铁路非运输企业全面预算管理

刘艳平

摘要：铁路非运输企业在铁路行业中的地位和作用越发重要，但其以单一的利润考核指标来管理企业，文章主要是由这种粗放型管理引发的思考，从全面预算管理的必要性、内容、当前非运输企业全面预算管理存在的问题、对策四方面进行了探讨。

关键词：全面预算管理；铁路非运输企业；创效

铁路非运输企业是由路局控股，从事除铁路客、货运输以外经济业务的法人实体。以往，从事的业务有铁路内部的道砟供应、工程施工（外包，架子队管理）、物资的采购供应、内部职工住房的建设、物业管理等等。随着，铁路总公司法人主体地位的确立，作为企业，它的增收创效能力越来越被重视，非运输企业作为非公益性法人实体，全面实施市场化管理，增收创效的角色越来越重要，然而，铁路非运输企业在角色变化的过程中，站在经营发展战略的高度审视，其经营管理仍然存在问题。

一、铁路非运输企业全面预算管理的必要性

随着铁路的不断改革，非运输企业已经涉及采矿业、制造业、建筑业、批发和零售业、交通运输业、房地产业、租赁和商务服务业、科研技术服务业等多个行业，面临的经营环境日趋复杂化，如何加强企业持续的盈利能力，盘活企业人、财、物资源，由小而弱向大而强的企业集团化行业迈进，夯实企业内部基础管理成为企业管理者必须思考的问题。

企业应该制定怎样的战略性目标，自身拥有哪些资源，如何分配，如何协调各部门之间的关系等，企业管理者必须使用一套系统的方法，优化企业资源配置，合理分配企业的业务量、资金、实物以及人力资源，协调各部门责任关系，监督目标的实施进度，控制费用开支，并预测现金流量和经营利润，确保企业整体战略目标的实现，这就要求企业实行全面预算管理。

二、铁路非运输企业全面预算管理的内容

（一）预算的编制

非运输企业全面预算的主要内容包括业务预算、财务预算、投资预算、人力资源和劳动报酬预算等。业务预算由经营开发处编制及各非运输企业经营开发部门根据业务发展规模，创力能力编制预算；财务预算由路局财务处及各非运输企业财务管理部门编制，财务预算以业务预算为基础，以经营利润为目标，以现金流为核心进行编制后提报建议预算；投资预算由路局计统处及各非运输企业投资发展部门根据生产经营需求、既有生产设施设备运用情况和技术政策，按照轻重缓急程度确定；人力资源和劳动报酬预算由路局劳卫处及各非运输企业人力资源管理部门编制。采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算等方法，按照分级编制、几上几下，汇总审批的方式进行预算的编制。

（二）预算的执行

预算经路局党政联席会审批同意后，各非运输企业除生产力布局调整等重大因素变化外，必须严格按照既定目标执行。各非运输企业要将生产经营目标以业务预算、财务预算、投资预算、人力资源和劳动报酬等预算形式，横向到边、纵向到底的原则分劈到各部门、乃至个人，保证生产经营目标的顺利完成。同时要针对影响预算完成的因素进行分析，找出攻关点，制定有效的攻关措施，稳步推进。路局经营开发处及财务处对重点骨干企业，实行分级管理与紧密管理相结合的混合型管控模式，将其生产、销售等经营活动的相关重大项目纳入管控范围，实施紧密型管理。

（三）预算的控制

非运输企业应根据年度利润目标，对主要成本项目进行分析，按照固定成本、变动成本属性，确定会计科目中刚性控制与弹性联挂项目，遵循确保刚性支出，弹性控制相关费用的原则。各级非运输企业每月通过5.0财务会计管理系统报送生产经营结果，通过资产经营开发系统报送业务开发状态，不断加强对预算执行过程的监控；年度终了，由外部审计师对执行过程进行检查，确定最终有效的经营结果，作为经营业务考核指标。通过内外管控以及每月路局召开的经营分析会的均对预算执行偏差及存在的问题进行纠偏并及时解决生产经营过程中存在困难和问题。

三、铁路非运输企业全面预算管理面临的问题

（一）对全面预算管理存在错误理解，缺乏完整的预算体系

对全面预算认识不足，认为企业编制的业务预算指标只是一种数字游戏，在编制过程中，各企业刻意隐藏实际经营能力，夸大经营困难，对指标进行讨价还价，设法降低年度预算指标，以期轻松完成考核指标，而不是考虑优化企业内部资源的合理配置，没有促进每个部门、每个职工的经营责任意识，寻求各种原因，试图调整年度经营目标，造成企业资源的浪费，人力、物力、财力的不合理分配，影响企业的创新发展。

（二）对全面预算管理重视不足

按照已制定的全面预算管理办法，路局应成立全面预算管理委员会，及日常管理办公室，事实上，预算的管理都是通过党政联席会议来研究、决策，企业并没有制定长远的战略性目标，没有努力的开拓市场，存在“等、靠、要”的思想，仅仅为了完成年度经营指标而经营，铁路非运输企业市场主要存在于路内，项目的来源依托于主业，经营结果完全取决于主业的扶持力度，当前，铁路运输主业各站段成本压缩力度增大，这无疑给非运输企业年度经营目标的实现带来巨大的压力，迫切地需要企业转变观念，创新管理方式，不仅追求利润的最大化，同时还要建立企业内部的一套完整的管理体系，用有限的资源获取更多的发展资源。

（三）预算编制目的性强，执行、考核不对称

往往企业提报的业务预算与财务预算达不到路局期望完成的经营目标，财务管理部门与业务管理部门通过大力挖潜后仍然不能满足年度经营目标，这时财务管理部门与业务管理部门通过对业务预算、财务预算进行人为调节，造成预算编制不真实，企业执行困难重重，预算执行过程消极应对，财务人员虚假调节利润；另一方面，由于工效挂钩考核仅考核利润指标，业务预算及财务预算的编制仅仅是根据年度经营目标倒逼的结果，也就是说二者是为了下达利润指标服务，失去编制的意义，成本得不到有效控制，企业投资和资本运营活动不能合理安排，无法发挥业务预算对日常经营活动进行管理作用，造成全面预算管理仅仅流于形式管理。

（四）职工队伍建设与市场化经营的要求存在差距

铁路长期处于封闭的管理状态，人员管理能力与市场要求的能力差距较大，管理创新、市场开拓能力不足，责任意识不够，专业管理人员极为紧缺，人员结构不平衡，造成全面预算管理实施困难。

四、对策

（一）正确认识全面预算管理

全面预算管理重在全面二字，它是企业生产经营目标的一种量化，是企业战略目标的一种传递与表达形式，需要企业全体人员，企业各部门，利用全部资源共同协作的一种有效管理体系。应摈弃为了完成任务而完成任务观念，树立长远的战略思想，构建健康可持续发展的战略体系为目标，正确认识全面预算管理在企业发展中所能发挥的规划、沟通与协调、监控、绩效评估等巨大作用。

（二）加强对非运输企业全面预算管理的重视

非运输企业全面预算管理办法的编制内容可谓思虑周全，这就要求企业不应为了制定办法而制定办法，要有科学的管理理念，办法既已制定，就应按照办法去实施，而不是将办法置于空中楼阁。非运输企业目前经营范围广泛，要灵活使用各种适用于各行业的编制方法，对于生产企业，可以根据实际情况考虑和销售量挂钩编制预算；对于工程承揽、科技研发企业，可以根据项目承接量及项目毛利率进行预算的编制；对于具有基础业务稳定的企业，可以根据基础数据结合业务增减情况编制预算等，这样编制的与预算更合理，也更容易发现企业的发展瓶颈，及时合理的调配企业的资源。

（三）增强考核力度、增设考核项目

不仅要对企业的收入和利润两个重要指标进行考核，还应加强责任中心成本考核力度，或者项目毛利率考核指标，预防企业在利润指标完成的情况下，随意增大企业成本支出，有利于企业利润最大化；其次，企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程，那么充分发挥企业职工的价值，企业的发展目标才能得以顺利推进，增加绩效考核指标，加强对企业职工的激励与约束，这时，不妨引入其他大型企业普遍推行的KPI绩效考核指标，针对部门业务性质的不同，设定合理的考核等级，通过等级的合理描述及指标权重的科学设置，指引企业职工找到自身的工作目标，充分发挥各岗位员工应尽的责任、义务。

（四）注意职工队伍建设

全面预算管理包括人的管理，人是企业生存之本，人的能力高低严重制约企业的科学、健康发展，由于历次改革原因，很多无法安置的职工从铁路运输主业分流到非运输企业，无论从年龄角度还是能力方面，造成现在人员结构严重不平衡，加强企业职工队伍建设尤为迫切。各非运输企业人力资源部门或教育部门每年应制定职工的培训方案，每个职工都能接受与自己岗位相适应的培训，避免工作干扰，严格落实培训计划。只有职工的素质不断提升，企业的管理才能改善，可持续健康发展才可实现。

参考文献：

[1]李燕.浅析铁路非运输企业的资金管理[J].江苏商论，2013（24）.

[2]李爱英.对铁路非运输企业实行全面预算管理的思考[J].经营管理者，2013（10）.

[3]黄渊明.铁路非运输企业优化绩效考核实践与思考[J].上海铁道科技，2014（01）.

[4]温兆文.全面预算管理：让企业全员奔跑[M].机械工业出版社，2015.

【作者单位：广州铁路（集团）公司】