论员工工作设计及授权赋能于团队

毛文静

(内蒙古财经大学　工商管理学院，呼和浩特　010070)



论员工工作设计及授权赋能于团队

毛文静

(内蒙古财经大学工商管理学院，呼和浩特010070)

[摘要]科学的工作设计决定着组织与员工的共同完善。有效的工作设计要能激发员工的积极性和提升组织绩效，要依据任务的技术特征和员工的个人需求进行权变设计。作为一种高效的工作范式，自我管理团队需要授权赋能，要在组织层面和员工个人层面构建支持体系。

[关键词]工作设计；授权赋能；高绩效团队

一、 引言

工作设计(job design)关注工作、任务和角色如何被建构、制定和修正及其对个人、群体和组织的影响(Grant & Parker, 2009)。有效的工作设计有利于促进组织绩效及员工的满意度和生产率的提高。传统的工作设计观点认为，员工的工作任务应是高度结构化的，一个人就能够解决问题，不需要其他人的参与，也无需员工进行高级决策，员工应采用单独工作的方式，这种工作设计已经难以适应当今新的社会和组织环境。很多学者和组织都在探寻和推广工作设计的新方法。Wrzesniewski和Dutton(2001)在研究“工作重塑”概念时，强调工作设计应是从员工个人的层面进行的活动，其出发点是为员工服务。Ghitulescu(2006)指出，现代工作设计要服务于员工的健康和幸福感。在今天的环境不确定、顾客需求多元化的经济条件下，自我管理团队被视为组织成功的动力(Sundstrom,1999)。研究表明，越来越多的企业将自我管理团队作为组织专业性工作的方式。如有80%的美国组织的员工在以自我管理团队的方式工作。自我管理团队的本质在于对员工授权赋能(Empowerment)，既能提升员工的满意感、主动性和奉献精神，又能培育员工更强的为顾客提供优质产品和服务的工作能力。如英特尔(Intel Corporation)、IBM、通用电气公司(GE)、谷歌(Google)等都通过自我管理团队和授权赋能于员工增强了组织竞争力。我国的海尔公司让员工在创业小微团队里工作，华为创立了“三人战斗小组”，百度的员工也采用小团队的工作方式，都对组织绩效的提高和员工发展起到了重要作用。

二、 员工工作方式类型分析

(一)理论依据

工作设计实际上已经被人们关注很多年了，首次科学提出这个概念的是费德里克·泰勒(Frederick Taylor)。目前，员工工作设计可以归纳为三种方法，即源于泰勒的科学管理理论的工序方法、基于激励理论的设计方法和源自社会技术系统理论的工作设计法。

工序方法是最古老、最普遍的一种工作设计方法，它以工序的观点和手段为基础，假定最高效的工作设计能够清晰地说明要执行的任务、工作方法、工作流程等。这种工序方法来自科学管理之父——泰勒(Taylor)的“科学管理理论”的先驱性研究工作。泰勒认为员工的工作要分解为最小、最简单的任务来减少人为错误，降低对训练和技能的需求。他通过研究时间和动作之间的关系来提高生产率。除了确保完全的控制和监督外，几乎没有考虑过工作者的个人因素。后来人们发现：当忽视人的因素后，经常需要为员工的缺席、跳槽、冷漠、低劣的工作质量甚至恶意破坏工作付出高额代价。

基于激励理论的方法认为工作设计应该人性化，以创造更高的员工满意度和生产率。激励性方法的理论与哈兹伯格(Herzberg)以及哈克曼(Hackman)和古德曼(Oldman)的研究息息相关。哈兹伯格的双因素理论认为，只有员工感到满意了，才会有工作动力。哈克曼和古德曼发展了哈兹伯格的理论观点，提出了工作性质模型。根据此模型，员工工作动力和满意度受五个核心因素的影响：技能多样化、任务统一性、任务意义性、自主性和工作反馈性。该方法试图丰富员工的工作内容和工作经历，将员工工作设计为意义更大、决策权更多以及对结果的更多了解，允许员工承担更多的责任来获得更多的成就感，给予员工一个完整的工作单元。工作丰富化方法在思科(Cisco)、丰田(Toyota)、英特尔(Intel)、宝洁公司(P&G)中都非常流行。但是，激励法虽然从人类满足的角度看待工作设计，能够使员工满意但工作效率较低。

社会技术系统方法(sociotechnical systems method，STS)是目前最广泛的一种科学化、实用化的方法，支持员工参与和革新工作设计，它的设计原则来源于行为科学研究。社会技术系统方法主张根据社会和技术两个方面设计员工工作，将组织目标和员工个人因素相结合，使社会和技术系统同时达到最优化，其最普遍的应用是自我管理团队。自我管理团队工作方式与基于激励理论的工作设计方法紧密联系，团队成员从事着相关的工作，拥有多重技能，被赋予知识、信息、自治权力，旨在创造出更高水平的产品和员工的满意度。加拿大、美国和欧洲的许多组织都将社会技术系统模式引入到工作设计中或将社会技术系统模式等同于员工的工作设计。如Intel公司、联合科技公司(United Technologies)、通用密勒公司(General Mills)以及P&G公司都把社会技术系统模式应用于职务分析中去。

(二)员工工作方式类型

按照上述工作设计的工序法、激励法和社会技术系统方法，可以将员工的工作设计为四种类型，即传统的个人职位、传统的工作团队、丰富化职位和自我管理团队。

1.传统的个人职位。按照工序方法，员工的工作方式应设计为传统的个人职位。所谓传统的个人职位是指那些相对常规和重复的工作，这些工作趋向于简单化、例行化、高度规范化，有着非常详细的时间安排和职责说明，可以完全由一个人完成，极少需要人与人之间的互动。

2.传统的工作团队。传统的工作团队也是按照工序法设计出来的。所谓传统的工作团队是由那些进行着相对独立，但又相关工作的人员组成。成员之间的互动受到严格的工作流程、监督人员和规章制度的控制。

3.丰富化职位。丰富化职位来自于基于激励的工作设计方法。所谓丰富化职位指工作本身充满挑战性、趣味性和重要性，让员工承担更多的责任，给予员工更多的自主权，让员工能及时获得关于工作表现的反馈，丰富化职位表现为技能多样化、任务统一性、任务自主性和工作反馈性。

表1　自我管理团队与传统工作团队的比较

4.自我管理团队。自我管理团队是基于激励法和社会技术系统法的工作设计，由员工组成团队共同完成工作，围绕着团队任务进行互动和自我控制。每个团队成员都承担着内容丰富化的工作，即团队成员的工作需要多重技能，有自主性和工作反馈性，承担着完整的任务。与传统的工作团队相比，自我管理团队工作方式的特征见表1所示。

三、 员工工作的权变设计

员工工作设计需要整合工序式、激励式和社会技术系统式三种方法，既要满足成员的社会交往及成长方面的需要，同时也能达到组织的高绩效要求(Hackman and Oldman)。员工工作的权变设计和选择要依据两个维度，即员工工作的技术特征和员工的个人需求。所谓技术因素是指员工工作和任务的复杂性、不确定性及员工完成工作需要互动的程度。个人需求因素即员工个人的工作态度、观念与价值观。员工的工作设计应该与所执行的工作特征与个人需求特点相匹配，这样才能获得组织绩效和员工满意的双赢。本部分将要讨论依据技术和个人需求两种权变因素，在传统职务、传统工作团队、丰富化的职务、自我管理团队四种工作方式中进行权变选择。

(一)员工工作权变设计的维度划分

1.个人需求因素

影响员工工作设计的个人需求因素可以划分为两种类型，即社会需求与发展需求。

(1) 社会需求

社会需求是指员工对社会关系与人际沟通的追求。一般来说，社会需求的程度决定了人们的工作方式应该设计成个人职位还是团队。如果员工的社会需求程度较低，即员工缺乏对人际交往和社会关系的追求时，那么让员工独立承担工作可以获得较好效果。反之，如果员工的社会需求较高，对人际关系和社会交往具有较高程度的需求时，团队工作方式可以获得高绩效。

(2) 发展需求

发展需求是指员工对于个人完善、学识和发展的追求。发展需求的高低决定了员工工作是应设计为常规的、重复的、简单化的，还是复杂的、富有挑战性的和丰富化的。如果员工具有较高的个人发展需求，那么其工作就应该设计为丰富化职位，如工作需要具有多种技能、员工自我控制等。反之，如果员工发展需求较低时，其工作就可设计为简单的、常规性的。也就是说，高发展需求的人非常愿意从事技术多样化、含义丰富、反馈水平高、决断力高的工作，丰富化的职务会使他们体验到个人的完善和成就。而低发展需求的员工通常不会受到高复杂性和高挑战性工作的激励和吸引，反而对于常规性的工作更加满意。

2.技术因素

影响员工工作设计的技术因素可以划分为两方面，一是技术的相互依赖性，二是技术的不确定性。

(1) 技术的互依性

技术的互依性是指一项工作或任务要求员工相互合作的程度。如果一个员工不需要与其他员工合作就可以独立完成工作，说明这项工作的技术的互相依赖程度低。相反，如果一项工作必须要与其他员工密切合作才能完成，那么这项工作的技术互依性就高。一般来说，技术互相依赖的程度决定了员工工作应设计成个人职务还是工作团队。当互相依赖度较低、几乎不需要员工协作时，员工工作就设计成个人职务；反之，当互相依赖度较高、员工必须协同工作时，就应该将职务设计成团队，由从事相关任务的人员组成一个工作团队。

(2) 技术的不确定性

技术的不确定性是指为了完成一项任务，员工必须收集的信息量和必须制定的决策数。技术的不确定性决定了员工工作是应设计成外部控制还是员工的自我控制。如果技术的不确定性较高、员工工作必须掌握信息和制定决策，那么员工的工作可以设计为自我控制。反之，如果技术的不确定性较低，员工几乎不需要掌握什么信息时，员工的工作就应该设计成外部控制，由主管人员、规章制度、时间进度表进行控制和监督。

(二)员工工作方式的权变设计

⑩爱新觉罗·弘历:《题文园狮子林十六景有序甲午》，参见张橙华《狮子林》，古吴轩出版社1998年版，第151页。

1.基于员工个人需求的工作设计

员工工作设计要与员工的个人需求相适应，否则就会导致错误的工作设计。例如，一家企业的管理人员发现，某部门6名员工的工作质量低，于是对其工作流程进行了重新设计，以增进成员之间的互相交流。但是，这项措施却降低了员工满意度，人员之间的冲突增加了，工作质量的表现依然很差。原因在于这家企业对员工的工作设计没有与员工个人需求相适应，因为该部门员工的发展需求和社会需求都较低，员工们都持有“我只想来上我的班，做我的工作，拿我的薪水”的想法，而该公司却按照高发展需求和高社会需求来设计员工的工作，导致员工绩效和满意度都低。因此，工作设计要根据员工个人的社会需求和发展需求的不同而不同，具体见图1。

图1指出了员工个人的发展需求和社会需求的不同组合下的工作设计类型。在方格1中，员工的社会和发展需求相对较低，传统的职务最有效。在方格2中，员工的社会需求较低而发展需求较高，丰富化的职务最令人满意。在方格3中，员工拥有高度的社会需求和发展需求，在这种情况下，自我管理团队是最合适的。在方格4中，员工的社会需求高而发展需求低，传统的团队工作方式是最合适的。

2.基于技术因素的员工工作方式的权变设计

员工工作设计要与技术因素相符合，要根据员工工作的不确定性和相互依赖程度来设计工作方式。具体见图2。

图2指出从技术因素看，不同程度的互相依赖性和不确定性的组合下，最高效的不同类型的工作方式设计。在方格1中，技术依赖性和不确定性都较低，工作方式应设计为传统的职位，即员工的协作性和自我控制程度都较低。在方格2中，技术的互相依赖性低而技术的不确定性较高，职务应设计为员工自我或内部控制模式的个人职位，即丰富化职务。在方格3中，技术的不确定性和相互依赖性都较高，员工工作应设计为自我管理团队方式，团队成员要具有多重技能、决策自主权并要密切联系和互动。在方格4中，互相依赖性高而技术的不确定性低，职务应设计成传统的工作团队，成员间按照规章制度、程序、主管命令等彼此协作，限制员工的自我控制程度。

四、 授权赋能于团队

当今世界，科学技术发展日新月异，市场竞争越来越激烈，顾客需求越来越多样化，为了增进组织绩效和员工个体发展，组织越来越需要以自我管理团队为基本工作单位，越来越要以自我管理团队方式来有效地开展工作(Sundstrom,1999；Bowen and Lawler, 1992)。作为拥有力量和充满能量的一种工作方式，自我管理团队范式的本质和关键是让成员拥有权力和赋予员工能力，即授权赋能(Empowerment)于团队。谷歌(Google)、通用电气(GE)、思科(Cisco)、施乐(Xerox)、波音(Boeing)、宝洁公司(P&G)等都在组织层面或是在特定的某个部门使用授权赋能的团队工作范式。美国一项对小公司的调查也表明：68%的小公司在不同程度上应用授权赋能的工作团队。众多的实践证明，授权赋能于团队能使自我管理团队及组织卓有成效并能激发员工的兴趣和潜力。

(一)授权赋能于团队的内涵

授权赋能(Empowerment)这个术语可以追溯到二十世纪四、五十年代关于员工参与、权力让渡、工作丰富化等概念和实践。早期人们认为授权赋能是将权力让渡于员工，如伯克(Burke, 1986)提出授权赋能是“赋予员工正式的职位权力”，Mainiero(1986)认为授权赋能是领导者授予员工决策权的管理行为。到了20世纪80年代后期，人们开始认为权力是一个广义的概念。如Thomas和Velthouse(1990)认为，权力并非专指官方权力或职位权力，权力还可以表示能力、能量。Srivastava 等(2006)认为，授权赋能既指将权力授予员工，也指赋予员工完成工作的能力。Barner(1994)认为所谓授权赋能就是授予员工职权并提高其工作能力、赋予其能量、发挥其潜能的过程。 因此，授权赋能于团队注重授予成员自主决策权，强调信息、知识和技能分享，强调员工工作的丰富化，让员工承担技能多样化、具有统一性、意义性的重要的工作，并使他们及时得到关于工作绩效的反馈，关注员工工作能力和自身素质的提升。

关于授权赋能于团队的特点，众多学者都进行了研究与探讨。如Thomas和Velthouse(1990)认为团队的授权赋能可以从工作意义感、能力感、自我选择和影响力四个维度来测量。Spreizer(1992)将授权赋能的团队定义为由意义感、胜任力、自我决定和影响力四个知觉因素构成的多维结构。Menon(1999)从员工个人心理认知角度进行界定，认为团队的授权赋能包括三个维度：控制感、胜任感和目标内化。我国学者李超平(2006)对团队的授权赋能进行了验证，认为授权赋能是一个包括工作意义、自我效能、自主性和工作影响的四维的构念。

综合众多学者的观点，本文认为授权赋能于团队具有四大特点：能力感、意义感、自主性和影响力。授权赋能于团队能够使员工个体产生积极的心理状态，使员工体验到高的自我效能，体验到工作的意义、自主性、责任及自身的影响力，从而产生高的组织绩效和员工工作绩效，如图3所示。

1.能力感。能力感也称为胜任感、自我效能感，指团队成员对自己及团队是否拥有高效完成任务所需的技能、能力及知识的感知，是员工对个人及团队工作能力、集体能力的信念和自信心。高绩效团队的成员对自己及团队的力量和完成工作的能力充满信心，展现出为组织做出贡献的自信与意愿。授权赋能的团队成员具有强大的能力感。如海尔公司的授权小微团队自己负责产品设计、整合全球资源制造、销售等，使员工在干中学，学中干，提高了工作能力和素质，自我效能感不断增强。

2.意义感。意义感是指团队成员对自己和团队承担的工作和任务所产生的价值判断和价值感受。授权赋能的团队成员具有强的意义感，视团队的目标和任务为有意义和有价值的事情，对任务和工作发自内心地重视，会积极探索创新性的工作方式对待普通寻常的任务，有着很强的共同完成任务的集体使命感，对完成团队任务表现出自豪感。正如海尔公司的一个小微团队的成员所说：“感觉现在自己的工作不再像以前那么工具化，更能体现出个人的创造力，体现出个人的价值与尊严。”

3.自主性。自主性指团队及其成员对工作、行为和过程进行控制、选择的权力。授权赋能于团队，就是赋予成员自主决策的话语权和选择权，让成员自由地配置资源、自主决定工作方法、工作进度、工作程序等。授权赋能于团队即将成员视为组织的主体，而不是被动的命令执行者。当控制和责任由外部的管理者转移到团队手中时，成员将会体验到更多的授权赋能。如海尔公司让渡决策权、用人权和利润分配权给小微团队，为小微团队创业提供服务和平台。

图3　授权赋能于团队的特点与效用

4.影响力。影响力指团队及成员关于自己能够影响组织战略、管理或者经营绩效的信念和感知。授权赋能水平高的团队会认为团队的工作对于组织具有重要意义和影响。具有授权赋能感的团队成员能会认为自己有影响力，会积极参与组织决策、主动服务于顾客、坚信所承担工作的重要性，更把自己看成是具有能动性的环境主体而不是具有无助感的环境客体，会努力做出自己的贡献，他们干劲十足。如海尔的雷神团队通过自己的努力，把游戏笔记本做到行业第二，2014年给海尔集团上缴了1200万元净利润，感受到了自己对于公司强大的影响力，更点燃了他们创业的激情。

(二)授权赋能于团队的支持体系

1.授权赋能于团队的组织支持体系

虽然当今的很多组织都采用团队组织方式，但是效果却不尽如人意。授权赋能于团队的工作范式需要组织大环境的系统性支持(IIyatt & Ruddy, 1992)。德鲁克(Drucker)就曾指出，团队方式在增强员工满意度和责任感方面有着较大功效，但是对组织绩效并不总是具有持续性的作用。当组织只是在某个狭小范围内实行自我管理团队工作方式，但整个组织的氛围仍然以官僚制结构及命令式的高度集权管理为主，团队工作范式的效率就低下。如某小型纺织厂表面上授权赋能于团队，但是领导者其实并不鼓励团队自主管理，在员工报酬或是绩效评估方面也没有改变。正如这家企业的一位团队成员所说：“我们周围并没有发生什么实质性的变化，仍然是原来的员工做着原来的工作，只是说的不同而已。”因此，授权赋能的团队工作范式需要一种组织系统整体层面的支持性环境。例如，海尔公司为了支持其小微创业团队，在集团范围内积极搭建平台，提供管理机制、资源和资金。授权赋能于团队工作范式的成功需要组织系统在领导角色、生产以及服务系统、人力资源管理政策、社会支持结构等方面进行整合和变革，具体见表2。

表2　授权赋能于团队工作范式的支持性组织情境

(1)领导角色

缺乏高层领导者的支持，会使团队不能感觉到被授权赋能，只能感觉到被组织抛弃(Hackman, 1990; Lawler, 1986)。因此，高层领导是否支持是授权赋能于团队的工作范式成功的动力(Druskat & Wheeler, 2003； Sims & Manz, 1984)。授权赋能于团队所需的领导风格与传统工作范式具有具有本质的区别，需要领导者在观念和行为上发生180度大转弯，要由传统主管向授权赋能型和变革型领导者转变，要由日常工作安排的角色向为团队及其成员提供所需资源、便利条件和服务的角色转变(Druskat & Wheeler, 2003)。正如Manz和 Sims(1987)所认为的，授权赋能的团队领导者要引领其他人领导他们自己。Kirkman和Rosen(1999)也发现了授权赋能型领导对团队的授权赋能有着积极影响。具体而言，授权赋能于团队需要领导者采取如下的行为方式：允许团队成员掌控自己的工作，鼓励成员自行解决工作上的问题，培养和强化成员自己解决问题的技能，创造能让团队成员自己设立目标的环境，信任团队的能力和力量，让员工自己对他们的工作负责等。

(2)生产和服务系统

授权赋能于团队需要一种恰当的生产和服务系统。当组织的生产和服务系统允许员工做以下工作时，团队成员将更可能获得授权赋能感：员工能随时获得生产力、质量和客户服务的信息，员工自己能确立生产和服务标准，员工承担责任制定质量标准并有权力采取行动解决质量问题和为顾客提供优质服务，员工能够获得关于生产和服务的学习和发展机会，允许员工能超越部门界限相融合，能与组织内外的供应商、顾客共同解决问题。如美国德克萨斯州Conoco工厂赋予了员工快速采取行动解决自动化生产线上问题的权力，他们解决问题的时间由过去的2-3小时缩为大约20分钟。

(3)人力资源管理政策

授权赋能于团队的工作范式需要相应的人力资源系统的支持。组织的人力资源管理政策要能够引导和促使员工着眼于团队的整体成功和团队目标，而不是成员个人的成功和个人目标。以下的人力资源政策将会促进授权赋能的团队工作范式：员工履行和承担招聘、培训、绩效考核、奖惩等职能。如海尔公司让小微创业团队自己决定内部薪酬，团队认为谁的创意设计、用户反馈和迭代创新贡献大，谁的薪酬就高。要采用以团队绩效为基础的薪酬制度和奖励体系。如美国Conoco公司的商业营销团队成员的工资中，60%的报酬取决于是否达到团队目标，40%的报酬取决于是否完成个人目标。思科公司(Cisco)的高层管理人员30%的年度奖金取决于高管与其他人的良好合作。位居财富50强的某企业完全采用了以团队绩效为基础的薪酬结构，所有的团队成员都会基于整个团队的业绩拿到完全相等的工资报酬，该公司希望这样做能向现有的员工及潜在员工传送这样一个强烈的信号：他们在工作时，首要考虑的是整个团队的福利。同时，团队成员应该用同级评估法相互评估绩效。

(4)社会结构

授权赋能团队工作范式需要构建一种支持性的社会结构。所谓支持性的社会结构是指有利于授权赋能的团队工作范式的物质的、社会的、心理方面的资源和工作环境(Spreitzer, 1996)，如组织结构支持团队成员间公开交流、密切沟通、自由共享和交换信息、跨团队合作与协调等。科尔曼和柔森(Kirkman & Rosen, 1999)将社会结构称之为“心理安全”。当团队处于一个相互推诿责任、分而不合、甚至相互恶意竞争的社会结构中，团队的工作效率就会大大降低。Kirkman和Rosen(1999)也指出，一种支持公开沟通和合作的社会结构与授权赋能团队范式之间存在着正相关的积极关系。摩托罗拉(Motorola)公司的所有团队每一季度都会集聚在一起，分享团队好的经验，并从其他团队那里得到反馈。这种鼓励交流、互动和协作的社会结构增强了员工对团队授权赋能工作范式的积极感知。总之，能够促进授权赋能团队工作范式成功的社会结构包括：团队及成员能够分享重要的战略信息，能够获得其他团队的资源和支持，能够与其他团队及员工频繁交流，团队及员工可以制定规则和政策等。

2.授权赋能于团队的员工个人支持体系

授权赋能于团队的工作范式，不仅需要组织层面的支持，还需要员工个体层面的支持，要使员工改变认知、态度和行为，以与授权赋能团队相协调。

(1) 使员工具备知识和工作技能。授权赋能于团队意味着让员工承担更多的工作和责任，因此管理者应该注重培养员工追求进步和成长的内在动力，使员工愿意自动学习，掌握足够的知识和多种工作技能，这样才能保证每个员工都能有足够的能力承担不断加重的责任，能够胜任团队复杂的、具有挑战性的工作。

(2) 培养员工的自主性倾向，提高员工的自控力。授权赋能于团队就是赋予员工自由选择的权力及让员工自我控制，因此管理者应不断培养员工的自我管理意识和自主性倾向，提高员工自我约束和自我控制的能力，使他们能够独立地做出决策以及有能力独立地诊断问题、分析问题和解决问题。

(3) 培养员工的沟通意识与合作精神。授权赋能于团队是让员工之间形成合力共同努力工作，以更好地实现组织目标。因此，管理者要培养员工与人沟通的意识与技能，培养员工与人合作的精神及能力，培养员工与他人和谐相处的性格，使员工愿意互帮互助，愿意共享知识和信息，使员工愿意被他人评价、检查和监督自己的行为。

(4) 培养员工的灵活性及对不确定性的高容忍度。授权赋能于团队意味着员工需要根据环境与工作的需要，随时地调整自己的角色和职责，因此管理者要注重培养员工的灵活性，使员工能够根据具体情况的变化而灵活地调整工作角色、工作内容与工作方法等，要培养员工对工作的模糊性和不确定性的高容忍度。

(5) 使每个员工都能接受跨职能的交叉培训。授权赋能于团队需要员工具有足够的能力来完成具有完整性和多技能性的工作，因此管理者要通过相应的奖励机制和薪酬制度，使员工愿意接受交叉性的工作培训并保证员工能从交叉培训中获益。

(6)使每个员工对组织管理系统满意。授权赋能于团队意味着组织要实施以团队为基础的奖励政策、薪酬和绩效管理体系及同级评估、让员工完成新成员的选拔和培训，因此管理者要注重通过调查、教育、访谈、倾听、让员工参与其中等方式，提高员工对组织管理政策的满意度，这样才能保证授权赋能于团队的高效能。

五、结束语

组织绩效的改进、员工工作效率的提高及员工个人的发展，在很大程度上取决于有效和正确的工作设计。科学的工作设计应该能够激发员工更高水平的满足感和积极性。员工工作设计有工序法、激励法和社会技能系统法等三种方法，它们分别产生了传统的职位和传统的工作团队、丰富化工作和自我管理团队四种类型的工作方式。这四种工作方式可以根据技术因素和员工个人需求因素两方面的维度，进行权变选择和设计。其中，随着当今世界科学技术日趋进步、市场竞争日益激烈及顾客需求日渐多元，自我管理团队越来越成为高效率的工作范式。为了使自我管理团队工作范式发挥其应有的作用，需要授权赋能于团队，并需要在组织层面和员工个人层面进行变革，构建支持性体系。在组织层面，需要不断变革领导风格、生产、服务系统、人力资源管理政策等；在员工个人层面，需要深入员工内心层次，改变他们的态度、认知、观念、价值观，使他们接受、认可和支持组织授权赋能于团队的工作方式。

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[责任编辑：张晓娟]

Study on Job Design and Powering Up Teams

MAO Wen-jing

(School of Business Administration,Inner Mongolia University of Finance and Economics,Hohhot 010070,China)

Abstract:Scientific job design decisions to perfect the organization and employee. Effective job design should stimulate the enthusiasm of the staff and improve organizational performance. Effective job design should be based on technical factors and personal needs. As a way of efficient job design, self-managed teams need empowerment and to build support systems on the organizational and the individual level.

Key words:job design; empowerment; high performance team

[中图分类号]F270.7

[文献标识码]A

[文章编号]2095-5863(2016)02-0080-08

[作者简介]毛文静(1968-)，女，山东平度人，内蒙古财经大学工商管理学院教授，博士，从事企业管理研究.

[收稿日期]2015-12-04