区域化管理模式在大型国有煤炭企业的探索与构建

李中伟

【摘 要】区域化管理不是单纯机构的设置与人员的调整，而是从战略高度对企业的整体功能进行提升，从顶端设计的层面上对区域内所属企业进行优化组合，实现1+1>2的效果，为企业发展带来化学反应。目前，国内对区域化管理模式的研究尚未形成完整的理论和实践体系，在此背景下，永煤集团通过摸索实践，探索出了一条适合企业发展区域化管理模式，对其他同类企业而言，不失为一种有益的借鉴。

【关键词】区域化管理；深度融合；国有企业；人力资源

集团企业的管理和控制问题，是一个综合了理论性和实践性的复杂议题，从国际范围看，已经形成了不少成功的案例和经验。但我国的集团企业成长历史比较短，大多数集团企业管控理论与实践方面还不够成熟，在其快速成长的过程中管控问题已经逐渐显现，但照搬其他集团企业的成功管控模式和经验并不明智，而应该根据企业自身的特点，选择适合企业资源能力和发展背景的模式。针对在快速扩张过程中出现的问题，永煤集团结合企业实际，按照“区域化和专业化管理相结合”的工作思路，科学借鉴先进企业管理经验，从管控模式入手，逐步探索出了适合永煤集团发展需要的区域化管理模式。

一、区域化管理的基本思路

1.理顺区域管理职能

一是区域化重组后，管理专业和范围与原来相比发生了巨大变化，区域内分散的单位或组织进行统一管理，要清晰界定区域管理机构与下属单位的职责界面，职责理不清就会造成管理上的错位与混乱，不仅起不到1+1>2的效果，反而相互影响抵消。二是管理模式应按照标准化、模块化、信息化的原则，达到“三统一”（即管理流程统一、管理标准统一、管理体系统一），将相关的企业规章制度也逐步过渡形成统一的公司体系文件并贯彻执行，否则区域内所属单位各自一套管理系统，管理标准不一，必然对后续管理造成不便。三是生产组织架构应适度进行统一，按不同职责服务于各个单位。

2.完善体制机制建设

创新区域化发展模式，首先需要企业从自身出发，树立区域化发展的理念，并对企业进行有效的改革，使之适应新形势下区域集团式经营发展的需要。完善现代企业管理制度，建立区域化配套性的劳动用工、人事、分配、财务、市场营销等制度体系，使企业建立起适应区域市场拓展的激励和约束机制。在企业管理的各个方面，如质量管理、生产管理、供应管理、销售管理、研究开发管理、人事管理等方面，实现管理的科学化，充分调动人的积极性、创造性，形成完善的激励、约束机制。

3.加强人力资源的有效配置

由于业务和管理模式的变化，区域公司需要更多一专多能的复合型人才。一方面，为着力提升一线员工的技能素质，应建立一套科学完善的培训、考核体系，注重提高全员综合素质；另一方面，要合理分配分散的人员，把员工放到最合适的岗位上，有效调配人力资源，实现更高的人力资源利用效率。

4.完善相关配套政策的研究与制定

永煤集团把区域化管理的实践作为一个持续渐进的过程，因为没有可借鉴的经验，而实施区域化管理的地区单位又存在各种不同情况，相应的规章及政策方面存在“盲区”，要在实践中不断探索、实践、创新。需要结合实际情况制定区域化管理重组整合的相关政策、制度和细则等。

5.树立区域合作意识

一是大局意识，要加强对各单位的教育和引导，树立“一盘棋”思想，迅速从原来的角色定位实现转换，形成区域的大局观。二是品牌意识，要做强做大区域市场，必须要在提升品牌影响力上下工夫。要依托永煤集团成熟的理念和体制，通过整齐划一的外在形象和独具风格的内部管理来做出专属于区域公司的品牌和名气，依托企业的实力优势有助于形成具有竞争力的品牌，成熟的品牌反过来又有助于提升企业实力。三是整体意识。区域是一个整体，立足岗位应把自己的事情做好，一旦有需要，就必须要整合区域内多个单位为目标共同奋斗，甚至要牺牲个别单位的利益。如果没有区域化管理，无法取得这样的结果。通过区域资源的集中，实现区域市场竞争与生产经营能力的更大化。

二、区域化管理的目标

对区域公司而言，实施区域化管理的目标，是要建立相对独立的子公司管理体系，在集团制度许可范围内，实现人、财、物的统一管理，从而更加合理地配置资源，降低运营成本，杜绝资源浪费，实现区域内各企业间优势互补，提高竞争力和盈利能力，提高对集团的贡献值。

对集团而言，实施区域化管理的目标，是要建立区域化管控机制和扁平化管理体制，释放区域公司自主性和能动性，以充分发挥区域优势、专业优势、产业链条优势和集约化优势，同时把总部从繁琐事务管理中解放出来，提高决策效率，提升运营质量，从而全面深化企业改革，推动企业持续健康向好发展。

三、永煤集团实施区域化管理模式的主要形式与做法

在上述基本思路的指导下，永煤集团对部分地区、部分下属单位实施区域化管理，由于各地区、子公司情况不一，同时出于发展战略等多方面考虑，实施区域化管理的范围、程度和方式也是不同的，做到了因地制宜、因企制宜。

1.党群组织协调型

最早在2006年5月，就成立了永煤上海联合党支部，进行了最初的尝试。随后按照这种模式又成立了信阳地区联合党支部、栾川区域联合党委、三门峡联合党委、永龙永登党委、永银永骏党委。这种模式是以党委、党建工作为切入点，发挥区域化管理优势，加强各种资源的优化组合，充分集中各种有价值的资源并形成合力。其显著特点是党建先行，“以点带面”，把党建作为切入的“点”，利用党委的凝聚力，实现区域内各项工作的有序推进。其优点是易于实施，因为它是基于党群组织在管理和协调上的优越性建立的，避开了行政管理方面的阻力。随着区域一体化工作的进一步深化， 2013年4月，成立永煤濮阳地区联合党委、纪委、工会，负责濮阳龙宇化工有限责任公司、河南永龙化工有限公司、河南永乐生物工程有限公司三家企业的党委、纪委和工会工作，在党委工作一体的基层上，扩大到纪委和工会，同时，实行班子成员交叉任职，永龙化工和永乐生物的供应和销售等根据情况由濮阳龙宇统管，进一步延伸到行政职能业务方面。濮阳地区的区域化管理相比较于单纯的联合党委，进行了更加有益的探索，在行政职能方面进行了融合。

2.行政机关协调型

这种类型的区域化管理形式，最主要的方式是合署办公，即两个或两个以上的子公司在同一处所办公，是集探索职能有机统一、精简效能、规范运转的机构管理模式。两个子公司的人员、资源可在永煤集团统一指挥调度下视工作需要而灵活运用。2012年9月，鉴于丰登煤矿暂时停产，永登煤业与丰阳煤矿领导班子和部室（科室）进行合并。2013年9月永华能源有限公司与洛阳龙门煤业有限公司合署办公。这种合署办公两家子公司相对独立，又因为在一处办公，在协调上比较便利，实现了人力资源、管理资源、办公资源共享，站在永煤集团层面上，可以灵活对两家单位的资源进行优化配置。2014年7月，在合署办公先行先试取得阶段性成果的基础上，对永城本部的裕东发电和热电厂实施了合署办公，班子成员交叉任职，采取“一套人马、两套牌子”的运作方式，有效解决了人员紧张的问题，降低了行政管理成本。作为区域化管理的一种形式，合署办公可以说是区域化管理的必要条件，只有实现统一指挥和调度，才能保证区域一体运营。

3.一体化协同型

这种区域一体化协同管理的形式是区域化管理深度融合的体现，在区域内多家单位形成一个整体，设立统一的组织机构，之前的各家单位的职能管理层级进行归并与重置，实现了人财物产供销的一体化，永煤集团层面只对区域子公司进行考核。这种管理模式是目前永煤集团最成熟、效果最好的区域化管理模式。经过充分的论证和前期准备，2012年1月，连续三个地区的子公司正式实行这种模式的区域化管理，永锦能源履行区域子公司的监管职责，对禹州地区煤业公司的安全生产经营进行全面监督、管理。 2014年11月，为加快推进栾川地区一体化管理，充分发挥区域化、专业化的管理优势，由栾川龙宇钼业有限公司履行统管职责，对栾川地区公司（包括永卓钨钼在内的14家单位）的安全、生产、经营、党建等实施全面管理。2016年4月，分别成立永煤洛阳煤业、永煤登封煤业、永煤濮阳化工三个区域管理公司，并同步设立党委、纪委、工会，实施一体化管控。

截至目前，永煤集团区域化管理的基本格局初步形成并得到不断深化完善，区域一体化的协同效应得到充分发挥，在推动企业战危机、保生存实现集约高效发展方面起到了很大的推动作用。

纵观永煤集团区域化管理的发展历程，党群组织协调型、行政机关协调型模式，是通过对区域资源协调的方式来实现合理化高效利用，是区域化管理的初级阶段，是探索发展时期的产物，其作用是为区域一体化协同型模式积累经验。而永煤集团在成功探索区域化管理模式，构建区域化管理基本格局之后，区域化管理的进程并没有结束，还有许多细节需要完善和改进。