医院夹缝谋突围，绩效变革促发展

刘珊珊　国继强

摘 要：本文以A妇幼保健院作为考察对象，针对当前绩效评估体系存在的问题进行独特地考察分析，设置具有针对A妇幼保健院的BSC的绩效评估新模式，最后对A妇幼保健院在执行BSC的绩效评估新模式的过程存在的问题，提出相应的解决措施。

关键词：经营环境；绩效评估；持续推进

中图分类号： F830.91 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）24-47-2

1 A妇幼保健院背景分析

1.1 经营环境与现状

A妇幼保健院是一所二级甲等医院，以妇女和儿童为主要服务对象。随着卫生改革和市场经济的发展，医疗市场竞争日趋激烈，作为非营利机构的妇幼保健院，一方面面临着不可回避的市场竞争，另一方面还面临着政府投入相对减少、管理滞后、竞争实力弱化等困难。

A妇幼保健院近一年医务人员流失现象严重，并且发生了好几起医患冲突事件。它目前的薪酬没有竞争力，内部公平性也存在问题，人员大量流失，员工积极性丧失，对病人热情减退，从而造成医患冲突事件的发生。

1.2 当前绩效评估体系存在问题探究

①工资结构不合理。A院职工工资主要由三部分组成：一部分以档案工资和岗位工资为主，占职工收入总额的40%～50%，由基本工资、住房补贴、住房公积金、岗位津贴、其他收入等构成。另一部分多采取人均分配的形式，包括福利，如节日费、降温费、卫生津贴等，约占职工收入总额的20%。最后一部分是奖金（绩效工资），只占职工收入的30%～40%，所占比例相对较低。②分配机制效果差。由于很多科室分配奖金还是根据按资排辈，或者职称高低来决定，而不是根据每个人实际的工作业绩来进行，难以实现激励效果，无法激发医务人员的工作积极性。③奖金分配有疏漏。目前A院的奖金分配方案，没有完全发挥职工的积极性，因为按方案所说的，只有收入和结余与上年同期相比有增长的情况下，才能获得奖金，而且增长率越大则所获得的奖金越高，这在一定程度上使职工努力去创收。但随着方案的推行，不公平现象越发显现，方案的弊病也逐渐显现出来。因原方案是以增长率计算奖金，则基数越低的科室，只要努力创收，就能使增长率达到较高的水平，从而获得较高的奖金。假设中医科、妇产科门诊上年同期收入分别为1万元和100万元，今年是2万元和110万元。前者则增长了100%，后者才增长了10%，则为A妇幼保健院创收了2万元的中医科所拿的奖金远远高于创收了110万元的妇产科，滋生了不公平现象。④指标体系不全面。目前的考核主要是考核财务数据、考核投诉数量等，相关的考核指标过于局限，也无法实现全面考核的目标。

2 基于BSC的绩效评估新模式

2.1 明确战略目标

结合地区实践，A院明确了以“保障妇女儿童健康，保健与临床相结合”为主体的办院方针，继续以妇幼医疗服务业务为基础，以围产保健及其增值服务为扩展，不断推动相关重点专科发展，建设一间医疗设施全、医疗业务强、保健服务专、服务环境美的妇幼保健专科A妇幼保健院，力争实现A妇幼保健院在全区乃至全市妇幼保健行业中的应有地位。所以，当战略目标确定之后，就要开始进行BSC的框架构建工作。

2.2 构建BSC框架

在明确战略之后，其次就是化战略为动力，通过细化分解明确各个维度的职责与义务，针对医院非营利组织的这一特殊性质，构建起A妇幼保健院独特有效的绩效评估体系的BSC框架，最终设计的维度具体表现在财务、客户、内部业务流程、学习与成长、保健工作五个方面。可见，A院并没有生搬硬套平衡计分卡的内容，而是灵活运用加以改造，创新的设置出适合医院管理发展的五个维度的评价体系，进一步细化出各个维度的绩效评价指标。

3 基于BSC的绩效评估新模式，防范问题的举措

3.1 提高重视程度

①医院领导重视。BSC的实施是一个复杂的过程，首先，应当向A院的各部门详细阐述A院的战略目标，随后根据不同的部门细化不同部门的目标、考核指标。最后，BSC作为A院重要的绩效考核体系，同时也是管理A院的绩效管理工具，在A妇幼保健院管理的整个流程，A妇幼保健院领导层的支持和指导是执行BSC项目的关键。在项目执行的过程和步骤的连接点上，都离不开A妇幼保健院领导的大力支持。②全员积极参与执行。在领导的支持与配合下，BSC的推广与应用会较为顺利， 但是如果员工不配合的话，那么实施起来仍然会十分困难，所以应该动员全体员工积极参与其中，阐明其与我们的切身利益相关，保障BSC的成功实行。在此过程中，A院每位职员都应当明确医院的目标，从而提升企业员工的工作积极性。为了保证BSC的执行效果，医院应当将充分完善医院的奖励制度，使其成为推进BSC的重要推动力量。③正确认知成本效益。BSC的四个维度彼此相连，存在一定的因果关系。A妇幼保健院的BSC存在五个维度，要提高财务目标值，首先要进行一定资金投入来改善其他四个维度，所以实施BSC首先会增加成本，而效益的产生往往滞后。通常会出现患者满意度提高，医务人员满意度提高，医院的运行效率也提高，可财务目标值却下降的情况。应该坚信改善非财务指标所投入大量成本，会在A妇幼保健院实现愿景的过程中，逐步从财务指标中获得回报。

3.2 保证信息质量

3.2.1 构建畅通的信息体系

BSC的设计和实施涉及大量的绩效指标和数据分析，对信息的管理及信息基础设施的建设要求较高。目前我国医院在信息建设和信息交流方面还存在着诸多问题，如信息基础设施的建设受到部门的制约、信息难以得到共享等。信息交流方向的问题将会影响到医院的业务流程，也是实施BSC的难点。A妇幼保健院在设置考核体系时非常有必要引进财务管理FM、企业资源规划ERP、供应链管理SCM、客户关系管理CRM、办公自动化以及人力资源管理HRM等IT辅助系统，只有运用高效迅捷的管理信息系统，才能有效、准确地处理大量数据。否则，会大大影响BSC的应用效果，所以A院在构建信息渠道时应该不遗余力，站在长远角度上来看待，这是造福未来发展的重要决策。

3.2.2 加强内部沟通交流

有了高效畅通的信息系统做保障，那么医院内部的沟通交流就变得容易起来。因为BSC是根据A院不同科室以及员工的具体情况而制定的针对性较强的绩效评估指标体系，所以执行过程中A妇幼保健院要加强与管理层、职能科室、临床科室、医技科室、机关科室的信息资源互动与共享。让A院全体人员能快速准确地掌握医院的远景、目标、方向，了解科室价值差距和患者价值主张。A妇幼保健院各层次人员之间若反复沟通协调，有利于医院上下一心达成共识。如若目标一致，管理的矛盾和阻力将适当减少，从而有利于完善绩效管理体系，提高医院管理的质量。

3.3 长期持续推进

对A妇幼保健院而言，BSC战略绩效管理是一项管理变革，就目前A院的困境而言有很明显的解决作用。但此应用实施的过程既漫长又艰难，要求医院的各项行为指标等都随之而变。因而，在BSC执行过程中，A院应当及时根据实际情况及时调整关于与BSC有关的目标不符合的地方。

随着医院业务的不断扩展，战略目标与环境将会发生改变，BSC的某些维度或者指标可能不再适合医院的发展情况，因此要根据不同的情况不断做出调整。这就决定了BSC是一个复杂的工程，这就需要医院投入大量的人力和物力。当然长期并不代表延迟、拖沓，A妇幼保健院在BSC的实施过程中，应当提高执行效率，在选择考核绩效指标时，要根据医院的实际情况同时也要考虑指标的操作性，并在项目执行过程中不断完善；项目在实施过程中，应当量化和展示不同部门的成果，增加大家工作的积极性，提高BSC项目实施的战略管理意义。

参 考 文 献

[1] 明珠，冯显威.平衡计分卡理论与方法在医院绩效管理中的应用[J].医学与社会，2005，（12）：59-62.

[2] 郑淑华.平衡计分卡在医院经济管理中的应用研究[J].经济问题探索，2013，（12）：159-163.