城市电视台的第二次突围

易前良

摘要：上世纪九十年代末，城市台遭遇“四级办”以来的第一次结构性危机，最终借助民生新闻，成功突围。当下面临互联网带来的困境，城市台再次遭遇结构性危机，亟待实现第二次突围。本文通过实地调研和行业跟踪，发现一些城市台正试图从内容创新、活动营销、媒体融合和机制再造等方面发力，具体路径有“借助品牌节目以点带面”，“透过活动营销构建产业圈”，“通过媒介融合实现屏网地三者互动”，“通过机制再造使人才管理和内容生产市场化”。从这些方面持续深入推进，城市台可望成功转型。

关键词：城市电视台 内容创新 活动营销 媒介融合 机制再造

传统广电正在承受来自互联网行业，甚至是话语层面的压力，学界和业界都在谈融合转型的问题。然而，进一步来看，广电虽自成一统，但其中差异甚大，央视、省级卫视、省级地面频道、地市级城市台和县级城市台，构成金字塔式的行业格局，压力层层传导，首当其冲的是县级和地市级城市台。目前，我国有330多家城市台，2800多家县级台，体量庞大，分布面广，它们的命运如何，直接决定广电转型的成败，这是传统广电发展的最大“现实”。

城市台的诞生源于1983年的“四级办”政策，该举措在当时是权宜之计，旨在解决中央财政困难与大力发展广电传媒需求之间的矛盾。从1980年代到1990年代中期，城市台的日子还算好过，国家经济持续上行，广告需求强劲，媒体的自我扩张尚未到达上限；财政模式处于过渡期，媒体一面能自主经营，通过广告获利，一面地方财政仍给予一定支持。此一状态延续至1990年代后期，难以为继，城市台遭遇“四级办”以来的第一次结构性危机。最终借助民生新闻，城市台充分发挥贴近本土的优势，将电视新闻社会化和本土化，在既有的行业格局中寻找到自己的定位，成功实现突围。

当下，互联网、社交媒体和信息通信技术日益普及，与社会机制、资本逻辑相互嵌入，型构新的传播生态。在此背景下，传统媒体遭遇“断崖式下滑”，出现话语权旁落、机构空心化、广告收入持续走低等趋势，城市电视台自诞生以来再次遭遇结构性危机，亟待实现第二次突围。当然，城市台差异很大，在新形势下的发展呈现马太效应，有些早已在积极探索，颇有逆势生长的气魄，如长三角地区的扬州台、苏州台和无锡台等。作为城市电视发展的标杆，这些媒体除了区域经济发达要素之外，还有自身运营方面的经验。发展现状趋好者都有一个共性，那就是“把自己的事业郑重定格在打造‘现代传媒产业集团的定位上，自觉与市场、与社会、与资本形成三大接轨”。①但具体情形值得深入考察，笔者通过实地调研和行业跟踪，对当前部分一线城市台的转型实践展开研究，从四个方面总结经验，试图为城市台的融合转型提供参考。

内容创新：借助品牌节目以点带面

内容是媒体生存的根本，没有优质节目，融合转型完全是一句空话。首先来看新闻节目，笔者在调研中发现一种迹象，一些城市台尝试突破民生新闻的类型，向“大新闻”升级。大新闻与民生新闻类同，报道取向仍是贴近本地，不同的是新闻素材不限于本地，而是着眼于国内国际重大新闻，但在报道的时候以本土视角为切入点，视野更开阔。例如，扬州台改变“双规”（在规定时间看规定内容的新闻）新闻模式，全天候设置五档整点新闻，实现滚动播出，从扬州人的视角报道国际国内重大新闻，从整体上做大城市台的新闻格局。

品牌节目足以成就一个媒体，省级卫视的发展就很好证明了这一点，没有《超级女声》就没有湖南卫视，没有《非诚勿扰》就没有江苏卫视，没有《中国好声音》就没有今天的浙江卫视。城市台也不例外，一线城市台基本上都有自己的品牌栏目，深植于本土文化之中，类型丰富，多为原创，比如苏州台的《施斌聊斋》，将评弹融入脱口秀中；扬州台的《扬州好佬》，用扬州方言表演谐剧。

城市台的品牌通常是潜心研发的原创，是体现媒体核心竞争力的重“点”，不可多得，但“点”可以带动面，可以围绕“点”打造多种类型的节目体系。近年来，娱乐节目是收视神器，卫视都在追，城市台也在用自己的方式追。具体的做法是，借用省级卫视的真人秀模式，注入较少的成本，用“素人”代替明星，优化游戏规则，做贴近本土的再造。扬州台的《相亲相爱》是个很好的例子，它借鉴《非诚勿扰》的模式，以服务为导向，创造性地将它制作成“青春版”与“再婚版”两个版本。再婚版《相亲相爱》切实地为那些渴求再婚的男女们牵线搭桥，既跟《非诚勿扰》形成差异化竞争，同时也帮市民解决了问题，收视和影响都不错。

活动营销：构建电视产业生态圈

传统电视的经营模式是“二元市场”。一个市场是媒体将内容出售给观众，观众将注意力交付给媒体，从节目研发、制作、流通到播出，形成封闭的产业价值链。另一个市场是媒体将观众的注意力打包，变成收视率，出售给广告商或企业，企业交付费用，两个市场通过广告连接起来。近年来，以广告为中枢的二元市场模式正遭遇挑战，我国经济增速下行，广告市场整体萎缩，而互联网的崛起又分流了一部分市场，剩下部分中的品牌广告集中流向全国性媒体，对于偏安一隅的城市台来说，必须另寻出路。

直面危局，传统电视必须转换思路，将经营产业链的模式升格为打造“电视产业生态圈”。有研究者认为，生态圈是指“电视台向用户提供服务的商业模式，和以往不同的是，电视台不再只是节目供应商和播出平台，而是与网站、电商、新媒体等合作，形成一种紧密合作，优势互补、利益共享、风险共担的新的生态关系。”②这一界定明确新模式不再以“节目制作和播出”为中心，而应该以用户（观众、企业和广告商）的需求为中心，注重节目和品牌的营销，以更开放的姿态，寻求与各个市场主体直接开展合作。需要指出的是，该定义强调线上的合作，对于城市台来说有点不切实际，因为将经营往互联网上延伸，需要具有全国性影响的优质内容作为支撑，否则，在浩如烟海的虚拟世界难获用户的关注。显然，在内容上不占优势的城市台不适合做线上的延伸，而适合往线下开发产品。

城市台的优势在于地利，即在区域化的地理空间中具有强大的传播影响力，所以，应该把重心放在线下。具体的做法是，根据市民的生活需求，结合本地的产业发展现状，在节目策划、制作、传播和营销各个环节，强化与特定产业（如房地产、汽车、旅游、婚恋、文化、美食和运动等）的关联，将节目制作转变为有针对性的内容运营，使节目成为产业的入口，探索新的业务形态。扬州台、苏州台等在节目策划与设置的前期环节，就明确将与哪个产业发生关联，该如何做业务延伸。一个节目的整合力度不够，就打造一系列节目，围绕产业链结构，形成信息产品矩阵，实现从“做收视率”向“做产业”的转变。

以内容为入口构建产业圈，只是一个思路，能不能做起来？能做多大？要看媒体本身的经营能力。囿于人力和资金之不足，城市台能做的还是有限。从调研的情况来看，目前普遍做法是“搞活动”，利用地理优势深耕本地市场。举办大大小小的活动已经成为城市台创收的主要手段，很多城市台一年要做数百场活动，大家都明白一个道理，“要想活，就得动”。2015年12月6日，由济南电视台主办的“2015年中国城市电视台广告案例实战峰会”上，汇聚了100多个活动营销的案例。③

媒体融合：从台网互动到智慧城市的建设

传统电视与互联网融合，大体而言有两种路径。一种是自上而下的大手笔模式，在互联网上直接搭建平台，将优质内容平移至线上，借助强大的IP资源与互联网音视频直面相搏，争取线上的注意力资源，如湖南电视台的芒果TV，经过多年经营，已初见成效。或者像江苏台那样，进行顶层设计，大力建设私有云，实现一云多屏的全媒体战略。城市电视台的资源禀赋和经营空间有限，不适合采用这种“一步到位”的模式，而需要慢慢摸索，自下而上分阶段推进。笔者通过实地调研，了解到“微信模式”是切实可行、性价比较高的做法。

具体的做法是，以“栏目”为主体，在微信平台上设立账号，用低成本的方式与观众进行适时互动，开展各种线上的评比活动，培育粉丝。电视台在微信上设立统一的第三方应用平台，将各个官微进行统合，统一信息聚合和分发。这样一方面能扩大栏目的影响力，另一方面可以了解观众的意愿和诉求，大量使用观众提供的新闻线索和素材，据此改造内容生产的流程，生产方式由PGC（专业生产内容）转变为“PGC+UGC（用户生产内容）”，实现“开门办新闻”和“开门办节目”。这种做法还有一个好处是，通过微信，媒体可以将各种地面活动的信息传递给用户，吸引更多的人参与，从而实现电视屏、线上与地面的互动。而当微信粉丝聚集到一定程度的时候，还可以在统一的第三方应用平台上经营广告，满足企业和广告商广告投放的可视化需求。

城市台之所以能充分利用微信实现与观众的互动，是因为它面向的是一个“准熟人社会”，由于天然的贴近性，通过深耕社交媒体可以强化与市民的关系。但这种模式难以有更大作为，最大问题是，因为在微信平台上互动，用户的相关数据为腾讯所掌握，电视台无法做进一步的数据开发。因此，城市台要想在媒体融合上走得更远，还需要进行整体的虚拟化建设，搭建私有云平台，改造内容产制的流程。在操作层面，可以注册成立由电视台控股的公司，专门推进。在此基础上，利用地方政府的政策优势，与互联网公司和电信运营商合作，在智慧城市建设中发挥积极的作用，这应该成为城市电视台融合发展的目标。在这一点上，无锡电视台和苏州电视台已开始起步，并卓有成效。

机制再造：人才管理与内容生产市场化

转型发展的本质是创新，创新涉及到各个层面，但最难的是制度创新。城市台长期浸淫在小环境中，是一种典型的周而复始的“静态经济”，④逼仄的格局具有高度确定性，仅仅依靠长期积累的经验和习性即可应付，制度创新的动力明显不足。现在危机来了，城市台船小好调头，正是制度创新的大好契机。

传媒制度自上而下，大致可以分为三个层面，即宏观的管理制度、中观的采编运营制度和微观的经营分配制度。⑤管理制度包括媒体属性、媒体与政府、媒体与媒体之间的关系，是改革的“深水区”，城市台一时或难有作为，但可以在制度结构的边缘处着手，在内容生产和经营、人员管理和利益分配等方面做些改进，实现“边际突破”。换言之，城市台完全可以在组织内部的运营机制上进行创新，改变吃体制饭的习惯，尽量与市场对接，激发媒体活力。城市台机制再造的目标建立高度市场化的生产结构，这个结构分前后两端，后端是人才管理制度，前端是内容生产机制。机制再造的路径简要而言就是两条，去行政化和去层级化。笔者深入考察扬州台的实践，从人才管理和生产机制两个方面进行总结。

人才流失是传统媒体面临的共同难题，对于城市台来说更为突出。解决人的问题，关键还是要靠制度，通过科学、合理的规则吸引人才，更重要的是要把已有的人才存量盘活，将创新主体变为利益主体，做到人尽其用。第一，在媒体内部建立人才资源市场。扬州广电集团采用双向选择的办法，除特殊岗位，一律竞聘上岗，所有员工在内部寻找自己的岗位，用人部门在市场中选择自己的员工。具体来说，就是实行“项目招募制”，由承担项目的主管全权负责，自行在内部市场中选择合适的人才。对于不能上岗的人员，通过待岗培训、内部退养、离岗经营等方式予以解决。

第二，铺设人才成长的双通道。过去员工的晋升只有“管理”这一条通道，优则仕，成长的空间有限，无法调动员工的积极性。现在“管理”之外再设置一条“业务”通道，从助理、高级到首席，只要完成对应等级的理论考试，业绩达到指定的标准，就可以从助理升至高级，再到首席，称号跟薪酬和权限直接挂钩。

第三，差异化的全绩效考核。将绩效作为考核内容，台考核部门，部门考核员工，逐月考核，年底再考核。将所有员工分为三条线，一线是与内容生产有关的，二线是做技术支撑的，三线是行政部门，考核内容和标准不同。在内容生产这一块，又予以区分，分为三大块：做新闻的（新闻中心）以影响力为主要标的；做文化创意节目的（文创中心）主要考察收视率；做线下营销类节目的（经济中心）主要考察经济收入。

第四，内容生产的团队化机制。团队模式的要义有二，其一，节目生产以“运营”为中心，打破过去“制作”与“经营”之间的障壁，将内容产品化，制片人转变为项目经理，广告营销人员编入团队，协同工作，共担风险，普通员工转变为“项目合伙人”。其二，团队具有准公司化的特点，从争取项目、人员配备到生产运营，再到利益分成，全部市场化运作。团队机制旨在培养市场主体，抓住“人”这个根本，锻造城市媒体的核心竞争力。团队发展到一定规模，可以之为基础成立公司，吸纳社会资本，以资本为纽带，突破城市的小格局，将城市媒体升格为区域性媒体。

结语

面临互联网带来的结构性困境，城市电视台试图从内容创新、活动营销、媒体融合和机制再造等几个方面发力，实现第二次突围。这些努力实际上是要解决传统媒体普遍存在的几大矛盾，事业单位与企业经营之间的矛盾、服务与商业的矛盾、节目制作与节目经营之间的矛盾、渠道封闭与全媒体传播之间的矛盾。四大突围路径的前三者显形于外，而机制创新潜藏于内，是发动机，为前者提供源源不断的动力，谁在机制创新上持续而深入，谁就能成功转型，并且有可能突破城市的地域局限，做大做强。最后需要指出的是，这四个方面必须紧紧围绕一个中心，那就是“内容”，媒体的根本永远是内容。（本文为国家社科基金“广电公共价值的践行及问责体系研究”（12CXW011）的中期成果。）

（作者单位：河海大学）

栏目责编：陈道生

注释：①朱剑飞，李赫斐：《城市电视的生存困境与发展路径》，《南方电视学刊》，2014年第4期。

②王小娟：《电视产业转型：从“产业链”到“生态圈”》，《中国广播影视》，2014年第22期。

③崔忠芳：《城市电视台活动营销有怎样的“动法”》，《中国广播影视》，2016年第1期。

④汪丁丁：《制度创新的一般理论》，《经济研究》，1992年第5期。

⑤陈怀林：《九十年代传媒的制度演变》，《二十一世纪》，1999年6月号。