企业全面预算管理中存在的问题及解决对策

孙晓序

摘要：目前，全面预算管理理念已在国内得到普遍认同，并逐渐成为企业内部管控重要手段之一。然而在实务工作中，部分企业全面预算管理方法与先进水平仍有一定差距，更有部分企业预算管理工作只是流于形式、敷衍了事，无法真正发挥全面预算管理有效作用。本文从预算目标制定、预算编制、预算执行分析、预算调整、预算考核等主要环节深入剖析了企业全面预算管理工作中普遍存在的问题，并在此基础上有针对性地提出了解决方法和途径，对企业有效利用全面预算管理手段优化资源配置、实现企业战略、提高企业价值提供了依据。

关键词：全面预算管理；问题；解决对策

一、全面预算管理的目的及意义

自2000年9月国家经贸委发布《国有大中型企业建立全面预算管理制度》以来，全面预算管理理念已在国内得到普遍认同，全面预算管理方法也得以广泛应用。然而到目前为止，仍有部分企业全面预算管理工作只是“按章行事”，被动地执行上级布置的预算任务，并没有将其视为推动企业发展的有效手段。全面预算管理的目的及意义究竟何在？根据“全球最佳实务数据库”（Global Best Practice）定义，“预算是一种系统的方法，用来分配公司的财务、实务及人力等资源，以实现公司既定的战略目标”；财政部印发的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》则将全面预算管理定义为“利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标”。可见，预算本身并不是最终目的，推动企业完成既定的经营目标、实现企业战略才是全面预算管理意义所在。

全面预算管理主要包括预算目标制定、预算编制、预算执行分析、预算调整、预算考核等主要环节，任何一个环节出现问题都会影响到企业全面预算管理工作总体效率和效果。在下文中，笔者将逐一分析全面预算管理各环节中普遍存在的问题，并有针对性地提出解决方法和途径。

二、全面预算管理中存在的问题

（一）预算目标制定

预算目标制定作为全面预算管理工作的起点，对企业生产经营活动具有很强的导向作用。如果目标制定缺乏合理性、与企业战略脱节，则全面预算管理在优化资源配置、提高经济效益、实现企业战略等方面都将难以发挥有效作用。企业在预算目标制定环节主要存在以下问题：

一是目标制定完全是自下而上的数据汇总，缺乏战略高度和全局意识。部分企业制定预算目标时决策层参与程度较低，全权交给下级单位汇总上报。然而，基层单位上报预算时往往存在自利行为，倾向于为争夺有限资源或获得理想考核结果而产生“预算松弛”现象，业务预算、资本预算、筹资预算、财务预算等各专项预算也容易相互脱节，最终导致全面预算管理难以充分发挥优化资源配置、实现企业战略的作用。

二是目标制定完全是自上而下的目标下压，脱离企业实际情况。企业制定预算目标时，应以战略为导向，实施“决策层提出总体方案、全员广泛参与”的上下联动式目标制定方式。但部分上级企业由于自身利益或本级预算压力，倾向于向下级单位下压较高的预算目标，甚至远远超过其实际经营管理能力，下级单位在预算编制时只能凑数上报，导致预算目标丧失合理性。

三是目标制定存在短期行为，忽略企业长期利益。目前大多数企业开展全面预算管理工作仍以年度为周期，尽管已有部分企业将中长期预算纳入预算管理范围，但考虑到任职期限及不确定因素，企业管理者仍倾向于将年度预算的优先级置于长期预算之上，甚至通过利润操纵等手段虚增盈利，进而在短期内获得额外经济利益。

（二）预算编制

Hackett Benchmarking & Research公司研究标明，企业计划和编制预算平均需要消耗管理人员20%-30%的时间，可见预算编制是全面预算链条中耗时最多、最为细致的环节，发挥着将预算目标量化和具体化的重要作用。企业在预算编制过程中主要存在以下问题：

一是预算编制全员参与程度较低。企业基层员工在全面预算管理工作中普遍缺乏“主人翁”意识，认为做预算只是管理层和预算编制人员的责任，甚至认为预算工作应由财务部门全权负责。产生预算执行差异时，相关责任人也时常出现相互推诿现象，管理人员倾向于将目标执行差异归咎于业务人员，而业务人员则认为是管理人员目标制定不合理所致。

二是预算编制缺乏弹性。预算编制方法包括固定预算、弹性预算、概率预算、零基预算、增量预算、定期预算、滚动预算等，但考虑到预算编制消耗时间长、投入精力多，大多数企业在实务工作中仅采用最基础的固定预算、增量预算和定期预算的编制方式。然而，预算缺乏弹性可能会使企业实际经营环境与目标制定假设条件差异程度较大，导致预算丧失合理性。

（三）预算执行分析

预算执行分析是企业确保生产经营活动按计划进行，及时发现和纠正预算执行差异的有效手段。然而部分企业全面预算管理工作存在“虎头蛇尾”现象，注重预算编制而忽略执行监督，导致企业计划好但实施难，主要存在以下问题：

一是预算执行分析不到位导致战略规划不能落地。部分企业未有效利用预算执行分析手段对预算完成情况进行动态监测；部分企业虽然建立了预算分析指标体系，但并没有深入分析差异原因并及时采取纠偏措施；甚至有部分企业预算实际执行与目标制定完全脱离，使预算目标成为“一纸空文”。

二是预算监督不到位导致问题集中暴露。企业应动态监测各项指标的预算执行进度，并提前做好生产经营计划及财务规划，特别是涉及大额订单、重要投融资行为、潜在诉讼风险、大额减值损失等重大事项应尽量早作打算，防止临近期末问题集中暴露，导致企业无法完成预算目标而又无力补救。

（四）预算调整

为保证预算管理的严肃性和约束力，部分企业规定预算目标一律不予调整，部分企业则只允许在自然灾害、法律法规变动、会计政策变更等极其特殊的情况下予以调整，导致预算管理严肃性较强而缺乏必要柔性。相反，也有部分企业预算调整门槛过低，导致预算丧失了必要的约束力，如何平衡预算的刚性和柔性是企业预算管理中普遍面临的难题。

（五）预算考核

预算考核作为全面预算管理链条最终环节，其重要性不容忽视。考核目标设定和权重分配均体现了企业的战略导向和管理意图，科学合理的预算考核体系不仅能够公平公正地反映企业的生产经营成果，更有助于提升企业内部管理水平，激励企业努力实现战略目标。然而，完善预算考核体系并非易事，企业预算考核环节主要存在以下问题：

一是指标选取过于单一，没有结合企业实际情况推行差异化考核机制。不同企业发展阶段不同，企业战略目标也不尽相同，单一的指标体系很难有效衡量所有企业的经济效益和管理水平。

二是仅考核财务指标，并未将非财务指标一并纳入考核体系。尽管财务指标能够在一定程度上反映企业的盈利状况、资产质量、债务风险以及经营增长能力，但毕竟财务指标主要反映历史数据，在评价企业未来价值方面效果欠佳。从管理角度来看，不同下级企业具有不同战略地位，部分企业战略目的并非扩大规模或增进效益，而是在于提高市场占有率、扩大品牌知名度、保证项目进展程度、研究开发新产品等，对于这类企业，单凭财务指标很难有效评价企业的发展状况和管理水平。

三是仅关注预算目标完成程度，对目标制定的合理性和准确性缺乏考量。部分企业为实现理想考核结果，在预算上报环节倾向于故意压低目标，以减轻完成压力。管理者有时很难判断企业究竟是通过努力经营超额完成预算，还是由于目标制定偏低而营造出预算完成良好的假象。因此，若仅关注目标完成程度，而不对目标上报的准确性加以约束，则可能导致高报目标的企业由于未能完成受到惩罚，相反压低目标的企业却可以凭借超额完成而获得奖励。

三、全面预算管理问题的解决对策

（一）规范预算目标制定程序，关注短期效益兼顾长期发展

为保证预算目标合理性，企业制定目标时应采取上下结合的工作方式，决策层提出战略规划，预算执行单位提出具体方案，双方沟通协商后确定预算目标。同时，为实现预算目标的战略导向性，避免短期行为，企业可在年度预算基础上引入为期三至五年的任期预算，并持续考核，以保证企业长远发展；亦或设立“奖金池”，留存部分考核奖励延期发放，后期经营不善予以扣减，业绩良好则照常发放，从而激励企业持续改进绩效。

（二）考核奖惩落实到基层，提高预算编制全员参与程度

笔者认为，企业预算编制全员参与程度较低、基层人员责任意识淡薄，除宣传普及不到位，与考核奖惩未落实到基层也有很大关系。多数企业预算考核结果仅与高层管理人员薪酬挂钩，无论预算完成情况如何，均对基层员工薪酬水平不产生任何影响，不免导致基层员工缺乏开拓业务与节省费用开支的动力，甚至产生“期末狂欢”现象。因此，为提高预算编制全员参与程度，建议企业加强制度管理，将责任落实到部门和个人，相应考核奖惩也与基层人员薪酬挂钩，综合运用绩效薪金、荣誉褒奖、晋升机会等多种奖励手段，充分调动企业全员在全面预算管理活动中的积极性，引导员工利益与企业利益趋同。

（三）不同预算编制方法综合运用，提高预算弹性

为提高预算弹性，部分学者提出针对不同项目采取不同预算编制方法，例如：变动成本采用弹性预算、开拓新业务采用概率预算，对外捐赠采用零基预算、销售与生产采用滚动预算等；部分国外企业则引入“激进预算”、“基本预算”、“保守预算”等多套预算方案，依据企业实际经营环境最终选择一套方案依照执行，同样值得借鉴。但需要提醒企业注意，上述方法均会大幅增加预算编制人员的工作量，需要企业结合实际情况予以考虑。

（四）完善预算执行分析指标体系，建立外部监督与自我评价相结合的管理机制

针对预算执行监督不到位的问题，建议企业建立预算执行分析指标体系，从盈利能力、资产状况、债务风险等方面多方位动态地监测下级企业的预算执行情况，对于预算执行差异，及时沟通了解、深入分析原因、积极采取措施；同时，应鼓励下级企业加强预算执行分析自我评价工作，可将相关工作开展情况纳入考核范围，对于自评工作及时透彻、监控到位的企业给予奖励。

（五）合理确定预算调整原则，平衡预算管理的刚性与柔性

针对下级企业提出的预算调整申请，上级企业应具体问题具体研究，避免“一刀切”式管理方法，在保证预算严肃性的前提下给予企业一定预算调整空间，特别是生产经营环境变化引起的要素价格、市场供求等因素变动，也应作为预算调整合理原因之一。以黄金贸易企业为例，2015年金价暴跌，一度跌至六年低位，许多业内人士甚至行业研究专家都始料未及，在这种情况下，若下级企业针对金价下跌申请预算调整，上级企业应当予以考虑。

（六）推行差异化考核机制，科学设定考核指标及权重

企业在预算管理中应充分考虑下级企业的战略地位及发展阶段，针对不同企业或企业类型分别设置预算考核指标并合理分配权重。在指标选取过程中，可利用平衡计分卡，将财务指标与非财务指标、定性指标与定量指标结合起来，从财务、客户、内部流程及学习与成长四个维度中选取适当指标分别分配给不同企业，执行差异化考核制度。同时，为防止企业故意压低预算目标以减轻完成压力，上级企业可将目标制定“准确性”作为指标之一纳入考核体系，或参照“New Soviet Incentive Model”及“联合确定基数法”等方法引入少报罚金，对目标制定与实际情况偏离程度较大的企业予以一定惩罚。

四、思考与探索

本文中，笔者针对企业全面预算管理中普遍存在的问题进行了分析并提出解决建议，但在实务工作中，预算管理人员仍面临着一些其他难题，目前相关理论与实践研究较少或尚未形成定论，笔者认为值得商榷，现列举如下，希望与各位同仁共同探索。

（一）如何界定预算考核中的特殊事项

企业在考核清算过程中通常会对经济环境变化、相关政策变更、自然灾害、意外损失等特殊情况进行单独考量，对符合条件的事项予以剔除或加回。然而如何界定“特殊事项”？企业未能完成预算目标是否是客观因素造成、能否最终归结到自身生产经营水平及市场应变能力上？针对被考核企业提出的形形色色的调整事项，如何保持科学合理的调整口径？在保证预算考核严肃与公正的前提下，如何尽可能提高企业经营的积极性？……这些都是企业在预算考核中应当加以关注的问题。

（二）弹性预算下如何有效进行考核

笔者在文中提到，为提高预算弹性，企业可针对不同预算项目采取不同的预算编制方法，或制定多套预算方案。然而，弹性预算下如何实施预算考核？究竟选取哪一种预算方案作为考核基准？如何在保证预算弹性的同时又不丧失预算管理的严肃性和考核的公平性？……这些都是企业在引入弹性预算前应当予以考虑的问题。

（三）如何科学评价定性指标的预算完成程度

为更加充分、全方位地评价企业的经营水平和管理能力，企业在设置预算考核指标时不应局限于定量指标，而应将产品研发能力、服务质量、创新能力、员工满意度等定性指标一并纳入考核体系。然而，由于缺少量化约束，企业核定定性指标预算完成程度时，一般只能设置“优秀”、“良好”、“平均”、“偏低”、“较差”等评价等级并相应分配考核分数，不免掺杂主观成分，很难保证考评结果绝对公平合理。如何确定定性指标考核原则，尽量保证考核结果公平公正，同样是企业在预算管理工作中需要进一步思考与探索的问题。

参考文献：

[1]杨培满.国内企业集团全面预算管理中存在的问题及策略分析[J].企业改革与管理，2015（18）.

[2]李乡.预算管理指标体系设计优化与应用探讨[J].财政监督，2015（20）.

[3]于靖.企业预算管理的考核评价体系漫谈[J].中国外资，2013（15）.

[4]王秀芳.企业预算管理的考核评价体系研究[J].中国商贸，2012（11）.

[5]应承忠.企业实行全面预算管理存在的问题及对策[J].交通财会，2010（01）.

【作者单位：中国工艺（集团）公司】