金融业人力资源开发研究

陶扣红

[提要] 金融业人力资源已变成影响金融业平稳发展的主要因素，金融业逐步认识到人力资源开发的重要性，不断探索适合金融业发展的人力资源开发体系。本文通过分析我国金融业人力资源开发现状与采取的措施，对未来我国金融业人力资源开发提出建设性策略。

关键词：金融业；人力资源；开发研究

中图分类号：F24 文献标识码：A

原标题：金融业人力资源开发研究

收录日期：2016年1月21日

一、目前中国金融机构人才现状

如今金融业发展的现状已经清楚的证明，不管是金融体系的开发，还是现代技术的实施，及金融业自身的扩展、金融业取得的竞争优势等，都必须拥有超高品质的职员与大量的优秀人才才可以把其变成现实，加入WTO金融业的发展更是如此。表1中数据是中国目前金融业的人才结构现状。（表1）

二、金融业人力资源开发措施

（一）金融业拟定人力资源开发战略指导思想。符合技术改革与越来越激烈的人力竞争所需，建立人力资本的观点，对企业发展策略的高度认知是人力资源研发的关键，革新人才观点、创新开发体系、改善人力资源构架，以人力资源不断发展为重点，总体提升人力资源综合水平，建立高修养、构架合理的、平稳的营销管理、专业技术、专业技能等人才团队，为企业营销策略的完成提供了稳固的人才保证。

（二）人力资源开发战略拟定的原则

1、系统原则。人力资源以及开发目标本身就是一个结构体系，需实施体系的开发。在普通的人力资源开发体系当中，其关键的模式是职业技术培育与人才挑选、聘用、分配。这种仅设限在目前工作岗位所需的开发方式仅是简单的“点”开发模式，其效果不能达到最佳状态。假如不能把它融入到公司人力资源的总体开发体系上，其所呈现的开发成果也仅仅是一时的或者短时间的。

策略层面的人力资源开发和普通人力资源开发模式不一样，它是面向将来对人力资源实施调整性的开发，把人力资源的显现开发与潜在开发相统一，点和面的开发相互统一，静和动的开发相互统一。这样构建起来的全方位而系统的人力资源开发策略，会有希望让人力这一活的资源，奔流不息。

2、持续原则。把人力资源的显现开发与潜在开发相统一，点和面的开发相互统一，静和动的开发相互统一。人力资源应当以公司的生命力与持久上升，并维持公司的不断发展潜力为宗旨，势必致力于人才培育和后继人员的培养工作。事实上，公司的短暂顺境不能够代表公司的长久发展，因而这就需要公司领导人员及人力资源管理人员拥有长久目标及宽广的胸怀，从公司长久发展大局出发，调整好公司人力资源开发工作。

（三）金融业人力资源开发战略选择

1、能力开发战略。统筹实施培训、训练、职业生涯开发等手段，真正的激发人的潜能，增强人的综合水平，带动人的积极性。关键是增强人创造价值的能力和水平，培育创新精神，开发创新水平。坚持“学以致用”的原则，培训一定要和公司的发展现状与具体需求相吻合，和当下人才团队的水平状况相吻合，关键培训一些对公司发展最有效的知识、对岗位最有用的技能。

2、高绩效企业公司战略。把建立高绩效公司文化当作人力资源开发的主要战略，充分体现公司文化富含凝聚、激励、制约、向导、纽带、辐射等六个方面的效用，把公司核心价值理念及思维模式的向导效应实施到人力资源开发上，协助职员舍弃旧理念，建立新理念，重视人的主体位置；加强职员和管理队伍的充分交流，关注职员的需求和反馈；利用以人为主体的渠道，增强人的价值，完成公司绩效的提高，实现企业基业长青的目的。

3、精英战略。着眼于精英团队的形成，用精英带动总体人力资源团队的发展，用精英式的形象主持所有重点专业的工作。利用不同的方法与手段，培育、吸取适合条件的高级别人才，以形成专业上的中心力量。以此中心为聚集点，构建起人才高地，从而让此专业永远可以确保拥有前沿性的能力。把方向对准全世界，用各种方式实施引进人才、使用外脑的工作。把握储备精英人才团队的设立，并构建一套储备人才的选取、培育、考评、运用机制，利用攻读学位、担任重大课题、研修等实施培育训练。

（四）金融业人力资源开发战略目标。利用建立科学公司方式的需求，重点开展创新人才队伍的构建，疏通所有种类、全部级别人才的顺利发展渠道，让营销管理、专业技术、专业技能3支团队的整体构架比例慢慢形成13∶34∶56。构建高效的、全方面的、面向未来的人力资源开发系统，满足企业营销策略对人力资源的所需。正确协调企业重要人员文化构架，利用培训开发，让营销管理者各个具备大专以上的学历，大学本科学历占到一半以上；在具有大专学历以上文凭的员工当中，大学本科文凭占65%以上，研究生文凭占比大约为10%，使企业与国家重点研究项目的总设计师、副总设计师中年龄45岁以下的人员达到一半以上；专业技能人才需接受过职业教育，90%以上具备中专及以下文凭，大专和以上文凭占到35%以上。

三、金融业人力资源开发策略

（一）定期开展人力资源开发需求分析

1、组织分析。组织分析是利用对企业的目标、策略、资源背景、培训气候、对培训的立场等层面进行研究，精准的找出存在的问题，同时明确培训是不是最佳解决问题的方式。

2、任务分析。任务分析指的是一种系统地搜集职务和职务系列的有关信息，以确定职员需要什么培训来提升效率的手段。利用任务分析，深入掌握职员的知识、技能、水平，然后分析出动机、态度、特征以及行为的需求，即绩效准则，特别是行为准则。

实施分析主要任务：（1）鉴定主要职务；（2）明确主要责任；（3）由主要责任引出对知识、技能、水平的分析；（4）由对知识、技能、水平的分析引出行为分析；（5）以绩效准则为标准权衡任职人员的培训所需。

3、人员分析。在人力资源开发运行开展前应挨个对企业职员的工作过程与工作效果和工作态度进行考评，特别是一些主要工作、重点岗位的人员修养实施评估，分析工作人员自身现有情况间的差异。

（二）建立金融业人力资源能力开发体系

1、创建学习型组织，有效开发人力资源。第一，设立科学规范的绩效考评系统，作为职员加薪、晋升的考核凭据，从中促进职员积极学习，为提升自身修养提供内在动力；设立岗位竞争机制，达成上岗靠竞争、在岗有压力、工作凭水平、收益靠奉献的新机制，有效让职员认识到不努力学习，不加速提升技术能力，就适应不了时代所需，可能就会被竞争所淘汰，从而职员追寻上进、无师自通提供外在的压力；第二，关心员工的成长。尽量多为职员提供学习新技能、新知识的机遇，让职员有充分的空间发挥才能，提升才干，特别是对较高级别的、具有更加强烈追求事业发展及获取成就期望的人才，应尽可能的满足其自我实现所需，公司能够在坚持权责相称的背景下予以重任，以公司的发展创造人才的自身前程，从而推动职员不断地学习、进步、提升绩效与技术。

2、建立精英人才队伍

（1）拟定高级别人才标准。利用企业现在的发展现状，明确企业的核心竞争力所凭借的核心专业，各自拟定高级别人才标准及其所需的职位数。利用不同的手段，培育、吸引适合环境的高级别人才，以达成专业上的核心力量。以此核心为聚集点，设立起人才高地，从而让该专业一直可以确保拥有前沿性的能力。

（2）掌握好后备团队的建设。专业技能层面的精英式人才，都应当拥有后备人才，并构建一套后备人才的选取、培育、评价、运行机制，采用攻读学位、担任重大课题、研修等进行培育和训练。

（三）开展员工职业生涯开发

1、对员工进行分析与定位

（1）职员自身评价。自身评价的重点是分析自身的条件，尤其是自身性格、爱好、特长和需求等等，最基本的应当考虑到性格和职业的符合、爱好和职业的符合及其特长和职业的符合。自身评价是自身生涯计划的基本，直接影响到职员职业的成败。

（2）公司对职员的考评。公司对职员的考评是为了明确职员的职业生涯目标能否完成。公司采用获取职员基本资料，根据目前的工作现象，包含绩效考评结果、晋升记录及其参加全部培训状况等；采用自身考核的结果等途径对职员的水平及潜力实施考核。

2、帮助职员确立职业生涯目标。职业生涯目标指的是一个人确定职业后从什么方向完成个人的职业路线，是向专业技能方向进展，同时还向行政管理方向发展。发展目标不一样，需求也就不一样。因而，生涯目标选取也是职业发展的重点环节。根据对生涯目标的选取要素分析，协助职员明确生涯目标。能够多层次、分时期协助职员建立职业生涯目标，这样不仅能够让职员维持开放灵活的心境，还能维持职员的相对平稳性，提升工作效率。

（四）建立和完善金融业人力资源开发支撑机制

1、人力资源开发的牵引机制。指的是根据确定公司对职员的期望与需求，让职员可以合理地选取个人的行为，最后公司可以把职员的努力与奉献纳入到协助公司实现目标，增强核心能力。牵引机制的重点在于向职员清楚的阐述公司与工作对职员的行为和绩效期望，表达的是公司的价值观、是非观等理念，并根据职员关系、公司文化宣传等手段，让公司内的职员能够和公司有一样的发展目标与基本思想，并利用公司职业发展渠道的计划让职员知道发展道路，这是企业人力资源开发的基本。

2、人力资源开发的激励机制。激励的核心是对职员内在所需的掌握，人力资源开发时需满足职员的职业发展所需，是利用为职员提供适合自身发展意愿和公司发展所需的发展空间，及其提供真实的发展指引和发展背景来让公司职员能够自觉和公司一起发展。因而要完善企业薪酬系统，实施职员职业生涯管理，构建可行的分权和授权体系。

主要参考文献：

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