建筑施工企业营改增时代的风险管理

骆希干

摘要：2月22日，住建部发布了《关于做好建筑业营改增建设工程计价依据调整准备工作的通知》，标志着建筑业全面进入了营改增时代，实行营改增有效解决了重复征税问题，也给企业带来一系列的风险，本文对营改增后建筑施工企业面临的财务风险和运营风险进行分析，并提出风险管理对策及监督整改机制。

关键词：营改增；建筑企业；风险管理

中图分类号：F810 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）007-000-02

一、引言

2月22日，住建部发布了《关于做好建筑业营改增建设工程计价依据调整准备工作的通知》，明确建筑业的增值税税率拟为11%，通知给出工程造价计算公式：工程造价=税前工程造价×（1+11%）。其中，11%为建筑业拟征增值税税率，税前工程造价为人工费、材料费、施工机具使用费、企业管理费、利润和规费之和，各费用项目均以不包含增值税可抵扣进项税额的价格计算，相应计价依据按上述方法调整。

根据国资委《中央企业全面风险管理指引》有关规定，企业风险，指未来的不确定性对企业实现其经营目标的影响。企业风险一般可分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险等。风险管理，就是人们对潜在的以为损失进行辨识、评估，并根据具体情况采取相应的措施进行处理，即在主观上尽可能有备无患或在无法避免时亦能寻求切实可行的补救措施，从而减少损失或进而风险为我所用。

正确识别营改增后建筑企业面临的风险因素，加强对风险的预防和控制，减少和避免风险损失，充分享受营改增的改革红利是建筑施工企业目前面临的重要课题。

二、营改增后建筑施工企业的风险分析与影响

（一）财务风险与影响

1.税负。据统计，建筑工程总造价中，建筑业人工费占比高达35%以上，无法取票却没有相应的抵扣政策；根据财税[2014]57号，施工企业购入商品混凝土及砖瓦石料即使取得增值税专用发票，也只能抵扣3%的进项税额，将增加8%的纳税成本；“甲供材”使施工单位无法抵扣材料进项税额；营改增前购置的设备已纳进项税额在“营改增”后无法抵扣；动产租赁业购置资产后，其租赁收入17%的销项税额无可抵扣税款，建筑工程款、材料款相互拖欠的“三角债”引起时间差造成企业进项税额无法及时抵扣；建筑工程项目分散在全国各地，发票的收集和认证工作难度大，无法再180天内认证完毕，“营改增”执行11%的税率，势必加大建筑业“营改增”的实际负担，会造成新的税负不公，增加企业实际税收负担。

2.现金流。由于建设企业验工计价款的支付经常性滞后，且验工计价款支付时直接扣除5%-0%的预留质量保证金、垫资款和暂留金等，导致建筑企业需要垫付未收回款项工程的税金。同时，由于建筑企业可能对分包商、材料商拖延付款，得不到其开具的增值税发票，导致无法进行抵扣。这些都会导致企业经营性现金流量支出增加，加大企业资金紧张的局面。此外，由于实行“营改增”后购买固定资产能够抵扣进项税，将可能增加建筑企业的投资冲动，进行大规模投资，其融资产生的利息压力将加大企业流动资金紧张的程度，甚至会影响到企业的生产经营。

3.负债与利润。增值税是价外税，企业购置的原材料、辅助材料等存货成本和机械设备等固定资产入账价不含进项税额，在企业采购价格一定的前提下，企业的资产总额将比“营改增”前有一定幅度下降，在企业已有负债数额不变的情况下，资产负债率必然上升。建筑业属于微利行业，周期长、账期也长，一般建筑企业净利润只有3%，营改增后，收入由价内税形式调整为价外税形式，营业收入从原来的营业税收中剔除了应交纳11%的增值税销项税额，收入降低。“营改增”后，由于各种因素影响，进项税额并不能完全抵扣，这会侵蚀企业的利润总额。

（二）运营风险与影响

1.公司经营模式。目前建筑施工企业的主要经营模式有五种——自管、直管、委管、挂靠和联合体施工。在这样的经营模式下，在总承包签订下，实施过程涉及三个主体，即业主、中标方和施工方。业主即甲方，中标方即中标或投标单位，具体承接施工的单位即为施工方。在实行增值税的管理下，要求不同法人或不同纳税主体之间必须符合增值税的链条抵扣，这就和营业税制下有了很大的区别。营业税下我们在统一的集团内部进行施工方和中标方不一致的情况下，基本上按全额交纳营业税，不管中标方是如何进行税金的分摊，最终不影响施工方。在“营改增”后目前的经营模式不适应增值税的要求。

2.工程投标。营改增后，建设单位招标概预算编制也将发生重大变化，相应的设计概算和施工图预算编制将按新标准执行，对外发布的公开招标书的内容也将进行相应的调整；关于成本费用中增值税奖项款项的划分变得更加困难，使投标书的编制难度加大，并且建筑行业的投标总价中计入了增值税，这与其价外税的的税种属性相矛盾。

3.工程分包。工程项目施工普遍存在分包现象，一般分为专业分包和劳务分包两种模式。在“营改增”后，专业分包企业也能提供税率为11%的建筑业增值税专用发票。但是，基于专业分包内容及结算特点，存在分包结算滞后导致进项税抵扣不及时和分包成本中材料、设备部分的进项税抵扣不足等问题导致销项税抵扣受影响。

劳务分包除了具有资质的劳务分包外，现场还大量存在劳务派遣、内部作业层队伍、挂靠队伍等形式的劳务分包。这些劳务分包形式，在“营改增”后对施工总承包企业存在以下影响：对于目前只能提供服务业统一发票的劳务分包方，在“营改增”后仍然只能按服务业开具发票，不能向总包方开具增值税专用发票，造成总包方将无法抵扣进项税。劳务派遣企业不具备建筑施工资质，在“营改增”后，不能开具建筑业增值税专用发票；内部作业层队伍形式的劳务分包，由项目部与队伍签订内部经济承包协议，以工资单形式结算和支付。因队伍自身未取得国家工商行政注册，且无相关的资质证照，不能开具增值税专用发票；总承包企业与被挂靠企业签订劳务分包合同，并取得被挂靠企业开具的发票，但分包价款由总承包企业直接支付给挂靠队伍，收款方与合同主体、发票开具主体不一致。这种形式下，造成 “三流不合一”，给总承包企业带来了法律风险和后期的审计风险。

4.工程成本。工程成本主要包括直接人工费、直接材料费和机械使用费。建筑劳务公司多数是小规模纳税人，劳务工资的进项税无法抵扣，农民工提供零星劳务产生的人工费，也没有增值税发票，无可抵扣的进项税额，势必加大建筑施工企业的人工成本。占成本的4%～5%的地材和甲供料无法取得销项税抵扣、建筑混凝土生产企业的增值税适用税率太高导致直接材料成本增加。营改增前购进的固定资产无进项税额扣除、动产租赁业因没有抵扣税项转为小规模纳税人或是个体户，只缴纳3%的增值税将提高机械使用成本。

三、营改增后建筑施工企业的风险管理对策

（一）加强纳税筹划，减轻企业税负

一是要尽量足额取得增值税专用发票，提高进项税扣除额。加强源头控管，从材料采购环节抓起，尽量选择有一定知名度、能提供增值税专用发票、行业口碑信誉较好的供应商；对于甲供材料建议改为签订甲方、总包单位和供应商三方协议，供应商给总包方提供可抵扣的进项税发票，总包方开具同样金额发票给甲方，作为工程款的一部分，从而大大降低企业税负。二是要优化资产结构，减少固定资产在“营改增”之前投入，在营改增后提高机械化程度，引进先进的机械设备和流水线，减少作业人员，降低人工费支出的同时降低企业的税负。三是要合理确认纳税义务时间及税款缴纳时点。针对建筑工程生产周期及收款周期与增值税的纳税周期不匹配问题，建议建筑企业签定合同时合理确定付款时限，降低周期长的跨年工程中垫付大额税款等问题；四是要做好税务统筹工作，对于税负过高企业符合增值税税收优惠的条件，就要申请过渡性财政扶持，通过税收优惠来降低对企业的税负影响。

（二）改革企业管理模式，改善企业经营方式

针对不同的管理模式，建议首选自管模式；如果不得不采用只管模式，应当积极追求集团内部分包的合理性，由一方承担税负，避免资金流的过度支出；应当尽量减少甚至杜绝委管模式和挂靠模式；如果以联营模式中标，建议联合体企业芳芳分别与甲方签订合作协议，各自安排具体负责工程内容向甲方开具增值税专用发票。

当前，大部分建筑企业都是采取直管模式，这些企业下属的工程子公司资质普遍比较低，竞争能力不强，都是由集团公司资质投标中标后再分包给下属子公司负责施工，在营改增之后集团和子公司都是独立的纳税主体，建设单位即业主以及集团公司都不能在进行代扣代缴。因此，建筑企业应该对这种管理模式进行调整和完善，通过建立独立的财务核算中心专门负责利润的管理，参建的子公司只负责施工，最后才参与利润的分配，不需要单独核算。

（三）提高财务人员素质，加强财务管理

营改增后，在购进材料、发出材料、与甲方验工计价、给分包方验工计价等各个环节可能都涉及增值税相关的核算，要进行增值税的抄税、报税、认证工作，还要进行附加税费和个税的申报缴纳，加大了工作量和操作难度，较以前征收营业税来讲，对涉税管理、账务处理的影响就较大，对会计核算要求更高了。因此，应加大财务人员培训学习力度，加强对增值税法、建造合同等专业知识的培训，提高财务人员应对相关财税变化和账务处理的能力。要合理控制资金流向和加速资金周转，加强应收账款的清理、清收工作，尽量提高资金的利用率，确保企业资金的安全性和高效性。同时在进行项目成本预算时，通过对企业现有的工程预结算系统、成本管理系统、财务会计系统做出合理的评估并做出科学测算和调整，做好企业财务的管理监督。

（四）建立企业营改增实施管理体系，提升企业内部管理水平

建筑企业应以规范纳税行为，减少纳税环节，降低企业税负，防范税务风险为导向，对经营方式、管理模式、经营开发管理、项目成本管理、工程结算管理、增值税财税管理、合同管理、制度流程调整、信息化管理等方面做出详细的规定，形成经营管理（开发）部门、成本管理部门、财务管理部门、采购部门、法务部门等相关部门及管理要求的一个管理体系。各相关职能部门明确分工、梳理管理制度、工作流程及工作内容。实现企业全方位、全层级、全流程的管理优化和变革。

四、风险管理策略和方案的监督改进机制

为了确保建筑企业风险管理策略和方案的有效执行，风险管控职能部门和业务单位应有效开展自我和相互监督及改进工作，把重大风险管理策略和解决方案分解落实到相应的业务流程，制定修订控制措施和规章制度，落实管理职责，执行管控措施，融入日常管理，保证有效性和可操作性，加强部门间、流程节点间的相互监督，做到风险可控。企业的审计部门需组织实施风险管理和内部控制评价工作，监督执行重大风险管理策略和解决方案，发现问题，提出改进建议。

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