中国企业组织健康五大洞察

张海濛 任祓 吴春源

中国企业应努力提高组织健康度以增强竞争力，实现永续经营。

为什么有些企业能够永续经营基业长青，有些看似业绩辉煌的企业，却在快速变化的环境中一击即溃？麦肯锡10余年来对1500多家企业持续调研后发现，绩效与组织健康密切相关。事实上，健康组织生成的股东总回报（TSR）是不健康同业的3倍，平均年TSR高达26%。健康度能够直接影响一半以上的部门绩效结果。这使得健康度成为预测组织在长期实现杰出财务和运营绩效能力的先导指标。

以上是我们从组织健康度调查中得出的结论。组织健康度（Organization Health Index）是指公司上下同心追寻共同目标、遵循目标执行、不断创新和适应市场变动，并具有快于竞争对手的变革能力。到目前为止，我们对中国企业的OHI调查包括了各行各业的26家民营企业和8家国有企业，受访者达8.1万名。在此基础上，我们总结出了五点洞察。

洞察一，中国企业整体表现趋优

整体上，我们发现中国企业的评分略高于全球OHI标杆企业，平均值略高于全球中位数。中国企业在三个结果上的表现尤其突出：发展方向、协调与管控以及创新和学习。

然而，与亚太邻国相比，中国企业的“动力”结果较为落后。表明领导者可能不太强调激励员工和帮助其发挥自身的全部潜能。我们还发现“创新和学习”结果也同样需要引起重视，因为中国企业可能过多依赖部分特定做法。

洞察二，中国企业激励员工的手段需要改变

激励员工可以有很多手段。我们通过分析动力背后的管理实践，并将实行这些做法的健康和不健康公司进行了比较。

最健康的中国企业高度强调对动力影响最大的管理实践，包括运用价值观吸引员工；培养鼓舞人心的领导去鼓励、引导和认可杰出绩效；为员工提供职业发展机会；提供非物质奖励，用非财务手段奖励杰出绩效；咨询式领导通过沟通和权力下放授权给员工；促进个人责任感，在员工中间营造责任感和使命感。健康的公司给予员工的奖励是多重的，不限于物质奖励。相反，不健康的公司过多强调物质奖励和挑战式领导，即领导者要求员工接受棘手的挑战、完成他们认为不可能完成的任务。

洞察三，中国企业应寻求更有效的创新做法

与亚洲同业一样，中国企业在“创新和学习”结果方面优于全球标杆企业。然而，我们发现，很多企业开发的创新与效率导向项目相关，而非开创新领域和新机会。或许可以说中国企业比较实际，把重点放在眼前时机，抓紧能迅速见效的创新机会。很多中国企业过度依赖于捕捉外部创意，这与更注重培养内部能力的亚太同业形成鲜明对比。相比之下，亚太企业更注重内部研发增强实力。

洞察四，健康组织重视自上而下的创新推动

我们还发现，健康的中国企业强调产品自我更新，从战略、方向、运作、流程和文化自上而下推动。为了培育创新的竞争力，努力建设利用增值产品和服务胜出的可持续性创新能力。相反，不健康的中国企业却不重视创新，不鼓励共享知识与经验、过于依赖员工随机提出的新想法或者改进。这些企业没有设定方向、流程和文化，也没有促进建设创新能力的流程。这种做法是不会带来长期优势的。

洞察五，中国企业必须找出正确的原型

几乎没有一家企业能在全部管理实践上表现卓越，好在这并不是必须的。最健康的公司侧重于我们称之为制胜原型的做法——一套支持组织战略目标的连贯、有效的管理系统。

原型可以成为一种指南，将创造价值和推动组织成功的核心理念转化为可行的管理实践，而企业可以运用这些做法提升健康度。然而，选择正确的原型需要组织对以下问题认真思考：当前的行业背景和竞争战略、领导层运营企业的偏好、与某种原型的当前一致性。

重要的是，这将有助于企业减少对损害健康的做法的依赖。我们对中国各类企业的观察发现，促进启发励志和支持员工的管理实践通常在健康公司很常见。相反，不健康的公司倾向于过多强调类似权威式领导（领导强调等级制）和挑战式领导（领导要求员工接受棘手的挑战、完成他们认为不可能完成的任务）等管理实践。尽管这些做法通常会对一些特定的企业和经济体有价值，但是过于强调也说明了对其他更适用于自身情况的管理实践不够重视。

麦肯锡组织健康度调查（OHI）致力于组织当前健康度的全面评估，如：结果、管理实践和原型。我们首先介绍结果，然后是管理实践，最后是原型，将之与行业标杆作比较并提供清晰、客制化的路线图，帮助领导者提升并保持健康。

麦肯锡OHI调查可以向领导者揭示目前其公司的健康状况如何、哪些做法在目前和未来保持健康或者不健康，以及公司与同业和其他公司相比的表现如何。为了帮助提升公司健康，我们提供基于证据的预测性指导，识别出重点领域并通过行动规划研讨会将其转化为行动，将麦肯锡的知识和经验精华转化为资本。