组织变革与组织赋能

陈春花

我们身处在一个转变的时代，无论这种转变是以互联网为标志，还是以个体价值崛起为标志，转变已经成为公认的事实。在这样的一个时代，知识和信息是个人和整个经济的主要资源，土地、劳动力和资本等经济学家认定的传统生产要素还在发挥作用，但已经不再是生产过程中的核心要素。因为拥有知识的人，或者借助互联网技术，可以让这些传统的生产要素发生移动和聚合。

伊丽莎白·拉威尔在其“利用群体智慧”一文中说：“无论公司是否喜欢这一点，它们都是一个生态系统的一部分。而且，除非公司承认自己与其他‘物种——包括顾客、供应商、合作伙伴、NGO、创业公司、大学以及学术机构——是互相依存的，否则将越来越难以存活。” 在这个互联时代，企业需要获取整体的力量，需要能够集合更多人的智慧，有人称其为“受启发的个人结成的网络”。处在这样一个时代，组织必须整合这一切，无疑需要开放、整合创新的管理范式。这一范式使企业更加柔性，并可与环境做出协同；使企业能够组合到新的成本结构、进行不同的价值创造并拥有足够的灵活性。有人问我，什么样的企业在今天以及今后可以存续下去？我想就是上述这样的企业，即把合作能力整合到管理之中的企业。

重塑边界已经成为事实

管理大师Clayton Christensen提出的颠覆性创新（disruptive innovation）概念是用于描述新的竞争者如何瞄准市场根基，攻占市场，最终实现洗牌。这样的情形在过去曾经是非常罕见的，而在今天则是非常普遍。利用新技术或者新模式进行颠覆的情形，几乎每一天都在发生。所以，当人们希望预测未来的时候，这些频繁发生的颠覆，已经让未来不可预测。总的来说，预测未来已经不再符合现在的环境。在这一系列的颠覆与被颠覆中，新的可能不断呈现，几乎我们所熟悉的边界都在被重新界定。

1、行业的边界被打破

今天，各个行业的特征变得越来越模糊。智能互联产品不但会影响公司的竞争，更会扩展整个行业的边界。竞争的焦点会从独立的产品本身转移到包含相关产品的系统，再到连接各个子系统的体系。一家产品制造商可能要在整个行业领域内竞争，有的时候消费者甚至也会参与到竞争中来。如今没有人可以百分百确定自己的竞争对手是谁。

从诞生初期的PC端线上聊天软件QQ，到如今覆盖近7亿手机用户的微信，腾讯似乎已取代传统电信运营商，成为中国人互动与连接最重要的载体之一。与此同时，在移动支付、线上娱乐、生活服务、在线旅游和交通出行等领域，消费者也会发现腾讯的身影。基于核心产品打造的用户网络，在智能互联网络的帮助下，腾讯将自己的竞争力持续地扩展到彼此之间相互连接的不同领域。你几乎无法界定腾讯属于哪一个行业，也很难知道腾讯的对手是谁。但是在腾讯的帮助下，你可以体验到“在线一站式服务”的生活状态。

2、生产者与消费者的边界被打破

Uber把个人车辆的闲置时间利用起来，让私家车主也可以转变为交通司机。乘客因而获得高效低价的运输服务，服务方也享受到了使用效率提升带来的回报。在消费者和生产者彼此角色的轮换中，持续地的需求与供给不断被创造出来。短短几年时间，Uber便成长为全球最大的“出租车”公司。无独有偶，Airbnb也在共享模式的推动下成为世界客房数最多的“酒店”。消费者也会成为生产者，这样的组织会具有强大的生命力。Uber和Airbnb们正是这样的模式，也才让他们具有了无法想象的魅力。

3、企业的组织边界被打破

今天的企业比较之互联时代之前的企业，最大的不同就是需要具有弹性。今天的组织需要不断调整自己，不断寻找与变化共舞的机会，甚至超越变化的能力；通过建立组织壁垒的方式很难再获得成功，组织更需要形成开放与合作的结构，令外界更容易被纳入，或者让组织本身更具弹性。

新希望六和早在2013年就制定了“新希望六和+”的策略。我们选择打开组织平台，无论是内部还是外部，都可以嫁接新的组织能力，从而帮助企业获得新的发展机会。今天的新希望六和不再用“传统”或“新兴”的标签来看待各行各业。如今每个行业都处于互联网的环境中，从某种意义来说，每个行业都需要具有互联网的特征，都需要具备连接和分享的能力。

在产业链上游，我们与生物基因科技公司、原材料供应商进行合作；在内部，公司实行产销分离，设立创新平台，打造针对养殖户的技术、金融服务能力；在食品终端，我们与电商平台、终端食品品牌建立了战略合作关系。这些新能力的获得都建立在合作的基础上，同时它们也向全行业开放。这一切行动有效地帮助了新希望六和从生产商向以用户为导向的农牧业服务商转型。

今天的新希望六和已经具有了开放的属性以及平台的属性，我们打开组织边界，激活内部员工的创造力，更重要的是因为不断变革与转型，不断打破内外部边界，让我们具有了全新的能力，以应对环境的变化以及顾客价值创造的需求。

行业边界，企业组织边界以及生产者与消费者边界的打破，这已经不再是一种趋势而是一种现实，我还记得2007年阅读《平台领导》这本书给我的启发，安娜贝拉·加威尔和迈克尔·库苏麦诺两位作者在研究英特尔、微软和思科如何推动行业创新的研究中，提出了有关平台领导的概念。“我们所说的平台领导，是指以推动自身行业创新为目标的公司。”“没有哪个公司可以获得一个市场中所有的创新能力，特别是当需要创新的工具和知识比以往要更加广泛的时候。结果，在我们了解的平台当中，首先创建最基本的应用产品，然后再为新一代产品创建补足品。不管怎样，平台领导和补足品创新者具有很强的合作动机，因为他们联合起来的创新成果，可以为行业每一个参与者提高潜在收益。”

获取持续成长的秘诀

对于持续成长的企业而言，真正的障碍并不是技术变化，或者环境变化，真正的障碍是组织和文化跟不上变化，换而言之，企业持续发展的障碍并不在外部，而是组织自己。这就是我们所处的时代的特点。过去，企业非常了解自己的外部对手，知道如何竞争，如何跨越。今天外部的企业似乎都成为了朋友，而对手变成了企业自己。这时候企业反而无所适从，因为突破与超越自己是最难的。这个对手可以是组织中的任何一个人，组织里每个人都要革自己的命，这要求组织必须具有全新的能力。组织主动转型要有超强的战略洞察能力，要割舍过去的成功与荣光，这对于任何一个组织都是非常困难的事情。

谷歌董事局执行主席Schmidt和主管产品的前高级副主席Rosenberg在他们的新书《How Google Works》中认为，未来组织的关键职能，就是让一群Smart Creatives 聚在一起，快速地感知客户需求，愉快地、充满创造力地开发产品、提供服务。什么样的人是Smart Creatives？简而言之，Smart Creatives不要你进行管理，只需要你为他们营造氛围。所以传统的管理理念不适用这群人，甚至适得其反。你不能告诉他们如何思考，只能营造思考的环境。给他们命令不但会压抑他们的天性，也会引起他们的反感，甚至把他们赶走。这群人需要互动、透明、平等。作者反复强调，凡是不受法律或者监管约束的信息，谷歌都倾向于开放给所有员工，包括核心业务和表现。谷歌采用的就是这样一种模式，优秀人才自然会慕名而来，这也让谷歌保持了非常好的创新能力和领先的行业地位。

2 0 1 3年三星电子（S a m s u n g Electronics）的销售额超过2000亿美元，以手机为主的消费类电子产品是三星电子的主要产品。根据Gartner公司的调研报告，2013年三星占全球智能手机出货量的31%。在研发投入上，2008-2013年，三星电子的平均研发投入增速为21%，仅2013年一年的研发投入就高达160亿美元。对于三星电子这样一家拥有辉煌履历的公司，一家在技术投入和产品上享有全球领先地位的公司，在近些年依然出现下滑，从2013年到2015年第三季度，三星手机的市场占有率从31%下降至24%，同时净利润在2014年和2015年分别减少27%、19%。这种下滑使得公司团队不得不去做一件最重要的事情，那就是改变。1993年，在三星开始由重“数量”向重“质量”变革的关键时刻，时任社长李健熙曾说过一句名言： “除了妻儿，一切皆变”。2014年，李健熙再次对所有的三星同事提出三星需要“再次改变”。

像三星电子这样拥有两千亿美元销售额的公司，如果没有持续地变革，庞大的研发投入和领先的技术也无法保证公司业绩持续增长。今天，我认为包括谷歌、Facebook、华为，以及那些真正理解到这种变化并迅速行动的公司，已经走到了行业的前端。

我曾经和一部分年轻人交流过，也认识一些被称之为连环创业者的人，这些年轻人特别强调在初创公司工作，或者设立初创公司，最令他们感到愉快的是，没有等级职位划分的层级结构，没有大系统的僵化与内耗，拥有很多让他们自己觉得自己可以贡献价值的感觉，并可以看到最终的结果。许多人表示，在初创公司里，能够非常迅速地学会涉及范围更广泛的一系列技能，而不是像大型企业那样被固化在一个狭窄的职位通道里。最重要的是，他们都希望自己能够产生影响，并做出贡献，这些影响和贡献能够得到及时的反馈。最后这一点，大公司里根本做不到。

这也许是如三星这样的大公司，在今天遭遇到下滑挑战的根本原因之所在。因为这些公司组织臃肿，层级复杂，条块划分。过于依赖组织本身的核心能力，以及组织拥有的丰富经验和技术，忽略了对于个体创造力的激发，以及个体价值的认识，导致每一个进入公司的年轻人，都需要一番艰苦的历练，才有机会表现自己的才华。这一切，让那些具有创新精神的新员工望而却步，但是如果一个企业得不到拥有创新精神的员工，也就是谷歌中的“Smart Creatives”这样的人，企业也就随之丧失了创造力。我相信三星如果进行更大的变革调整，完全有能力在2016年将业务重新恢复。但是近年的下滑，不能不对我们提出警醒。

2 0 1 2年，G E（G e n e r a l Electronics：通用电气）的研发部门提出了“工业互联网”的概念，该模式旨在通过互联网技术优化现有的工业制造流程，提升工作效率，降低成本。结合在飞机引擎领域的丰富经验积累，通过与亚洲航空合作，GE通过对飞机飞行数据的分析，对飞机的飞行路线、交通管理和操作进行了优化，预计到2017年，GE帮助亚航节省的燃油开支将达到3000万美元。经GE预测，在未来15年内，电力、航空、医疗和石油天然气领域1%的效率改善，将节省超过2500亿美元的支出。

在行业边界、组织边界和生产者消费者边界重塑的今天，企业的改变既要关注对个体价值的激发，也需要面对边界重塑带来的价值创造与分配。过去“贸易对手”式的交易方式将被“利益相关者”式的合作方式取代，持续的增长来自于边界两侧的合作主体的共同成长，这取决于企业是否让参与协作的各方都能够收获变化带来的价值。相信GE瘦身金融业务、出售家电板块，提出的“回归工业”的战略，正是基于打造共享价值平台的基本理念。

从激活个体到激活组织

管理在今天的确需要提供新的范式，一种基于共享价值为基础的新范式。在我看来，新的管理范式是：具有系统思考的领导者，依赖于激发个体内在价值，而不是沿用至今的组织价值，来考虑整体以及个体的行为。这种新的范式中，有关个体价值的创造会成为核心，如何设立并创造共享价值的平台，让组织拥有开放的属性，能为个体营造创新氛围，则成为基本命题。我现在换个角度来解决这个问题，也就是激活组织的角度，这需要做到以下三点：

1、构建组织生态网

对于构建产业或者行业的生态网络，也渐渐成为人们的共识，同样的理解，我们可以确定在组织内部也需要构建一个生态网络，这样才可以激活组织。对于企业而言，需要拥有一种能力，让组织中的每一个成员都在一个价值网络中，我把它称之为组织生态网。在这样的生态网络中，无论是部门之间，还是内部与外部之间；无论是领导者与成员之间，还是每个成员与顾客之间；无论是前后关联者之间，还是上下游之间，每一个成员都有价值贡献，都能促进彼此的成长。生态网与价值链（产业链）之间的根本区别是，前者注重共同成长的设计，后者注重价值分配。需要大家能够理解我所强调的这个根本区别，在一个需要重新定义价值的环境下，分配价值的可能性变得越来越少，只有成长才会创造价值，也才有可能带来价值共享的可能。

2、激励创造价值而非考核评估价值

内部激活、发挥个体价值、提升组织效率、提升产业链效率、提升响应顾客的速度，这些已经是基本共识，而且很多企业都在努力推进和转变中。我在此基础上，更强调组织对于创造价值的激发，而不是考核评估价值。组织管理的核心是：价值贡献-价值评估-价值分配，如果从组织管理的界定上来讲，这个核心逻辑也没有不合适的地方。但是如果僵化运用，会导致管理上关注考核重于关注价值创造。人们会围绕着考核进行工作，而不是围绕着顾客价值展开工作；人们会关注考核结果，而不是关注价值贡献。这就直接导致组织固化在考核体系中，没有人去关心顾客，也没有人真正做出价值贡献，这种情形的存在，是无法真正激活组织的。

3、信任与透明的文化

激活组织需要有文化作为支撑，能够激活组织的文化，最显著的特征是信任与透明。比如谷歌给员工20%的时间做自己的事情，谷歌希望组织内部能够形成一个自一线展开决策的氛围，就是不要自上而下的决策，而是自下而上去驱动企业的战略，让大家自己去设计项目并实施它们，从中寻找出有前途的项目，公司再投入资源进行孵化出来。谷歌很多有名的项目就是这样孵化出来的。3M公司也是如此，公司规定员工可以用15%的工作时间，去做自己想做的事情，正是这15%的自由工作时间，让3M公司每年都有20%的新产品产生非常好的市场影响，并获得非常显著的绩效，从而让3M公司保持住创新引领的势头。两家公司都能够如此去做，并都取得显著的成效，都是源于其内部建立信任与信息透明有关，这也是呈现一个有活力组织的文化特征。

技术与市场的力量不间断地改变着格局，正在发生的未来是我对外部环境的描述，在这样的情形下，总会想到圣雄甘地说的一句话：“把注意力转移到内在去。”这句话也深深地指引着我去深入到企业实践中寻求答案，这既是一种内在力量的唤醒，也是寻求企业可以应对变化，持续成长的真正驱动因素。释放个体的价值，赋能于组织本身，可以让我们在无法预测未来的现实中，创造属于自己的未来。