立足内容，渐进转型：《新京报》媒体融合的策略与实践

翟娜娜

【摘要】近几年来，《新京报》立足内容，建设全媒体编辑部，促进介质、技术、机制、团队等方面的稳步融合，取得了较好的效果。《新京报》因地因时制宜，实施以原创内容为重点，牵引传统媒体向全媒体平台逐步转型，路径上以“增量”创新推进“存量”业务渐进式转型，实现了报纸主业稳步发展、新媒体项目整体自足或有较好收益的态势，整体上保持了较为稳定的经营状态，对于部分情况相似的都市报类媒体有一定参考价值。

【关键词】媒体融合；新媒体运营；《新京报》

2014年8月，中央全面深化改革领导小组第四次会议审议通过《关于推动传统媒体和新兴媒体融合发展的指导意见》，传统媒体的改革创新、解放新闻生产力、媒体融合成为我国全面深化改革的重要内容之一。在中央顶层设计的推动下，2015年被认为是传统媒体融合转型元年。从中央到各地的宣传主管部门、传统媒体纷纷发力，将媒体融合作为重点工作。新闻客户端、微信公众号、微博等已成“标准配置”，媒体电商、媒体智库等产业链延展型项目浮出水面，“中央厨房”“智慧媒体”等成为平台建设的关键词，H5、VR（虚拟现实）、数据新闻等技术应用引发新闻生产热潮，阿里等互联网公司也频繁注资传统媒体，各地以创立投资基金、登陆新三板为关键词的资本运营逐步破题。我国的媒体融合在过去的一年多时间里，呈现出共识达成、转向行动、实践丰富、多点突破、有序推进的态势。

同时应注意到，虽然2015年的媒体融合亮点频出，但对于更多的媒体来说，具体情况差别很大。基于其传播介质、所处层级、覆盖地域、外部支持、广告市场、受众群体等方面情况，每家传统媒体能够选择的路径必然有差别。其中，受互联网等新兴媒体冲击较大的都市报，对于融合转型的需求更为迫切。因此，笔者选择了较有代表性的《新京报》作为都市报融合转型的观察对象，以探讨这一类型媒体的策略选择与实践特点。

创刊于2003年的《新京报》作为我国第一家国家有关部门正式批准的跨地区经营报纸，经过12年的发展，已成为北京乃至全国有较大影响力的主流媒体。通过对《新京报》媒体融合实践的研究，笔者发现，《新京报》因地因时制宜，实施以原创内容为重点，牵引传统媒体向全媒体平台逐步转型，路径上以“增量”创新推进“存量”业务渐进式转型，实现了报纸主业稳步发展、新媒体项目整体自足或有较好收益的态势，整体上保持了较为稳定的经营状态，这对于部分情况相似的都市报类媒体有一定参考价值。

一、《新京报》媒体融合的主要历程和主要产品

（一）主要历程：注重跟随网络技术演进

2009年，《新京报》提出“办互联网时代的报纸”，进行深度化、视觉化、杂志化、精品化改版，开办新京报网站，加强即时新闻，并开设微博，从内容和渠道两个方面进行报网融合。从2012年起，《新京报》媒体融合踏上了移动化的节点，相继推出《新京报》客户端、iPad版HD阅读器，并推出专门的“即时新闻”报道，改写纸媒的传播频次。2013年《新京报》及各部门先后开通20多个微信公众号，形成矩阵。2014年初，成立全媒体编辑部，整合管理新媒体业务。与三胞集团合办话题内容型APP“热门话题”、与腾讯合资的大燕网上线、数字版iPad上线等一系列举措，进一步加快了媒体融合的步伐。2015年，与小米、奇虎360、三胞集团合作“动新闻”则面向视频和3D影像报道发力，此种立体化的新闻报道模式在优酷、爱奇艺、腾讯视频等多个平台受到用户推崇。目前，《新京报》新老媒体每天生产约330条原创新闻信息，覆盖用户约2000万人，每日点击量近亿次。从以上过程可以看出，《新京报》逐步从一家内容原创型媒体，通过新媒体项目应用和运营，开发多种时效、形态的新型产品，拓展了传播渠道，正在向全媒体平台的方向努力。

（二）主要产品：顺势而为，多点突破

《新京报》所有内容生产部门都面向纸媒和新媒体建立了双平台工作模式，每天生产内容的70%在报纸上呈现，30%则通过即时新闻、视频、动漫、整合报道、3D等十多个新媒体项目，首发在PC和移动两个界面的各个终端。

1.标配型产品

《新京报》在新媒体拓展方面，注重借鉴国内外先进同行的经验，其标准型的媒体融合产品如新京报网、手机数字报等都是学习借鉴《纽约时报》等的模式，通过内容的数字化进入互联网传播。新京报网作为网上官方平台，除了负责《新京报》旗下所有媒体内容的在线传播，也提供内容查询、订报投诉、本地书签等服务。其一键转发、分享、收藏的功能很方便移动化传播。《新京报》客户端强调要适应移动化趋势，做原汁原味的移动《新京报》。客户端与《新京报》旗下26个微信公众号共享品牌，既可实时抓取公众号内容，也可以发布更多垂直领域的内容，目前总下载量近200万。数字版《新京报》，是在手机和iPad上的《新京报》，包含当天和往期所有报纸版面，可以激活高清模式、放大看原版、画圈批注、一键分享等。效仿《纽约时报》收费政策，读者每天可以试读A、B、C、D叠的前5个版面。其他版面则提供小图预览。如果想看更全更多的内容，则需到《新京报》微店订阅。

2.占位型产品

占位型产品包括《新京报》的官方微博和26个微信公众号，主要是为了维护、扩大《新京报》在“两微”中的品牌效应。这些账号可分为两类：一是带“新京报”字样的，如“新京报书评”“新京报评论”等，比较官方，基本上是把母媒的内容在“两微”平台上进行二次传播。二是不带“新京报”字样的个性化账号，如新闻部的“政事儿”、评论部的“沸腾”等，大多由报社内对新媒体传播感兴趣、希望用更个性化的手段去表达的编辑、记者负责，配合官方内容，起到相互推荐的作用。截至2016年4月，《新京报》官方微博粉丝量已超过1900万，26个微信公众号矩阵粉丝总量超过280万，较为成功地实现了在新平台上占位、发声的效果。

3.创业型产品

创业型产品主要有“动新闻”“即时新闻”和“热门话题”APP，这些产品在不同程度上突破了原有的表现形式、传播介质和运营模式，成为《新京报》改造报业“基因”的创业探索。“动新闻”从形式上突破了报纸的媒介限制，通过视频拍摄剪辑等自制内容，用3D、flash、手绘等多种动画形式，深度解读时事热点，拓展新闻的时间和空间，使观众“不看一字而知天下事”。因其新颖的新闻传播模式，在各视频平台受到关注。“动新闻”还通过为政府部门和企业做定制视频等，增加了新的营收。“即时新闻”从时间上突破了报纸的节奏限制，随时滚动发布快讯。这个内部创业的项目得到了报社资源的支持，《新京报》所有采编部门的记者都承担采写即时新闻的任务，目前日均即时新闻（文字、图片）的产量在50条左右。“热门话题”则从表达上突破报纸文体造成的心理距离，拓展青少年用户群。这款为90后年青读者打造的APP，主旨为“选取有趣的新闻，提供不一样的解读”。“热门话题”还致力于采取“智能 人工”的组织呈现方式，倾向于聚合新媒体、自媒体内容，即“无延展不新闻、无分享不热门、无互动不话题”，用更接地气的方式让人们关注应该关注的“硬新闻”。此外，《新京报》与腾讯网联合创办的大燕网定位于“面向京津冀一体化的生活互动门户”，下设城事、公益、娱乐、创业、房产、家具、旅游等频道，是腾讯网本地生活化资讯服务的垂直深入与延伸，为三地用户提供切实需要的生活服务资讯，便于用户获取丰富、实用、精准的资讯服务。

二、《新京报》媒体融合的基本策略：始终坚持内容为王

（一）做深重大报道，提供独家视角，差异化定位保证竞争优势

近几年来，新媒体不断崛起，做大市场更分流市场，唱衰纸媒的声音不绝于耳，内容、技术、渠道哪个更重要争论不止，都市报转型更是迫在眉睫。在此背景下，《新京报》意识到不能再走门户网站拼海量之路，而是要力求差异化，即致力于通过原创高质量的内容，使“知其然”的用户更“知其所以然”，通过“内容升级”避免“产业淘汰”。不做海量门户，做自有新闻，来自《新京报》对其自产内容的底气。

在传统媒体方面，《新京报》注重在重大报道中加强引导力、解释力建设。如围绕十八届三中全会的筹备期近3个月，以96个版的特刊、13个版的透视、40个版的深度解读等做专题化、纵深化解读。这种类似精品杂志的操作，是用做消息的时间为读者提供专业化、有人物、有故事、有历史感的深度报道，与其他报纸形成鲜明对比，增加了内容的稀缺性价值。

在新媒体内容上，《新京报》致力于寻找独到的切入点。如时政公众号“政事儿”贴合新媒体用户的接受心理，努力让时政新闻有新意。如2014年教师节前，编辑们通过对省部级以上官员哪些人当过教师做细致的梳理，发表了《教师从政：这两位曾经的老师成了政治局常委》一文，新颖的角度吸引了网民关注，并被各大门户网站纷纷转载。

（二）全媒体采集、浪潮式发布、立体化传播，融合型报道提升影响力

《新京报》组建了将报纸编辑和网络新媒体编辑打通的全媒体编辑部，承担即时新闻的收编发布。编辑部把国内当天的重大突发新闻挖掘出来之后，高效高速地进行专业求证和核实，之后在新京报网、微博、微信、APP等各种新媒体渠道上发布。天津滨海爆炸事故中，《新京报》派出记者近距离接近现场，以动态消息、图片报道、评论等内容为主体，向报网、客户端、微信公众号、微博账号等多个新媒体渠道提供内容。移动端优先，先网后报，全媒体平台滚动接力播报、立体传播。报纸则侧重深度调查和特写文本、版面设计，官方微信尝试特刊化操作，包括最新动态、现场、讲述、追问、纵深等，独家内容、全景呈现、深度评论，显示出很强的舆论影响力，也显示了《新京报》内容原创能力。

（三）由表及里，推进传统媒体与新媒体内容生产双平台互动融合

《新京报》的内容“微创新”一直在进行中。最表层的就是在版面语言上引入新媒体格式。2009年微博兴起不久，《新京报》就出现了微博样式的专题版面，以此来组织对话与观点，“用微博的形式架构内容”[1]。另外是在新闻采编上，注重标题、叙事是否有吸引力、能否抓人心弦。再深入一步，就是双平台内容生产逐步成型。时政部等重点部门的记者都可以为微信公众号等新媒体产品供稿，刊发在公众号上的稿件，纳入报社采编业务评价体系，同样可以申报总编辑奖，每周采编例会上报社领导也都会总结微信公众号矩阵的数据和业绩。《新京报》鼓励以部门为单位运营公众号等新媒体，将优质采编资源和内容产品化。双平台运作促进了传统新闻报道走向移动、走向社交、走向融合。

（四）坚持导向，致力于创造内容价值，服务用户

《新京报》对传统媒体和新媒体发表稿件的要求是一致的。其微信公众号的文章与见报稿件一样，实行编辑、部门主编、编委三审制。有些重要选题，还会请示分管副总编辑甚至总编辑。在连续5年的深度化、视觉化、杂志化、精品化的改版中，报社紧密围绕读者兴趣，定期进行读者问卷调查、召开读者讨论会，确保了创新方向的正确性。开辟新媒体项目，也是因为《新京报》意识到，在新传播环境下，必须着力建立自己更多样的渠道，让内容价值最大化。据世纪华文数据统计，《新京报》已经成为四大门户网站的第一内容源。“即时新闻”等重点内容经常被各客户端推送。因此，《新京报》近年来的版权价格一直在提高，2014年，针对门户网站的版权收入增长了50%。[2]

三、《新京报》媒体融合的主要路径：以“增量”创新推进“存量”渐进式变革

报社的运营管理模式是在传统信息生产力的情况下形成的一种生产关系，它适应于原有的传播时效、介质、受众、市场等。互联网等新型信息生产技术的发展，带来了新闻生产力的巨大解放，也全面改写着新闻业的运营机制。《新京报》新媒体项目作为传统报社的“增量”和“互联网 ”，改变的不只是传播通道，也对传统业务、内部机制、采编运营队伍等“存量”产生了深刻的影响，促进着“人的融合”。

（一）以市场化手段办新媒体，注重实绩，不断转化成功经验

《新京报》没有专门设立新媒体部进行媒体融合，新媒体业务由新京报传媒公司旗下的一家全资子公司——派博在线科技有限公司负责。这家公司具有独立的法人资格，独立运营、独立核算、自负盈亏，是新京报传媒公司所有在线业务拓展运营的互联网基地和平台。《新京报》所有的新媒体项目都采用市场化独立运作，这样就把压力和动力直接传递到了新媒体团队，也避免了在报社传统采编内部设立部门带来的责任不清、动力不足及业绩核算等问题。[3]

媒体融合时代，核心竞争力的打造不是一时一地之功，必须不断总结、加强研发、长期积累。2014年《新京报》提出了“二次创业”计划，创办传媒研究院。研究院通过长期、系统地对办报模式、经营模式、管理模式等做总结和研究，形成规律性认识，培养办报人才，为可持续发展创造条件和机会。目前，《新京报传媒研究》已出版多期，并开办了微信公众号，不仅促进了内部员工的经验分享和整体事业的成长，也在业内外赢得了地位，强化了专业媒体形象。传统报社正在蜕变，《新京报》加强基础研究开发，对新媒体发展意义重大。

（二）借船出海借力合作，降低风险，延深拓展价值

新媒体是投入大、风险高的行业，《新京报》采用了稳健合作的方式，借符合规定的外部资金、与掌握流量优势的网站合作办项目，以较优的性价比、较高的产出率，有效降低了经营风险。《新京报》的“热门话题”“动新闻”等，分别与小米、奇虎360、三胞集团共同创办，借助外部资金发展自己的新媒体业务。大燕网则是凭借内容优势，与流量、入口的大户腾讯网捆绑合作；垂直型新媒体“每日旅游新闻”是《新京报》与去哪儿网合作的专业旅游媒体公众号。这些合作都是《新京报》遵循现有政策要求，因时因地制宜，借力借势融合，或引入项目制，或采用公司化，或借助外部力量，资源互补，多方孵化。这样一方面使投入产出比更科学、节约，避免与主业争夺有限的市场，另一方面实现了1+1>2的效果。其中，已是第二季的“寻找中国创客”大型创业报道及大赛活动，聚焦以“互联网 ”为方向的产品、技术、商业业态创新，并邀请10位商业领袖、投资人担任“创客导师”，为参与活动的创客项目把脉，为有志于创业与创新的青年人提供服务平台，受到了创客及创投机构的高度关注。《新京报》不仅通过活动提升了社会影响力，也借助李开复、王健林等资深导师的经验，参与创业项目的投资。这种做法，一方面充分发掘利用传媒业特长的“连接”功能，发掘出传媒业“社会资本”的“变现”价值；另一方面也进一步延展了传媒业的产业链，借创业项目进一步拉近品牌形象与新生网络用户的距离，拓宽了新媒体时代的营收渠道。

（三）引入新媒体运营理念和机制，建设面向未来的团队

新的运营形态不仅会产生全然不同于传统媒体的新产品、新业态、新模式，也会带来新的管理机制和团队。如“热门话题”让员工做企业的主人，采取新媒体运作模式，“上班不打卡，做内部股权激励，全员持股”[4]。从“动新闻”的招聘需求中可以看出，这个团队最主要的组成一是负责开发、3D呈现的技术人员，二是对运营数据、用户行为数据等进行分析和挖掘的人员，三是有丰富的想象力和创造力、有画面感、思维活跃、有大量观影经验的人员。这样的结构组成与由记者、编辑等为主体的传统媒体截然不同，也是新京报布局未来、先人一步的重要基础。通过局部、增量的变革，新媒体项目开始向主业渗透互联网思维，促进新媒体人才团队的成长。在内外合力的作用下，互联网思维正在逐渐影响传统媒体的流程、技术、人才，从而开辟融合发展的新局面。

四、总结与思考

综上可见，《新京报》的媒体融合在全新的媒体环境中，一是理性面对传统媒体的“技术焦虑”，较为清醒地处理了内容与技术的关系：内容为体、技术为用、体用适配，增加内容精度深度，夯实内容质量，提高市场议价能力；二是以做好主业“存量”为基石，稳健推进新媒体“增量”建设，稳扎稳打地转向全媒体平台建设，增强核心竞争力；三是应时、借力培育新媒体项目，探索适合新媒体的运营机制，为融合发展打造新品牌、培育新用户、拓展新空间、积累新经验。这些实践和经验提示我们，传统媒体培植互联网思维要将内容优势转化为产品优势，主动向更加开放、更有弹性、注重合作的传播体系转变。“第一步要从单纯技术观点转向应用主导的观点；第二步，光应用还不够，还要以转型来引领，使应用得到深化。转型就是转变媒体服务方式。”[5]“最终目标是探索一种新的内容生产与表现形式的标准，像《新京报》当年做深度报道的生态系统一样，做出一个移动端的内容生态系统。”[6]

传统媒体已身处庞大的移动互联网生态系统中，面临着拓展挖掘用户、提供优质内容、扩大品牌影响、赢得市场竞争等挑战。同时，我国每一家新闻媒体几乎都是一个“角色丛”的综合体，在政治上承担着党和政府耳目喉舌的重要作用，在经济方面又是面向市场的主体，从社会角度看是满足人们文化传承、公众教育、休闲娱乐等需求的重要来源。[7]多种角色共存于一个主体，角色之间有互补，也生发出一定张力。从这个意义上理解传统媒体与新兴媒体的融合发展，既是传统媒体应用新技术的一次自我升级，也是面向新用户的一次自我革新，还是在新媒体时代自觉承担社会责任的一种使命担当。因此，衡量一家媒体的融合发展是否成功，不能仅以市场指标来考量，而应综合投入产出比和社会效果来考量。

参考文献：

[1]杨秀芳.新京报的“网事”[J].新闻战线，2011（9）.

[2]万小广，程征.“移动端还有巨大想象空间”——对话新京报传媒公司副总裁、北京热火朝天科技有限公司CEO刘炳路[J].中国记者，2015（5）.

[3]李嘉陵.细分受众需求，打造差异化产品——新京报的新媒体运营经验[J].青年记者，2012（4）.

[4]曹素妨.刘炳路：新媒体产品建设需要解决10个问题[J].中国传媒科技，2015（7）.

[5]郭佳.媒体融合技术应用不能离开业务牵引[N].光明日报，2015-09-19.

[6]万小广，程征.“移动端还有巨大想象空间”——对话新京报传媒公司副总裁、北京热火朝天科技有限公司CEO刘炳路[J].中国记者，2015（5）.

[7]邵培仁.中国媒体的角色错位与调适[EB/OL].2014年7月，htt

p：//www.itgoodboy.com/pick/70974.html.

（作者为北京市互联网信息办公室干部，中国人民大学新闻学院博士生）

编校：赵 亮