力资本，而且避免企业大量核心机密因人才流失而泄密。留用关键人才可以增加并购的价值，关键员工的离职或对并购失去信心，会间接增加并购成本。对不适应的企业未来发展的员工，应按照B公司所在国家的相关法律法规，在充分获得员工理解的情况下，对其进行辞退或降职，对并购后的企业员工进行优化配置，也免得强制辞退或降职给企业带来的负面影响。

（三）构建新的企业文化

企业成长实践的过程中形成的独有的行为模式就是企业文化，包括物质层、制度层和精神层。企业文化是独有的不可复制的，是企业的核心竞争力之一。A公司跨国并购B公司，两家企业都有不同背景和国度的文化，对于被并购的B公司来说，原有的企业文化不会因并购而消失，它会在一定长时期内影响着被并购B公司员工的心理和行为模式。因此并购中企业文化的整合是最艰难的环节。在跨国并购中，并购企业要面临着两个企业的不同国度及企业文化，在这种特殊背景下并购企业不能操之过急，不能将并购企业已有的企业文化强制在被并购企业推广，这非常容易造成员工的强烈抵触心理。

（四）建立合理的激励机制和薪酬绩效管理体系

A公司跨国并购B公司过程中要积极采取各种激励工具调动员工积极性。可以把麦克利兰需要理论、赫兹伯格双因素理论、亚当斯公平理论等有机地结合起来使用。例如，对于装配车间的一线职工，他们关注的是工作薪酬与环境。针对这种情况可以采取奖金激励的方法来提高工作效率。对于中层管理人员来说，他们关注的是自身职业生涯的发展空间。针对这种情况，采取提供学习和培训的机会。使他们感觉到受企业的重视，提高企业自身的管理能力，同时为企业提供长期可持续发展的人力资源。高级管理人员，他们关注的是自身的理想和抱负的实现。针对这种情况，采取股权激励措施，将其成为公司的股东。这样使高级管理人员极大的增强了对A公司的归属感及主人翁的心态，热衷于投入这个事业。

另外，在激励过程本身要注重公平公开公正的原则，公平对待每一位在职员工，极大的消除了因并购带来的心理落差及其它影响因素。薪酬绩效管理体系是A公司跨国并购B公司最重要的激励手段之一。跨国并购后的员工来自不同文化的两个国度及企业，对于自身利益的绩效考核和薪酬有着不同的观点和看法。A公司根据不同岗位的特点和重要程度以及员工对企业贡献的程度，在遵守被并购方国度的法律法规的前提下，建立合理的薪酬体系，调动和提高员工对工作的热情和积极性。根据A公司并购整合后不同阶段的发展需求制定相适应的薪酬考核体系，适当的对员工绩效进行评估与考核，优化人力资源配置，从而发挥人力资源整合后的价值。

三、跨国并购人力资源整合的保障措施

为了A公司与B公司更好的协同发展，A公司根据实际情况，制定了跨国并购人力资源整合的保障措施，主要包括四个方面。

1. 高管留用与不裁员。A公司跨国并购B公司后公布了高级主管任留计划，并且按照当地的法律法规承诺德国工厂不进行裁员。通过集体战略扩大生产能力，多种产品并行销售和生产等方式来吸收冗员。

2. 有限的战略管控。B公司的高级管理人才进入A公司董事会，通过优秀骨干员工持股的方式进行管控，日常管理工作由B公司管理层处理。这样保障了B公司管理层的稳定，而且保护了B公司在日常运营管理上的独立性和市场竞争优势。

3. 国际化人才培养与引进。并购后的A公司派五名管理人员到德国工厂进行两年或两年以上的在岗培训，坚持不断的派中方人员到B公司进行学习交流。因此使这些人员成为A公司与B公司信息、文化传递的桥梁与纽带，与此同时也是进一步人才储备。A公司引进具有跨国并购和跨国公司工作经验的职业经理，进一步提升企业内部的国际化管理水平。

4. 文化融合与建立信任。A公司与B公司文化平等交流互动、取长补短、相互沟通，逐步形成具有新组织文化。通过职工活动、员工培训、内部往来邮件、内部刊物等手段加强文化融合。通过A公司与B公司的共同努力，并购后双方均实现了利润增长，对B公司的整合成果显著。真正达到了进一步人力资源整合的目的。

参考文献：

[1]魏素敏.我国企业跨国并购中人力资源整合研究[D].安徽财经大学，2014.

[2]李建民.企业跨国并购中文化冲突与文化整合[J].山东社会科学，2014（02）.

[3]王唯.中国企业跨国并购的文化整合分析[D].吉林大学，2014.

[4]黄康.中国企业跨国并购人力资源整合风险及对策研究[D].西南大学，2014.

（作者单位：沈阳大学工商管理学院）