浅议基于生命周期的航空集团公司预算管理体系的构建

周志敏

摘要：本文分别对处于初创期、成长期及成熟期的航空集团公司预算管理体系的构建进行了探讨，包括不同阶段所实施的预算管理模式、管理的重点以及考核等内容。

关键词：生命周期 航空集团公司 预算管理体系

中图分类号：F234 文献标识码：A 文章编号：1002-5812（2016）07-0038-02

预算管理作为一种较为成熟有效的企业内部管控方法，实现了对集团公司业务流、信息流的整合，是公司规划战略目标、控制日常活动、分散经营风险以及优化资源配置的重要手段。预算管理已成为国内航空集团公司高层决策与管理的核心内容。本文分别对处于初创期、成长期、成熟期的航空集团公司预算管理体系的构建进行了探讨，包括预算责任中心类型的划分、分权的程度、管理的重点、预算的期间及考核等内容，希望能够对航空集团公司提升预算管理效率提供一定的参考。

一、处于初创期的航空集团公司预算管理体系构建

（一）以集权管理为总体思路。纵观国内航空集团公司，在其纵向发展过程中，为节约成本、拓展业务范围，大多成立了诸如货运、餐食、旅游、工贸等子公司；在其横向发展过程中，为扩大市场范围、发展壮大公司规模，消化机队增长压力，基本都成立了分公司。航空集团公司发展初期，子公司主要目标是服务主业，譬如：工贸、旅游公司为主业节约销售费用，扩大销售；货运公司为主业扩大腹舱销售；配餐公司为主业节约旅客餐食成本，因此，子公司应作为成本中心或者内部利润中心管控。分公司此阶段主要目标就是扩大销售，占领市场，应作为费用中心管控。

（二）以制度建设为管理重点。

一是建立财务经理委派制度。为将集权管理落到实处，分子公司的财务经理均由集团总部派驻，财务经理可以在集团总部的授权限度内，代为履行对重大财务事项的审批权，可以及时地向集团总部反馈会计信息。

二是建立资金集中管理制度。处于发展初期的航空集团公司现金需要量大，回报率低，但风险居高不下，因而现金使用成本较高，且分子公司财务人员技术和经验缺乏，这时航空集团公司适宜选择拨付备用金模式来集中管理现金，收入由集团总部统一结算，各项开支采取备用金方式，由各个分子公司向总部申请进行支付。

三是建立分子公司预算管理制度。集团总部需建立集团范围的预算调整事项审批制度，明确此类事项的审批权限，明确分子公司权利和责任；分子公司应建立自身的预算管理组织体系，由分子公司负责人领导，对总公司负责，负责本公司的预算编制、执行控制及报告，并建立分子公司自身的预算管理制度；分子公司还应建立费用开支标准，控制费用。

四是建立多维成本核算制度。传统的制造业的产品成本核算方法可以用“先归集，后分配”来概括，选取合适的成本对象，按照料、工、费的分类，核算出单位成本。这种核算方法不能满足管理各个方面的要求，为此，应建立多维成本核算制度。航空集团公司成本核算应以组织、区域、航线、航班、机型等维度为基础，针对不同的成本项目设置不同的成本对象。细化成本核算之后，成本可以按各种维度进行归集，也是为今后将分子公司作为利润中心管理奠定基础。

（三）以少量财务指标考核明确导向。预算管理得以发挥作用的手段之一是与考核挂钩，集团化发展的初期，集团总部编制管理费用预算和统一经营预算，对分子公司考核以内部预算考核而非市场化考核为主，强调管理业绩而非经营业绩，选取少量的财务考核指标体现明确的导向作用。例如，对配餐公司的考核可选取“人均餐食成本”指标，引导配餐公司加强餐食成本控制；对货运公司的考核可以选取“货运净收入”（不扣除总部列转的营业成本），引导货运公司在控制自身费用的同时，扩大货运的销售；对于分公司的考核可以选取“销售贡献”而非“运输收入”，引导分公司扩大销售。

二、处于成长期的航空集团公司预算管理体系构建

（一）以利润中心为管控模式。经过集团化的初期发展，预算管理和责任成本观念初步建立，分子公司的预算管理体系初步建立并发挥职能，资金审批、绩效考核等配套管理制度也正常运行。随着经营自主性的加强和内部定价机制的完善，分子公司都作为利润中心。集团总部主要针对分子公司经营预算进行审批，以利润目标为导向，分子公司自身编制并负责预算“管理”，总部的作用在于预算结果“控制”。

（二）以预算的审核和监督为管理重点。集团化高速发展阶段，随着机队数量的增加，业务规模急速扩大，为调动分子公司的创造力和积极性，必须赋予其相应的责任与权利，随着组织分权化程度的加强，预算管理上就需要对分子公司作为利润中心。集团总部对分子公司预算管理的重点应该放在预算的审核及监督上。编制年度预算时，分子公司应向总部提交年度预算计划书，除包含预算报表之外，还应包括年度经营计划和预算保障方案，说明公司为实现预算采取的各项措施。集团总部审核的重点应放在预算编制的假设是否合理、预算利润是否超出或低估了分子公司的盈利能力等。除重大资本性支出需报总部审批外，分子公司自行进行日常预算管理，分子公司应定期向总部报送预算执行情况及分析，说明预算执行进度、预算差异产生的原因分析和今后拟采取措施等。另外，由于预算的完成情况与激励机制挂钩，各级责任中心就会产生盈余管理的动机，可能出现虚报或隐瞒利润的情况，因此，集团总部必须对分子公司实施定期的财务审计和不定期的管理审计，保障预算管理的有效性。

（三）以客观指标为主，主观指标为辅考核。集团高速发展阶段，各板块之间的协调发展很重要，这个时期的行为对未来的影响十分重大，因此对集团成员除采用利润等财务指标进行考核之外，还应体现对集团的协同效应的关注，同时也应关注当今行为与未来结果之间的关系。为体现出明确的导向性与可衡量性，这个时期的考核指标需以客观指标为主，主观指标为辅。

（四）细分预算期间。以季度为周期比以年度为周期更利于预算的分析与控制，集团化高速发展阶段导致计划的不确定性也需要更短的预算期间。在此阶段，可以从生产计划和销售预算入手，采取如下方式进行预算管理：在编制年度预算的基础上一季度调整一次，先将年度预算分季，并将第一季度分列各月的明细数字，以便监督和控制预算的执行，至于其他三季度的预算则可以先粗一点，只列各季总数；到第一季度结束后再根据市场情况的变化，对第二季度的预算进行修正，按月细分，以此类推。这种类似于滚动预算的管理方式有利于根据执行情况对预算加以修正，更能发挥预算在企业经营管理中的作用。

（五）完善内部定价机制。主业与各子公司之间存在互相使用资源、产品、服务的情况，例如货运公司使用飞机运输货物，配餐公司为总部提供机上餐食，广告公司利用飞机做机上广告等。如果将子公司、专业化公司等主体作为利润中心考核，就必须明确集团总部与子公司之间的定价政策。科斯的企业理论认为，企业和市场是配置资源的两种方式，企业之所以存在，是因为企业内部的交易成本要低于市场。因此建议制定内部定价时参考市场价格，有利于提高集团内部的效率。特别注意的是，制定子公司等利润中心的预算指标和计算实际利润时，都会遇到内部交易定价的问题，为了避免预算执行中的道德风险，在制定利润预算前就需要针对以往经常发生的内部交易，制定出详细的定价方案。

三、处于成熟期的航空集团公司预算管理体系构建

（一）以战略管控为指导思想。经过集团化的初期和高速发展阶段，预算管理观念已经深入人心，内审机制、内部定价、绩效考核等配套管理制度也有效运行，航空集团公司总部提供战略支持，分公司作为利润中心，子公司作为利润中心或投资中心，集团总部的作用在于通过战略控制来保证企业集团的正常运行，而不从事具体的经营业务。

（二）采用标杆指标考核。这个时期，可以参考超越预算的理论所倡导的，采用相关的标杆指标来代替预算指标进行考核。具体做法是，可以选择一个标杆企业，评价责任中心业绩时，将实际指标与标杆企业相关指标比较。使用这种方法，可以避免事前制定预算指标值时信息不对称以及预算执行过程中的道德风险（达到预算目标就不再努力），也可以部分反映由于市场不确定性造成的预算值不能适应环境的变化。但是，采用标杆指标考核的难度在于外部数据的取得，因此需要与预算指标相配合。

（三）实施滚动预算管理。滚动预算管理是将预算期始终保持在一定时期（一般为一年），每过一个季度或一个月，就根据新的情况进行调整和修订后几个期间预算，并在原有的预算期末补充一个期间的预算管理方式。集团化高速发展阶段的预算期间细分为滚动预算管理建立了基础，而且集团化发展的成熟期企业内外竞争环境相对比较稳定，易于未来事项的预测。滚动预算能保持预算的完整性、继续性，有利于从动态预算中把握企业的未来。同时，能让管理者始终保持对未来一定时期的生产经营活动作周详的考虑和全盘规划，保证企业的各项工作有条不紊地进行。由于预算能随时间的推进不断加以调整和修订，能使预算与实际情况更相适应，有利于充分发挥预算的指导和控制作用。但是采用滚动预算的方法，预算编制工作比较繁重，因此使用信息系统对于简化预算编制工作是必不可少的。

（四）设立财务公司。成熟期航空集团公司的规模发展到了一定程度，新增固定资产投资并不多，有较多的现金流入量，这一阶段公司利润转化为现金的程度较高，航空集团公司应设立财务公司对集团投资进行管理，以增大集团持有现金的收益。

四、总结

航空集团公司应根据自身所处的阶段构建预算管理体系，初创期应以集权管理为总体思路，关注自身组织建立和制度建设，以单一考核指标明确导向；成长期应在细化预算期间和完善内部定价基础上以利润中心为管控模式，以预算的审核和监督为管理重点，以客观指标为主，主观指标为辅构建考核指标体系；成熟期应以战略管控为指导思想，考虑设立财务公司，实施滚动预算管理，采用标杆指标辅以预算指标进行考核。

参考文献：

[1]于增彪.关于集团公司预算管理系统的框架研究[J].会计研究，2004，（08）.

[2]薛娟.基于企业生命周期的预算管理模式的选择[J].时代金融，2011，（21）.