浅析中小企业全面预算管理存在的问题及对策

包丽娜

摘要：随着经济的发展，全面预算管理在中小企业的重要性日益凸显。企业的预算管理是一个持续改进的过程，主要由三个环节构成：编制环节、执行和控制环节、考核环节。在我国，全面预算管理虽然已在中小企业中推广应用，但受企业发展历程、组织架构、人员配备、规模等因素影响，中小企业全面预算还存在诸多问题。如对预算重视度不够，在编制过程中部门之间协调性差，执行过程中缺乏主人翁精神，控制过程中刚柔力度把握不当，考核环节指标设定可操作性差、不能一视同仁等等。这些问题必然会影响全面预算管理在企业中的作用，从而影响企业的健康发展。如何解决？从培育企业预算文化去改善对预算重视度不够，从完善全员参与制度去增强部门间的协调性，从加强执行力建设完善调整机制去克服控制中刚柔力度把握偏激现象，从完善评价体系去改善考核环节中不能一视同仁的问题。文章从预算三个环节入手，通过对三个环节中存在问题分析，结合笔者的实践体会，对中小企业全面预算管理的现状提出了一些优化措施。以期能将全面预算体系融入到内部控制管理体系中，中小企业能结合自己的特点，重视预算，全员参与预算，人人都有节约成本之观念，不仅要向业务要效益，同时还要向管理要效益，将有限的资源最优化配置，更好的实现企业战略目标。

关键词：全面预算；中小企业；预算考核

一、 全面预算管理对中小企业发展的重要性和作用

目前，很多中小企业已初步具备一定的规模和结构，现代企业管理模式更多的被采用。预算管理是中小企业科学健康发展的客观前提和重要基础。

（一）全面预算管理的概念

预算管理是在战略规划和预测、决策的基础上，以数量和金额形式反映的特定期间的具体行动计划。反映了企业在特定期间内的资源配置状况和经营活动的详细安排。预算管理可以使企业的长短期目标、战略和企业的年度行动计划很好的协调，可以整合各责任部门的目标，通过预算的编制、实施和修正为企业目标的实现提供保证。

（二）中小企业发展全面预算的重要性

中小企业具有规模小、经营灵活的特点，全面预算管理能够使企业各部门责任明确，在一定程度上加强内部各部门之间的沟通协调，减少内部矛盾，使企业凝聚力更强，更有效的进行成本控制，从而更好的实现企业战略目标。简言之，全面预算管理的作用主要表现在以下四方面：（1） 规划作用。即以企业经营目标为基准，进一步明确各部门、各项目可控口径指标。（2）沟通与协调作用。在预算管理控制过程中加强企业各部门乃至全体员工的沟通协调，增强企业凝聚力。（3） 监控作用。在预算执行过程中及时有效的进行监控，可有效提高全体员工节约盈利的观念，切实起到降低费用作用。（4）绩效评估作用。建立和完善预算考核机制，将考核结果直接和相关人员利益挂钩，可有效提高员工主人翁意识，有利于实现企业经营目标。

二、中小企业在全面预算管理中存在的问题

（一）对预算重视度不强

部分中小企业的管理者认为预算是财务行为，仅把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施，于是有些中小企业的预算仅是财务部为做预算而做预算。但预算管理实质包括业务、资金、财务、信息、人力资源管理等众多方面，是一个综合性概念。虽然这些方面最终的表现方式为财务预算，但其编制的基础是各种业务、资金、人力资源、软件开发等，这些内容并不是财务部所确定。只有从根本上认识预算的实质，才能使预算管理得到有效实施。

（二）预算编制中存在的问题

1. “上下结合”混合式编制过程中，由于出发点及立场不同导致预算目标意见偏差较大

上下结合式结合了自上而下和自下而上两式之长。但在中小企业预算具体编制过程中，高层领导从企业整体出发，往往更倾向于企业战略目标的实现，而各责任部门会有“完任务”的想法导致其预算数据带有一定短期效应。因此，在预算编制过程中讨价还价的现象油然而生。这种情况在企业中普遍存在，解决此问题是预算编制过程中重要的一个环节，没有对错，只是由于出发点不同导致衡量口径有差异而已。

2. 负责预算编制部门与各部门协调沟通不畅

中小企业规模小，其预算也没必要繁冗复杂，可以不建立预算管理委员会。一般的中小企业其预算的制定及监督预算执行部门为财务部，但在全面预算的编制执行考核过程中，财务部只是牵头部门，很多具体细节的制定及执行须由企业各责任部门实现。在预算管理过程中，责任部门往往认为预算只是财务部每年流于形式的一项任务，或是提供一大概数据敷衍了事，或是迟迟不提供数据导致财务部减慢预算流程。这种情况也是在全面预算管理中必须解决的问题之一。

3. 责任部门预算与企业战略目标衔接性差

在预算的编制过程中，各责任部门往往会抱着“完任务”、“争资源”或是“完考核”的态度编制预算，这样为编预算而编预算的行为必然会导致汇总起来的全面预算和企业战略衔接性差，从基础预算编制就没有把握住正确的方向。

（三）预算控制中存在的问题

1. 刚性控制和柔性控制结合问题

在全面预算管理的控制环节中，过度夸大刚性管理，不能根据环境变化而及时调整，导致资源重大浪费，容易造成预算死角，致使预算与实际相脱离，造成责任部门工作积极性不强，失去了预算的意义；过度夸大柔性管理，预算调整的随意性较大，又会造成预算松弛，使预算流于形式，形同虚设。中小企业架构没那么庞大繁杂，只要方法适当，在预算执行管理环节应该能够把握好刚柔结合、力度适中。

2. 预算分析不深入，调节不及时

大多数企业在进行预算控制管理时，仅将预算值与实际值进行简单比较，没有对其差额原因做深入分析，没有把预算执行情况与企业经营有机的联系在一起；预算分析仅侧重于财务部的数据分析，缺乏业务部门从本质上的分析。而当预算出现偏差时，企业不能在合理时间范围内及时对预算进行合理调整，从而影响企业全面预算工作的引导作用，这也是很多中小企业在全面预算管理中出现的问题。

（四）预算考核中存在的问题

1. 考核指标可操作性差

（1）考核指标单一。中小企业没有大型企业的规模，涉及的预算指标金额不是很高，预算内容不复杂，所以设定合理的考核指标相对比较简单。但简单不等同于单一，许多中小企业简单的仅以收入、利润作为考核指标，会带来预算宽松、业绩操纵等问题，不能充分体现企业战略管理意图，不利于企业资源的优化配置。

（2）指标含义不明确甚至错误。有些企业在设定考核指标时，没有明确相关指标的含义，从而在考核时引起争议。比如收入指标，具体考核时收入如何来确定？是按合同执行和发货情况，还是按会计准则中收入确认条件或者按货款收回情况，这都需要企业在设立考核指标时必须明确的细节问题。另外，非财务指标的设立，往往会出现可操作性差，甚至错误不合理现象。在一定程度上挫伤员工的工作积极性。

2. 考核奖惩不分明，预算形同虚设，流于形式

在预算考核环节，许多企业在执行考核制度时奖惩不分明，以各种原因为由没有切实针对预算执行情况进行严格奖惩，其预算考核奖惩制度也形同虚设。

在我国，中小企业很多为家族企业的延伸，管理者很难做到一视同仁，在预算考核评价执行奖惩时，常常会参杂太重的个人情感去评价被考核方，考核奖惩失去了其应有的公平性，考核工作流于形式，这种结果必然导致预算考核事倍功半，且在一定程度上因为失去公平性而减退员工的积极性。

三、对预算管理问题解决对策的建议

（一）培育预算文化

预算文化对企业员工执行预算管理起到导向作用，在预算管理中能起到凝聚人心、激励人心的作用。

第一，培育健康的预算文化。中小企业可以根据自身情况选择适合企业的方法方式加强预算文化宣传，比如办内部杂志、墙报、或是充分利用企业内部网站进行宣传预算管理的相关内容，还可通过举行竞赛活动方式等加大宣传力度。

第二，企业领导从自身做起，深刻认识预算的重要性并在企业中发挥示范带头作用。领导者在企业内部具有强有力的影响力，只有当领导者从本质上重视预算管理，在预算执行过程中坚持按原则办事，维护预算过程的每一步严格有序的进行，才能对全体员工产生重视预算管理，认真执行预算指标的影响。

第三，加强预算管理理论培训。理论是基础，只有让员工从理论上了解预算管理，才能理解预算的每个阶段的真正意义，才能在实践中踏踏实实的去执行预算的每一个步骤。企业可以通过财务部对员工进行预算专题培训等切实可行办法，从本质上提高企业全员的预算管理素质。

第四，树立和培养典型。榜样的力量是无穷的，好的典型可以带动大家的积极性，可以产生好的经验和方法，可以让员工产生对正确态度及方法的共鸣，从而让大家从内心深处更容易接受预算的每个环节，自觉执行、自觉考核。通过报告会、经验介绍会等方式加大对典型的推广力度，能起到推动全局的作用，推动企业预算管理的顺利进行。

（二）完善全员参与预算管理制度，实现部门协作及部门预算与企业战略的统一

“全员”包括两层含义：一是指人人参与，即预算目标层层分解，落实到人，人人参与预算管理，全员树立成本效益意识；二是指企业资源在各部门间的配置过程，即通过把企业有限的资源合理的在各职能部门和责任部门间的配置，来获得更强有力的竞争优势。

第一，完善全员参与预算管理制度，实现部门良好协作。在企业内部营造相应的气氛，带动全体员工树立意识并积极参与，增强全体员工的节约盈利观念、市场竞争观念、时间效率观念，从根本上改善各个部门之间沟通协调问题。

第二，切实有效地加强沟通工作。沟通，对于实施全面预算管理至关重要，沟通的效果直接影响预算的顺利实施程度。沟通需要作为日常工作的一部分进行管理，企业的高层和中层管理人员应承担重要角色。建立向上、向下、横向的沟通渠道，确保沟通的双向性和畅通性。沟通可以采用口头、书面、电子等多种方式，大家可从不同渠道获取信息，根据不同的沟通对象及内容选择不同的沟通渠道。

第三，以全员参与为手段，实现战略目标统领预算管理。企业战略是企业为了实现长期的生存和发展，在综合分析企业内部条件和外部环境的基础上做出的一系列带有全局性和长远性的谋划。全面预算管理是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代管理模式。战略和预算的关系表现在以下几方面：战略为预算指明方向；预算目标可以解读并修正战略；预算编制可以细化战略实施方案；预算动态管理可以落实战略。

战略的制定，为企业明确了未来发展的方向和目标，全面预算管理则是将这些目标具体化，制定成各种具体的措施。战略管理是全面预算管理的起点和导向。企业战略决定了全面预算管理的导向，要求企业在立足于自身战略规划及公司所处的发展周期和市场环境来选择适合自己的预算管理模式。只有统一战略目标，才有共同努力方向，才能避免仅考虑利润最大化而造成企业短期行为。以全员参与预算管理为基础，在不同部门间建立相互支持相互协作的业务流程，环环相扣，不仅可以提高工作效率，还可以达到团结协作的目的。

（三）加强预算执行力建设，建立科学的预算调整制度

预算执行力是确保企业竞争力的关键，没有执行力保证的预算管理便是一句空话，预算管理的失效必然影响企业战略的实现。

第一，提高预算编制水平。预算目标应是一个既有一定难度，但通过努力又能实现，这样才能充分调动预算执行人员的积极性，提高预算执行的效率。在编制过程中，编制人员要多听取各方人员的意见，有条件的要去深入了解或者亲自参与一下具体项目的相关实践，可使预算方案更加科学。

第二，提高员工预算执行力。一方面要让员工从本质上认识到预算管理的重要性，认识到严格执行预算管理会给企业带来什么会给自身带来什么，要让员工意识到自己是企业这个大家庭的一分子。另一方面要加强对员工的专业知识和技能培训，以利于预算管理的更好执行。

第三，对预算执行过程加强控制，提高对差异的分析能力，完善预算调整制度。在预算执行过程中，要严格按预算方案确定相关指标进行监控，在中小企业中，往往是到了月末、季度末、年底的时候进行实际和预算相比较，但仅限于这种事后控制往往不够，企业应力求做到事中控制，争取在突破预算数前就能对相关业务作出及时处理。在控制过程中，对差异的分析要透彻，不能仅限于分析数据差异，要从业务的根本上找出原因，从而对是否调整预算作出准确判断。在预算调整制度方面要进一步完善，客观分析，避免偏激。

（四）完善评价体系，提高考核指标的可操作性

建立一套客观、科学、完善的评价体系，才能为正确评价预算管理人员的工作业绩提供保证，才能进一步完善预算管理体系，使企业的全面预算有效性更强，从而促进企业的管理水平。企业在设立考核指标时，务必和企业自身实际情况相结合，力求做到合理客观，进一步提高考核指标的可操作性。具体来说，要结合各责任部门的预算目标，制定公正、合理、有效的奖惩制度，并形成严格的考评机制，把预算执行情况和责任部门与具体责任人的切身利益挂钩。对全体员工一视同仁，保证预算管理的有效性。

中小企业具有规模小、内部组织结构简单的特点。企业从全面预算管理入手，加强内部控制，使全面预算管理体系融入到内部管理控制目标体系中，脚踏实地做好预算管理与控制，才能确保企业健康发展。

参考文献：

[1]陈弘.完善中小企业预算管理体系的方法探析[J].会计师，2011（03）.

[2]金忠良.利用全面预算管理加强中小企业内部控制探讨[J].现代商贸工业，2011（22）.

[3]李淑娜.论我国中小企业预算管理现存问题及其优化对策[J].现代经济信息，2012（14）.

[4]衡敦兴.企业实施全面预算管理存在的问题及对策[J].商周刊，2010（12）.

[5]孙志勤.关于建立以战略为导向的全面预算管理体系的思考[J].贵州工业大学学报，2008（12）.

（作者单位：北京华通伟业科技发展有限公司）