基于组织结构视角的国有商业银行绩效管理研究

易昱烨

摘 要：2010年，中国农业银行实现A+H股上市，标志着国有银行股份制改革基本完成，在固定资产投资、营销费用控制、人员工资增长方面赋予了管理层更多的自主权，一定程度上为国有商业银行的转型发展创造了条件。然而，股份制改革并不意味着企业绩效的绝对性提高，基于战略的绩效管理是今后国有企业改革的重点[1]。本文从国有商业银行内部组织结构的角度出发，探索国有商业银行直线条线和职能部门及其主要负责人的绩效考核问题，认为上述两类部门（单位）及其主要负责人的绩效考核，应区别使用关键绩效指标考核为主导和360度反馈评价考核为主导的两类绩效考核方法。其中，对直线条线及其主要负责人应使用关键绩效指标考核为主导、360度反馈评价为辅助的考核方法，对职能部门及其主要负责人应使用360度反馈评价为主导、关键绩效指标考核为辅助的考核方法，这样的考核架构体系可以为国有商业银行实现战略目标提供更为有效的激励约束机制。

关键词：国有商业银行；关键绩效指标法；360度反馈评价法；平衡计分卡法

中图分类号：F832.33 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2016）14-0029-03

1 国有商业银行的组织结构特征

我国国有商业银行实行一级法人体制[2]，总行为一级法人实体，各分行在总行授权下从事业务经营，总行、省分行、市分行、县（区）支行层层授权，各级行长自上而下层层任命，建立了一个总行垂直领导、一级领导一级、下级行长对上级行长负责的层级机构[2][3]。总行、省分行、市分行为管理行，县（区）支行为经营行，直接经营个人、公司、机构客户的存款、贷款、结算、理财等各类银行业务。

各层的管理行都建立了职能部门，大体包括如下三类：以公司业务部、个人业务部、机构业务部等为主体的业务发展部门；以信贷审批部、风险管理部、运营管理部、内部审计部、法律事务部为主体的风险控制部门；以行长办公室、人力资源部和财务管理部为代表的资源配置管理部门。

从组织结构的形态来看，国有商业银行的主体结构仍然为直线职能制[3][4]，具有直线条线和职能部门两类部门（单位）。

直线条线方面，国有商业银行形成了总行-省分行-市分行-县支行的完整权力链条，各层级分支行都有以行长为核心的直线经理人，行长对本级行的人、财、物有较为完整的控制权，在上级行的授权下自主经营，确保完成上级行下达的业务指标，并对本级行的业务经营风险负责。

职能部门方面，各分支行都建立了职能部门，其中，业务管理部门为前台部门，主要协助本级行长对下级行的业务经营进行管理，如：下达业务经营指标，按期对下级行的经营业绩进行考核，制定相关的业务产品流程制度，为下级行提供相关业务培训、系统支持、业务咨询等服务；风险控制部门和资源保障部门为后台部门，主要协助本级行长进行信贷审批和风险控制等工作，同时对全行的财务资源、人力资源等实施统一管理。

2 西方绩效管理理论

绩效是业绩和效率的统称，包括活动结果的业绩和活动过程的效率两层含义[1]。根据西方的绩效管理理论，主要有4种绩效管理方法：目标管理法、关键绩效指标法、360度反馈评价法和平衡计分卡法[1][5][6]。从考核的对象来看，主要有基于责任结果的考核和基于关键过程行为的考核；从考核手段来看，主要包括客观定量为主的考核和主观定性为主的评价，前者如目标管理法和关键绩效指标法，后者如360度反馈评价法[5]。各种方法不是独立存在和相互对立的，往往可以交互使用，相互借鉴，取长补短[5]。

结合本文的需要，本文重点梳理回顾了关键绩效指标法、360度反馈评价法和平衡计分卡法各自的特点。

2.1 关键绩效指标法（KPI法）

KPI法是对衡量企业绩效的关键要素进行提炼归纳，把企业战略目标分解为可运作的愿景目标和量化指标的有效工具，是绩效管理的基础[6]。根据企业使命和愿景确定公司的关键成果领域，针对每一个关键成果领域制定KPI，根据每一层级KPI制定下一层级KPI[6]，将公司战略层层分解、落实。实施KPI法考核的一个重要基础是确定关键绩效指标。设置关键绩效指标时要遵循SMART原则，S代表具体化，指绩效指标要切中工作目标；M代表可度量，指衡量这些绩效指标的数据或信息是可获得的；A代表可实现，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现；R代表现实性，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表时限性，指明确了完成绩效指标的期限[1][5][6]。

在遵循SMART原则设置关键绩效指标时，可能导致指标过分细化、关键指标中庸，考核目标偏离和考核周期过短等问题[6]，突出表现在上级向下级分解KPI指标时，往往出现考核指标越分越细、指标任务值层层加码的情形，下级在KPI考核指挥下开展工作时，往往容易出现唯考核指标导向、片面注重短期业绩的情形。KPI指标的分解和选择技术要求很高[5]。尤其是一些职能型的部门和岗位，它产出绩效的周期较长，用KPI指标很难对它进行考核[5]。关键绩效指标法主要关注财务指标、特定期限的指标、可量化的显性指标，忽视对绩效的驱动因素、关键过程的关注，忽视了长期指标和短期指标、外部和内部、结果和过程的平衡，容易产生片面的短期行为。

2.2 360度反馈评价法

360度反馈评价法是向上级、同事、下级和客户等收集信息，从多个视角对员工进行全面的综合绩效考评并提供反馈[6][7]。360度反馈评价法不受具体指标限制，是对评价客体为达成战略目标所实施特定行为的综合评价。由于信息来源多样化、多视角，保证了评价的全面性、准确性。360度反馈评价法把组织成员的工作行为与实现整体战略目标所需要的行为结合在一起，培养组织成员形成组织所期望的工作行为[7]。为了客观公正地评价考评对象是否实施了达成企业绩效所需要的特定工作行为，运用360度反馈评价法进行考核时，选择好考评主体至关重要，要根据最近相关原则、有机结合原则和经济可行原则合理选择考评主体，力争以最小的成本实现对考评对象客观公正的评价[6]。

2.3 平衡计分卡法

平衡计分卡法将企业的绩效评价划分为财务指标、内部流程、客户满意、学习与成长四个方面，综合运用定量考核和定性考核、结果考核和过程考核，体现了财务指标和非财务指标、长期指标和短期指标、外部和内部、结果和过程的平衡，是企业高层把握全局和发展方向的一种战略管理工具[1][6]。但平衡计分卡实施成本较大，分解指标和准确度量指标的难度大，且不适用于考核个人[6]。

3 基于内部组织结构的国有商业银行绩效考核探索

3.1 国有商业银行直线条线及其主要负责人的绩效考核

国有商业银行的直线条线表现为总行、省分行、市分行、县（区）支行各级行，直线条线负责人表现为各级行行长。各行面对本辖区的客户，在上级行的授权范围内自主开展经营活动，行长对本行的人事、财物有较完整的控制权，对本行的经营业绩和经营风险负责。

商业银行总行根据自身的发展战略、使命和愿景确定关键成果领域，对每个关键成果领域制定KPI，并层层分解落实关键绩效指标。总体来看，商业银行的关键成果领域由经营业绩和风险控制组成。经营业绩可用效益类指标和业务类指标来度量，效益类指标主要包括存贷净利差（NIM）、拨备后利润、经济增加值、经济资本回报率等；业务类指标主要包括存款、贷款、中间业务收入、贵宾客户新增数等。风险控制主要包括信贷资产不良率等信用风险指标和发生风险案件的情况等。

以上指标从经营业绩和经营风险两个领域概括了商业银行的绩效成果，商业银行按照SMART的原则对上述指标进行优化设置，形成具体的关键绩效指标体系，运用KPI法进行层层考核，构成了商业银行绩效管理的基础。

商业银行的经营绩效不一定都是容易直接度量的，包括业务发展结构、客户基础建设、人员队伍建设、内部基础管理、内部风险控制等都具有系统性、综合性、潜在性的特点，不容易明确KPI指标，难以对这些绩效进行可靠的度量。运用KPI指标按期进行考核，容易导致各级行长主要关注短期业绩指标，产生诸如“冲时点”等短期业绩行为。各级行分解KPI指标，指标越分越细，指标值层层加码，将会导致基层行不堪重负，甚至引起商业银行内部经营生态恶化。

基于商业银行的行业特征及KPI法的局限性，对各级行及主要负责人进行考核时，可运用360度反馈评价法来进行调节。360度反馈评价法的评价主体可以选择上级行长、上级行职能部门的主要负责人以及下级行长。上级行长和上级职能部门的主要负责人主要考察该行行长的业绩观是否存在偏差，是否片面强调短期业绩指标而忽视对该行的长远发展规划，是否片面强调经营业务营销而忽视对经营风险的管控。下级行长主要评价该行行长下达任务时是否层层加码，是否为基层行的业务营销提供支持支撑。通过恰当选择评价主体，对考核对象进行360度反馈评价，可以一定程度上纠正考核对象的不当行为，弥补KPI考核法的不足。

观点一：国有商业银行的直线条线及其主要负责人的绩效考核要以关键绩效指标法考核为主导，以360度反馈评价法为辅助调节。

3.2 管理行职能部门及其主要负责人的绩效考核

商业银行的各级管理行都建立了职能部门，大体包括业务发展部门、风险控制部门、资源管理部门。职能部门的主要工作职责是协助本级行长对全行的业务经营进行管理，协助进行信贷审批和风险控制，协助本级行长对全行的财务资源、人力资源等实施管理等。职能部门的工作不直接产生业绩，不容易直接度量工作成果，对部门及其负责人应主要考核履职过程和履职行为，可以用360度反馈评价法为主的考核方式，评价主体可以包括本级行行长、下级行行长及本级行职能部门主要负责人等。

对不同类型的职能部门，上述评价主体的评价角度和评价权重有所不同。对业务发展部门和其主要负责人来说，本级行长主要侧重评价其是否贯彻落实全行的发展战略，包括制定各项业务产品操作制度和管理办法、制定考核方案、分配任务指标、定期组织对下级行进行考核等；下级行长主要侧重评价其制定的各项业务制度和管理办法是否具有操作性，制定考核方案时是否公平合理的分配任务指标，是否对下级行提供人员培训、绩效辅导，是否积极响应下级行反映的客户业务需求，是否主动为下级行的业务营销提供技术支持。业务发展类部门的中心职责是协助行长管理全行的业务经营，确保全行完成经营业绩指标，如：通过向下级行公平合理的分配任务指标，确保下级行的经营压力与发展潜力相匹配，从而有利于下级行更好的完成经营指标，最终有利于全行完成总体经营指标；通过制定全行统一的切合客户和基层行实际的业务制度和管理办法，为下级行业务营销提供有力的产品支撑；通过响应下级行反映的客户业务需求，为下级行提供人员培训、业务指导、技术支持等服务，促进下级行更好的完成经营指标。

总的来看，在对业务发展类部门及其主要负责人进行360度反馈评价时，赋予下级行行长更多的评价权重，能够更好的衡量其履职情况。

对风险控制类部门及其主要负责人来说，本级行长主要侧重评价其是否坚持原则贯彻执行制度，能否在信贷审批、风险排查方面维护银行管理制度的权威。下级行长主要侧重评价风险控制类部门在执行制度、履行工作职责时是否公正公允，能否科学合理的解释制度，以便在遵守制度需要和满足基层行业务发展需要之间取得平衡。风险控制类部门的主要职责是协助行长进行风险控制的工作，通过业务审批和合规审计等方式，确保业务发展符合管理制度的要求，以此降低业务发展的风险（注：银行的运作不像制造企业生产，制造业可以通过质监部门对产品质量进行把关，银行则通过制定并执行一系列的规章制度来控制业务发展风险，确保业务合规经营是银行控制业务风险的重要手段）。在对风险控制类部门进行360度评价时，赋予本级行长更大的评价权重，能够更好的衡量风险控制类部门的履职情况。

国有商业银行管理实务中，行长往往将经营业绩KPI指标分解给业务发展类职能部门，由业务发展类职能部门按部门条线确定本条线下级行的KPI指标，本级行长运用KPI指标考核业务发展类职能部门。该种考核方式一定程度上缓解了本级行长的经营业绩压力，有多个发展类部门负责督促下级行完成各自条线的KPI指标，从而有利于全行完成整体KPI指标。

但以KPI为主来考核发展类职能部门，存在着诸多弊端。

首先，使用KPI指标考核业务发展类职能部门，容易导致部门银行现象产生，各个部门都集中关注本部门的一些具体指标，忽视部门之间的协同和全行整体发展战略目标，导致本部门应该履行的一些基础性的部门职责没有充分履行。

其次，业务发展类职能部门不掌握全行的人、财、物资源，不直接面对客户经营，工作完全依赖下级行的经营成果，缺少完成KPI指标的有效抓手，影响了部门工作履职的积极性。有时候本部门没有积极履职，但下级行完成本条线的业务指标较好时，本部门也可以获得较好的绩效结果；有时候本部门积极履职，但下级行未完成本条线的业务指标时，本部门也不能获得较好的绩效考核结果。

再次，为了确保完成部门工作指标，各部门会从部门利益出发采取一些策略行动，导致全行经营生态恶化。例如，在向下级行下达经营计划指标时，各部门会突出本部门工作的重要性，争夺本部门指标在下级行工作任务中所占的权重；在向下级行下达本部门的任务指标时，部门往往倾向于加码增加任务值；各部门都到下级行进行工作督导，直接指挥下级行对口职能部门的工作，影响下级银行行长的自主经营决策。

实际上，本级行行长向下级行长下达KPI指标，并以KPI指标为主导的方式进行绩效考核，下级行行长有足够的动力确保完成下达的任务指标，下级行行长掌握着较完整的人、财、物资源，直接面对客户进行业务经营，有能力实施行动确保完成任务指标。作为本级行发展类职能部门，更重要的职责是为下级行的经营决策提供支持保障。

观点二：国有商业银行的职能部门及其主要负责人的绩效考核要以360度反馈评价法为主导，关键绩效指标考核为辅助

其中，对业务发展类职能部门及其主要负责人的反馈评价，应适当扩大下级行长的评价权重；对银行风险控制类职能部门的反馈评价，应适当扩大本级行长的评价权重。

4 结 语

本文在考察国有商业银行内部组织结构特征的基础上，借鉴西方绩效管理理论，探索了我国国有商业银行直线条线和职能部门及其主要负责人的绩效考核方法。研究表明：对直线条线及其主要负责人的绩效考核应以关键绩效指标考核为主，360度反馈评价法为辅；对职能部门及其主要负责人的绩效考核要以360度反馈评价法为主，关键绩效指标考核为辅。其中，对业务管理类职能部门及其主要负责人的反馈评价，应适当扩大下级行长的评价权重；对银行合规类职能部门、资源管理类部门及其主要负责人的反馈评价，应适当扩大本级行长的评价权重。因直线职能制是我国大型国有企业比较普遍的组织结构，基于内部组织结构的角度考察企业绩效管理的结论可以为其他国有企业改革提供借鉴。

参考文献：

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