关于电网企业开展对标管理的意义浅析

李传靖

【摘 要】同业对标作为一种新兴管理手段和工具，有效提升了企业的综合管理水平。电网企业开展对标管理，有利于优化指标设置，突出考核重点，强化激励约束，为实现企业科学发展提供了有力保障。文章以国网武汉供电公司为例，分析了开展对标管理的主要意义及取得的效果。

【关键词】企业经营；对标管理

同业对标管理，顾名思义，是指企业以行业内一流企业作为标杆，以指标为媒介，从各个方面与标杆企业进行比较分析，通过学习标杆企业的先进经验来改善不足，实现自我赶超的一种管理方法。国家电网公司开展对标管理已近十年，已经初步构建了一套科学的对标体系，本文以武汉供电公司为例，对基层电网企业开展对标管理的意义及取得的效果进行简要的探讨分析。

1 对标管理的内容及体系构建

武汉供电公司着力开展对标管理的创新与实践，将对标作为抓管理、强基础、上水平的重要载体，形成“四级”（国网、省公司、二级单位、班组）对标考核模式，作为评价业绩成果和管理水平的重要手段，对提升公司业绩、加快公司发展起到了积极的促进作用。

1.1指标体系分为四个层级：一是国家电网公司考核大型供电企业的37项指标；二是湖北省电力公司考核武汉公司的业绩类指标57项，管理类指标76项（共133项），三是武汉公司考核二级单位的100项指标，四是公司考核基层班组的127项指标。下一层指标均是根据上一层级指标，结合工作实际，关联分解而成。

1.2考核制度。一是对上级对标完成情况的考核。根据对标结果，对专业排名、段位得分、指标权重进行全方位的绩效加扣分考核根据公司的年度对标排名情况对相关部室和单位给予奖惩。二是对二级单位和班组的考核。公司所属单位均参与二级单位的对标考核，按照指标的共性和可比性原则，开展二级单位和基层班组的分类对标考核。根据不同分类，评选出标杆单位和班组并进行奖励，对对标成绩落后的单位和班组进行处罚。

2 开展对标管理的意义

2.1为深化对标管理探索了有效途径。作为特大型供电公司而言，对标这一科学管理手段，必须运用得当，符合实际才能发挥出应有的作用，武汉供电公司通过“四级”对标结果考核、狠抓对标工作全过程管控，细化对标专业基础评价，初步建立起“指标逐层支撑、结果多维评价、管理逐级推进、成绩多层考核”的对标管理模式，为国网公司对标延伸管理、细化管理、落地化管理探索了有效途径。

2.2为实现对标提升发挥了重要作用。开展对标工作的重要目标就是“持续改进，争当标杆”，武汉供电公司确立了争当标杆的总体目标，通过深化对标分析、强化对标成果应用、诊断公司的管理状况，寻找管理短板，持续改进提升，通过3年的全方位对标，在全省达到地市公司先进水平，为全省其他13家地市供电公司做出榜样。

三是为评价公司运营质效提供科学方法。将对标作为发现问题、改进管理、创新变革的有效工具，充分发挥对标的学习、参照和检测作用，运用先进指标体系，对“三集五大”体系及其配套支撑体系进行不间断的检验，提高对标数据质量，健全对标运行机制，针对差距查找问题，全面制定改进措施，推动各专业管理逐步由定性管理向定量管理转变，用数据挖掘管理问题，用指标评价企业质效，客观上促进了公司整体闭环管理机制的落实。

四是为重点工作、核心指标的全面落实探索了新措施。随着班组对标体系的建立与完善，班组对标考核细则的出台与落实，公司的核心业务、绩效指标、重点任务通过班组对标的形式，分解到不同性质、不同类别的各类班组，在班组中形成了浓厚的对标氛围和“比、学、赶、帮”的对标意识，使各项工作能真正扎根到一线、深入到班组，对标重担人人挑，人人肩上有指标。班组一旦开展了真实的对标活动后，作为企业管理的细胞，就会产生巨大的生命力和活力。

3 开展对标管理的效果

持续开展同业对标工作，在建立健全科学的指标体系、评价体系和考核制度方面狠下功夫，在完善管理体系、推动电网建设、提高服务质量、培育对标文化等方面取得了良好的效果。

3.1完善管理体系

通过管理指标比对，可以清楚看到不同专业指标段位的动态变化，映射出相关专业管理的薄弱环节；通过综合分析和自我诊断，提升了企业的常态管控能力，通过对标考核奖惩，公司形成了责任落实到位、压力传递到位的良好局面。对标工作的开展，还强化了各专业间的横向沟通，促使管理体系建设向纵深推进。

3.2助推坚强电网建设

通过提升规划管理对标，公司全力推动各层级电网建设，全面加强配电网的标准化建设和精益化管理，整体提高武汉地区配电网运营效率和效益，全面打造一流配电网。2015年年底，武汉公司城市、农村供电可靠率分别达到99.976%、99.905%。

3.3提升服务水平

通过抢修报修、客户投诉、窗口服务、业扩报装等系列的优质服务指标对标，促使公司成立优质服务调度指挥中心，建立快速响应的优质服务平台，出台新的业扩报装办法、开展有的放矢的优质服务管理，优质服务水平大幅提升，抢修平均时间同比缩短11.5%；业扩报装时速同比提升69%，服务投诉率同比分别下降63%，连续两年在武汉市民主评议行风中名列前茅。

3.4加强基层班组建设

通过制定班组对标指标体系及考核办法，逐级落实指标提升责任，真正将指标量化到班组，落实到一线，强化了对标“三基”管理；利用对标平台，量化评价班组核心业务，了解各班组的短板和优势，为二级单位开展班组管理和建设指明了方向，筑牢了基础，围绕班组指标提升开展工作，从而有效激发员工的竞争意识，显著提高基层单位班组的核心业务能力。

3.5培育对标企业文化

通过多种形式的培育和潜移默化的影响，广大员工在认同和实践国家电网公司核心价值理念的基础上，崇尚外对标杆，内对标准，公司上下逐步形成学对标、讲对标、用对标的良好习惯，公司的对标文化丰富了企业文化的内涵，增强了企业文化的影响力与亲和力。

参考文献：

[1]朱磊.对标管理的内涵及策略性选择[J]河南科技，2007-10

[2]国家电网公司大型供电企业内部对标指标体系[M] 2016-06