跨行业团队成功4要诀

艾米·埃德蒙森

跨行业合作能够开创出全新天地，但如何构建并管理这片新天地，则是另外一回事。

跨行业团队涉及广泛的专业知识，挑战由此而生。团队成员平时生活在不同的知识圈子里，使用的专业语言也相去甚远。而不同行业和职场中的行为规范以及价值观之间，存在更深的鸿沟。例如，无论是对任务本身，不同职级的人们如何互动，还是项目不同阶段须追求的质量等等，同行往往具有相同的预设。这些预设潜移默化地影响着人们的行为举止，如果预设出现偏差，就会让人不舒服。因此，当跨行业团队在一起工作时，往往会产生文化冲突。德国一家数字初创公司和美国的健康医疗巨头具有截然不同的文化，如果这样两支队伍在一起合作创新，必须要学会步调一致。

跨行业团队的成员往往陷入意见不合的漩涡，令他们倍感困惑、心力交瘁，意识不到自己有限视野之外的价值所在。领导者需要做的，就是让多元的团队成员能理解其他人的观点，并有效分享自己的洞见。

为了发现跨行业团队领导者或成或败的原因。我和同事对超过12个成败不一的跨行业创新项目进行了研究，包括创造新城市、重塑芒果供应链，以及设计建造两座前沿建筑。有些项目十分成功，有些则不成功。

其中一大引人注目的成就，是诺娜湖医学城项目。该项目启动于1999年，愿景激动人心：将佛罗里达中部7000英亩的未开发土地改造成生机勃勃的医疗创新可持续城市。该城市以650英亩的研发园区（拥有LEED国际绿色建筑认证的科研楼）为经济支柱，还包括一座崭新的医学院和一所新的退伍军人医院。城市的其他特色还包括：节能的住宅、LED街灯、商店、饭馆以及周围社区的种种节能设施。科学家、医生、商人和技术专家将齐聚诺娜湖畔，从事并创造新工作，居住在依托最新科技的住宅中，投身从基础科学到提供医疗服务的全面创新活动。

这个雄心勃勃计划的开发商是国际私人投资公司Tavistock Group。为了落实极其紧张的时间表（10年之内完成），Tavistock公司创立了名为诺娜湖研究院的自治组织，来管理技术和人际间的种种挑战，诺娜湖研究院如何实现目标？和我们研究过的所有成功项目类似，该计划以4大关键实践为指导：构建灵活愿景、增强心理安全感、促进专业知识分享以及推进“以执行为学习”。尽管我们按顺序介绍这些实践，但现实中它们并非相互孤立，不是先执行再完成的活动，而是随着实施不断进化，不断互相优化，前一步的经验被应用于下一步。例如，从项目执行中学习通常会导致对最初愿景的调整。现在让我们逐一来看这4种实践。

1.构建灵活愿景

项目领导者很清楚，振奋人心的愿景能激励团队成员努力工作与合作。按照传统观点，愿景应坚定不移，让员工倍受鼓舞，确保员工不会偏离方向。如果团队的目标总在变动，人心涣散，成员就会变得自私自利、意志消沉。具有明确业绩目标的稳定长期团队，受影响尤为严重。但在跨行业组建团队时，创新项目往往复杂多变，充满不确定性，设计愿景时必须特意留出改进空间，原因有三。第一，团队的能力通常在一开始没有确定，随着所有成员的专长被整合到一起，新的可能性会成为重点。第二，可调整的愿景让多元化的项目参与者从一开始就能塑造愿景，并随工作展开对其施加影响，这两点对保持成员高度参与至关重要。最后，随着新项目的开展，终端用户的需求还可能生变。

此种情况下，领导者面临特别挑战，必须精心管理明确的目标和可能改变目标之间的紧张关系。他们必须对项目的潜在价值观稔熟于心，然后向团队成员解释清楚，征集他们的意见，并鼓励大家调整愿景。

让项目价值观显而易见。尽管项目愿景可能改变，但愿景背后的价值观，即支撑愿景的原则，则是不变的基石。在我们研究的项目中，成功的领导者不遗余力向参与者传达完成目标的重要性，通常从个人、社会或环境价值观等角度进行阐述，以及攸关成败的风险。

如果不能让团队做好准备适应愿景变化，以及无法利用共享价值观促进变化发生，由此导致的风险显而易见。初创软件公司Living PlanIT的经验就是明证。该公司在葡萄牙有一个为期5年的智慧城市项目。Living PlanIT 的凝聚力源于公司成立之初的愿景。对来自软件开发、房地产开发到市政府的各行业参与者而言，一座闪闪发光的高科技绿色实验城足以令人干劲十足。正是因为热爱该项目的技术创新和带来全新可能大胆实践的独特组合，他们聚在一起，求同存异，具有了共同的身份。

但随着时间推移，对总计划达成共识的复杂性日益凸显，更不要说创造一座城市了。随着项目领导者对哪些可为、哪些不可为的情况了解越来越深入，愿景发生了变化。而新的愿景——开发和在世界范围内发行智慧城市软件，并没有得到所有人的认可。尽管新目标可能同样激动人心，但领导层没有让团队成员做好准备，也没有说清楚新目标和项目价值观之间的联系。由于缺乏对于使命改变原因以及如何改变的明确讨论，参与者之间产生了嫌隙。如果能够提醒团队成员项目蕴涵的潜在价值观——倡导可持续性，都市宜居性和创新，就可能重聚涣散的人心。但该团队却分裂为支持新目标和坚守老目标的两派。

鼓励献言、倡导改变。让所有的参与者必须献言献策。比如，诺娜湖医学城项目的领导者则开始与潜在合作伙伴明确沟通项目愿景时，领导者不会给出每名成员参与的具体计划，而是进行对话，探讨各种可能性，以及不同合作方如何丰富并调整愿景。参与者的讨论越深入，愿景的改进就越充分。例如，今天诺娜湖愿景的关键元素之一：包括在居民社区的大规模健康研究，就是在强生公司参与项目之后，在合作伙伴间激起的相关讨论中产生的。

同理，领导者仅仅让参与者对变化做好准备并积极迎接变化还远远不够。在任何不确定且充满风险的项目中，尤其是当人们来自不同的组织文化、拥有迥异的专业技能时，变化会令人困惑。如果不是所有人都认同改变是积极的，就会有人开始指指点点。因此，领导者须充分解释清楚变化背后的逻辑，应允许对变化进行开诚布公的讨论，然后积极接纳和支持变化。

2.增强心理安全感

营造令人们感到“安全”的团队氛围，让他们能主动说出疯狂的想法，承认错误，公开表达反对意见而不必担心遭遇嘲笑或惩罚。为了营建让人们能开诚布公的氛围，领导者往往要在行动上率先垂范：表现出好奇心，承认不确定性以及自己也会犯错。这些和其他增强心理安全感的策略对于跨行业创新团队尤为重要，原因如下。

第一，人们通常不愿意在其他领域的专家面前暴露自己的无知。某领域中显而易见的常识，对其他领域的人们而言可能玄之又玄，这就增加了合理问题变成蠢问题的几率。

第二，团队成员可能对来自其他领域的同事有成见，因此不便直接提出问题。例如一家软件初创公司成员觉得他们在房地产行业的同事守旧且贪婪；而房地产行业的同事则觉得软件公司的人浮躁且不脚踏实地。文化差异让双方很难敞开交流。人们很少会重新审视自己的观点，或是满怀好奇彼此接近，往往会受固有印象束缚。

为了防止对过失的焦虑以及增强好奇心，成功项目的领导者会强调工作的全新性质，阐明保护性法律语境，并能把团队多元的专业技能和职业文化转变为丰富资源，从中挖掘价值。

承认实验。在开展工作前，承认工作具有的实验性质，能在人际交流和技术层面让团队对承担风险做好准备。这点十分重要。当人们理解了背景状况，就更容易抱着开放、好奇的心态接近合作者，而且不会太过担心在社交上犯错或自曝其短。当IT服务巨头富士通发现“创客运动”这一潜在新市场时，就与创客空间TechShop（为个人提供使用专业工具、软件和其他素材的连锁创客空间）展开合作。项目领导者请团队成员对合作机会展开畅想，收获了很多合作方无法单独完成的构思。然后他们强调，参与者实验的成功标准是创新性和潜力，而非立竿见影的商业成果。如此一来，团队成员拥有了创新思考和试错的权力，主动挑战了很多颇具风险的想法，比如将设计和原型测试技术带到学校里的移动创客空间。最终项目研发出了成果——TechShop Inside，24英尺长的房车，其中配备有富士通电脑工具，具有3D打印、激光切割、CAD设计和焊接等功能。TechShop Inside如今在旧金山湾区的各大高校间巡游，助力教育事业。

减少法规忧虑。为构建安全环境，有时有必要澄清项目的法律背景。我们研究的跨行业案例之一是欧特克（Autodesk）位于波士顿总部的建设。这一先进的LEED认证建筑项目是典型的多元参与者通力合作的产物，涉及建筑师、总承包商、建筑工程师、可持续顾问等等。为了让参与者的兴趣保持一致，并从开始就能通力合作，欧特克利用了“集成项目交付（IPD，Integrated Project Delivery）”办法。IPD是所有共担项目风险和共享利益各方间的合约协议，与加剧行业间紧张关系（尤其是设计方和建筑方）的行业规范形成了鲜明对比。IPD协议规定，尽管隶属于不同雇主，但项目参与者需要像一支队伍一样团结协作，提高效率，节约成本。

欧特克项目合作方把IPD作为成功的重要助力。尤其是该合约禁止发起诉讼，彻底改变了局面。由于建筑工程中错误的高昂成本，跨行业参与者之间互相指责甚至闹上法庭，都是家常便饭。因为有了IPD合约，参与各方必须找到互信方式，将对方视作富有创意的伙伴，而非潜在的诉讼当事人——团队领导者也强调了这种心态。富士通经过很多教训，才懂得须提前营造友好法律环境的重要价值。先前富士通的创新计划被公司律师终止，因为律师担心会对公司知识产权造成潜在危害。有了前车之鉴，富士通的管理者与法务部门提前合作，设计出既鼓励知识分享，又保护知识产权的合作条款，第二次尝试才获得成功。

鼓励社交联系。在行业间互信程度偏低的项目中，新的创新团队开始合作时信任值往往为负。这就是领导者为何要明确地将参与者多元的专业技能作为解决方案的来源，而非矛盾之源。韩国一项名为“新松岛”的1500英亩都市绿地项目，采用了“专家研讨会（charrette）”的合作流程。该流程在创新设计项目中的应用日益广泛。60名建筑师、工程师、规划师和环境专家从一开始就整合他们的专业知识。为鼓励社交联系，持续一周的专家研讨会从晚餐和非正式社交活动开始，然后才进入正式报告环节。随着研讨会的深入，专家开始做简单的技术报告，客户讨论项目的目标和挑战。讨论过程中，其他所需的专业经验逐渐浮出水面。在接下来的头脑风暴环节中，创新想法不断涌现，承诺和互信也得到加强。

3.促进知识分享

对专家而言，源于对某行业深入理解的洞见显而易见，因此他们不觉得需要对其思考过程作出解释。这就容易造成误解和矛盾。项目领导者应坚持让参与成员分享他们的思考过程，并帮助他们做到。当然通过主持会议确保大家都能理解清楚，需要花很多时间，看似可能有点浪费。而更诱人的选择是：直接开始工作，默认每个团队都会各司其职，项目就会成功。但预先投资跨领域学习能够防患未然——避免从拖延这样的小事到严重失败等大事。

如同新松岛专家研讨会所示，知识分享从项目的最初几天就开始了，成员间也开始建立联系。但这并不是一劳永逸的事，也不是单纯的机械过程，比如定期安排例会和提供数字平台等交流工具。领导者还必须让团队紧密团结在专业价值周围，并鼓励面对面互动。

强调职业价值观。如我们所讨论，阐明项目价值观对形成凝聚力举足轻重，这能让跨行业团队平稳过渡到不同目标。类似地，跨行业项目领导者必须清晰呈现描述不同学科的职业价值观并找到这些价值观之间的共性。

例如，建筑商通常十分看重可靠性和“一步到位”；软件开发者则重视实验和问世速度。我的研究表明，这种冲突的职业价值观会危及跨行业项目，看看Living PlanIT发生的一切就知道了。因为领导层没能清晰地凸显行业价值观，来自不同行业团队的参与者发现，自己在和同伴因项目进展缓慢而互相指责。软件工程师为政府官员和建筑商规避风险的行为而扼腕；而房地产商和建筑商则紧盯工程师不现实的时间计划，等等。

暴露截然不同的职业价值观是很重要的起点，但进一步的挑战在于如何将这些差异构建成团队强项或优势的来源。如建筑工程师与软件开发商同时一起探索可能兼得实验和可靠性的方法，就能激发知识分享，并增进彼此理解。

必须面对面互动。在自行其是的情况下，多数人会向同行靠拢。一位房地产财务专员不会自然而然坐下和软件开发工程师分享洞察。当地理、语言和国界上有隔阂时，这种联系就更难建立。克服这些障碍的方法之一，是鼓励团队成员间面对面地互动。2008年惊艳北京奥运会的半透明膜建筑游泳和跳水场馆“水立方”，就是这种跨界交流的例证。

水立方项目组由来自不同大洲的企业联合组成（包括悉尼的国际工程集团奥雅纳和PTW Architects以及上海的中建国际），最终因建筑、美学和环保方面取得的成就而获得嘉奖。当时为缩短（专业及其他方面上的）差距，几大公司让来自不同工作地点的双语专家同地办公。这种方式保证了面对面交流时间，克服了语言障碍，缩小了澳中专业人员间的巨大文化差异。例如，某次头脑风暴会议目的是寻找声学办法，解决水立方大面积玻璃结构反弹声音的问题。由建筑师和工程师组成的跨学科（材料学、建筑学、消防安全和声学）团队研究出方法，使用了之前从未应用于大型建筑项目的航天工业材料。

类似地，欧特克项目的领导者使用同地办公来帮助建立联系和促进知识分享——和设计与建筑专业人员之间通常存在的对抗形成鲜明对比。例如在设计过程中，一位建筑经理搬到了设计办公室里；在建设过程中，一位建筑师搬到了建筑现场。拉近的距离帮助人们理解了彼此的挑战，以及他们解决方案背后的逻辑。正如一位建筑师所说：“同地办公让我们花很多时间在一起，开始能以他人视角看待问题。”

4.鼓励“以执行为学习”

在处理任何复杂项目时，人们很容易倾向于以“蓝图式”的方法进行项目管理。因为当任务和相互关系有明确定义时，这种方法相当奏效。即使是相当复杂的项目，如果现有团队跨越的领域相对熟悉，蓝图式方法也能奏效。但如果跨行业创新项目使用这种方法，就会自取灭亡，因为根本没有所谓的“蓝图”。在这种情况下，最优秀的领导者倡导“以执行为学习”的心态，能使实验增值。

测试和学习。让我们来看Haiti Hope计划，其目标是改善海地种植芒果农民的商业实践和收入。来自非营利组织TechnoServe的项目领导者让农业、经济发展、财务、营销和供应链管理等各方专家齐聚一堂。他们一起为当地芒果果农合作社制定了传播新农业实践和商业方法的战略。然而随着项目开展，显然合作社领导班子（类似工会）相比培训果农而言，对获得补助款更感兴趣。Haiti Hope作为中介，改善了出口交易结果，但合作社不愿把利润分给果农。

基于这个战略测试的教训，项目领导者发明了一种名为“生产者商业小组（PBG）”的全新体系。PBG与合作社没有联系。为了避免之前与合作社产生的问题，项目领导者与果农密切合作，限制每个PBG的规模，并创建了可以提高参与度和减少腐败的共享治理结构。很快，超过10%的海地果农加入了PBG，测试该新体系，对收入、利润、产品质量和出口都产生了积极影响。

正如Haiti Hope计划所示，在过程中的某些节点上，诸如利用更佳商业途径减贫等大目标必须要通过小行动实现，比如为个人提供实际商业培训。实验必须有具体针对且经过深思熟虑，以便获得洞察，了解在陌生领域什么措施能奏效。

欢迎“可论证的”变化。任何跨行业项目都会遇到范围变化。在欧特克总部项目中，副总裁费尔·伯恩斯坦（Phil Bernstein）本人就是一名建筑师，他用类型学方法分析这一问题：可避免的、不可预见的和可论证的（变化）。可避免范围变化的原因是分享不足或计划不周；不可预见的变化是随项目展开，有了更多了解后产生的新需求。可论证的变化也是新变化，源于意料之外出现，有待辩论的新偏好。

欧特克项目遇到了大量不可预见的变化，和一个可论证的主要变化。在设计和建造快要完工时，项目参与者在伯恩斯坦带领下，对他们创造的结果进行反思。项目看起来不错，也可行，但还是缺了点什么。为了寻找“火花”，跨行业团队花了5天时间进行头脑风暴，并重思建筑概念，最终发现，问题出在风格夸张的中厅和中央楼梯上。该设计在纸上很吸引人，但可能会使成本更高昂。一面是成本，一面是美学，孰重孰轻让团队左右为难。然后团队决定对该项目进行3D建模，这在当时是全新的技术，让所有的利益相关方对新空间有了“走心”体验，从360度对其进行审视。3D模型建好后，人们利用虚拟现实体验了该设计，每个人都同意，该设计物有所值，随即全体通过了决定。

尽管设计和建筑项目总是涉及多个行业，但实时、面对面团队合作极其少见。正因如此，测试和学习的方法通常冗繁且耗时。但根据伯恩斯坦介绍，如果没有跨行业团队合作，耗时5天的重新设计工作可能会拖至5周。最终，新总部提前一个月竣工，而且没有超出（新）预算。可能最重要的一点还是，欧特克的员工都喜欢这幢新的办公建筑。

诸如发展智慧绿色的宜居城市这样的大胆创新，绝非公司或行业单打独斗可以达成。但即便是执行更小一些的项目，领导者们也越来越觉得他们所处的商业生态系统十分复杂，跨行业团队合作对创新十分必要。为在这样的世界上取得成功，他们必须艰难地保持平衡：让视野超然于自身行业以外，让可能成为对手的、具有独特行业思维的专家参与进来。他们必须灵活、开放，既要虚心也要有决心。这样的领导方式无疑极富挑战，但确实是能够学会的技巧。随着跨行业合作成为常态，这样的领导技巧绝不容任何公司的领导者忽视。