交通运输行业境外用工模式分析

矫健

摘 要：本文选取了交通行业内具有代表性的三大集团，对其境外企业劳动用工管理情况进行分析，并得出相关结论。

关键词：交通运输；文化环境；用工模式

中图分类号：F5 文献标识码：A 文章编号：1006—7973（2016）09-0030-02

21世纪，随着水运行业的高速发展，在企业的人力资源管理方面，劳动用工形式越来越多样化，外籍员工数量逐步增长，境外企业多元化的用工方式决定了其差异化的薪酬福利体系。各企业需根据企业发展战略，围绕驻外企业的发展、定位以及员工的选派和培养，设计出融合国际战略和地区战略且适合各驻在国当地法律、文化环境的用工模式。

1 交通运输行业目标研究企业介绍

本文选取了交通行业内具有代表性的三大集团：Y集团、H集团和K集团作为目标研究企业，它们在我国海洋运输、航空运输领域占据了重要位置，并在境外职工境外用功和收入分配方面有着积极的探索经验和丰富的实践成果。下图为三家资产总额2011-2013年对比情况，各家资产规模都保持稳定或略有上升。

2 企业概况介绍

2.1 Y集团概况

Y集团国际化经营遵循“依托主业、因地制宜，强化营销、效益为本，优化资源、协同发展”的总体思路。目前，Y集团已形成了以香港、日本、韩国、新加坡、美洲、欧洲、澳大利亚、非洲、西亚、台湾等10大区域为辐射点，以船舶航线为纽带，遍及世界各主要地区的跨国经营网络。截至2013年底，Y集团境外直接投资企业53家。

Y集团在开展国际化经营之初，就以产权关系为纽带，以专业经营为桥梁，建立起较为完善的境外企业管控体系和组织架构，主要的组织类型为集团总公司全资拥有并直接管理的境外九大区域公司，以及集团总公司或集团所属专业公司在境外设立的上市公司等多种形式。对于境外区域公司，集团总公司对其进行直接管理，采取类同于境内二级公司的管理模式。同时，根据各公司所在国家法律法规的要求，成立了以集团领导为董事长，集团总公司相关职能部门领导及区域公司主要领导为董事的董事会，实行董事会领导下的总经理负责制，形成了有效的制衡机制，建立了相对完善的公司治理结构。

Y集团2013年集团境外企业员工人数为5470人，其中：外派人员365人，占总人数的6.7%。境外本地化招聘的人员5105人，占总人数的93.3%。

2.2 H集团概况

H集团境外业务是在集团组建以前三个地区海运公司拥有的境外窗口公司基础上发展起来的。1997年集团组建后，高度重视境外业务的发展，尤其是2010年以来，响应国家“走出去”号召，大力发展境外产业，取得了快速的发展。目前集团的境外业务涉及远洋运输、船舶代理、货运代理、船舶管理、船舶租赁、设备租赁、码头、物流、集卡运输、物供贸易、劳务输出、船舶保险经纪、境外金融等多种业务，拥有两家H股上市公司。境外业务已成为集团重要组成部分和经济增长点。

对于各境外单位，集团实行两级投资管理构架，即由集团直接投资设立并管理区域控股公司，现已设有香港、北美、欧洲、东南亚、西亚、南美、非洲七家境外控股公司。控股公司作为区域内的投资和管理中心，下设代理公司（营销服务网点）。近年来，通过制度建设，强化对控股公司的监管职能，不断完善“集团—境外控股—下属公司”的管理体制，确保了控股公司的执行力和监管效率。

H集团2013年集团境外企业员工人数为2011人，其中：外派人员155人，占总人数的7.7%。境外本地化招聘的人员1856人，占总人数的92.3%。

2.3 K集团概况

K集团是以核心产业航空运输业为主导、以航空相关产业为协同的综合性航空产业集团。经营业务涵盖航空客货运及物流等核心产业，设计飞机维修、航空配餐、航空货站、地面服务、航空信息服务等高相关产业，以及机场投资、航空传媒、金融服务、酒店、建设开发等延伸业务。K集团致力于打造具有国际竞争力的世界一流的航空运输产业集团，通过与国际上的联盟成员等航空公司的合作，将服务进一步拓展到181个国家的1160个目的地。K集团境外单位主要分为境外子企业和境外分支机构两大类别。目前K集团境外子企业共有16家，其中全资公司2家，控股公司14家。

K集团2013年境外子企业职工1338人，其中，外派人员在岗165人，本地化招聘人员在岗1173人。

K集团境外分支机构主要是根据业务需要在海外所设的营销机构，共计91个。截止2013年底，境外营销机构职工1058人，其中外派人员在岗338人，本地化招聘人员在岗720人。

交通运输行业外派人员一般为中高层管理人员或专业技术人员，其他员工一般为本地化招聘，三家企业的本地招聘员工，航运企业，达到外派人员的10倍以上，航空企业达到7倍。

3 境外企业劳动用工管理情况

3.1 境外主要劳动用工管理方式

一般来说，跨国公司境外机构包括派驻境外的代表处、办事处、分公司、全资子公司、合资公司和境外项目组等六种组织形态。跨国公司的人力资源主要来源包括：

（1）驻外人员，简称为外派人员。外派的原因一般包括利用母国人员去开展业务、提供专长技术，以及通过外派保持集团的财务控制、人员管理控制等，所以一般跨国公司的境外公司的关键岗位会以外派的方式为主，代表母公司行使相应的管理权力。外派人员多为公司的中高管管理人员或技术专家，在维护企业文化和贯彻管理模式上有较大优势，但人力成本相对较高。对于部分高管岗位，尤其是市场、政府公关、人力资源等方面的管理岗位，集团公司也会考虑本地化招聘。为达到集团管控目标，跨国公司境外企业的高管人员管理，有时会由母公司委托国际化的人力资源咨询服务公司提供部分职能。外派高管，一般会委托中介机构提供薪酬福利、生活成本、管理策略等方面的参考资料；本地化高管，除委托提供薪酬福利数据参考以外，还有的会委托专业猎头机构提供高管人员招聘建议。

（2）海外当地雇员。指跨国公司聘用的当地管理者。雇佣当地员工一方面可以满足当地政府相关的用工需求，另一方面可以避免高用工成本，融合当地市场，有利于柔性管理，但培训成本相对较高，在于母公司交流和沟通管理上也会存在一定障碍。跨国公司境外企业除高管以外的其他雇员，一般视企业规模决定人力资源配置方式。如果企业业务简单、规模较小，一般采用外派方式为主，优点是与母公司的沟通便利、管控到位，缺点是人工成本较高，难以开展业务扩张。如果企业业务较为复杂或规模较大，境外企业会努力实现公司的本地化发展，在东道国当地聘用一般工作员工，达到提高独立运营能力、降低人工成本的目的，对于部分关键岗位如财务部门会保留外派员工控制。

（3）第三国人员。指任职于跨国公司管理者，既不是母国公民，也不是东道国公民。这主要是第三国的薪酬福利通常比母国人员低，并有着更国际化的管理视野，可以有效达到公司目标，并展示跨国公司形象，但会存在第三方文化障碍，一定程度上影响本土化战略。根据不同的外派目的，其他雇员中的外派员工的境外工作周期较为灵活，一般可以分为短期（1年以内）、中期（1-3年）和长期（3年以上）。无论是在东道国当地雇佣员工还是母公司外派员工，必须重视东道国的劳动用工、社会保险、员工福利、个人所得税等各方面的法律制度。

3.2 交通运输行业境外用工管理情况

航运业的境外用工主要集中在两种形式：驻外中方员工和海外当地雇员。

（1）驻外中方员工。受航运业的业务形态影响，海外机构主要服务于国内主业务发展，集团对海外人员有管控权，外派人员由集团总公司统一派出，在国内原派出单位已签订劳动合同，如：Y集团会经由二级单位推荐、集团总公司统一派出，劳动关系保留在Y集团系统内原派出单位。同时，集团会对外派人员采取统一管理，制定统一的外派人员管理制度，如：Y集团海运专门制订了《驻外人员管理规定》等一系列规定，对外派人员的派出、调回、任免、交流等进行了明确，同时还规定由各境外直属单位协助集团对外派人员进行现场管理。集团各海外单位严格执行集团的驻外人员管理制度，并根据当地的劳工政策制定的选人、管人和用人制度，建立了符合当地实际招聘录用、业绩考核、工资福利和后备队伍等制度和机制。

（2）海外当地雇员。境外本地化招聘人员，由各海外公司通过市场化自主招聘，根据当地的法律法规签订雇佣合同，主要采取签订劳动合同和劳务外包两种形式。境外本地化招聘人员主要由境外单位根据自身业务管理需要，通过签订符合当地法律法规的雇员合同，对员工的部门、职位、权利、义务等方面进行明确和约定。一般来说，驻外中方员工主要以以高职务、高层次的管理岗位为主。本地化招聘人员主要从事一般性岗位。

4 结论

从三个代表性企业来看，为了保证集团海外发展的整体利益，实现海外管理的规范化、制度化，应坚持外派中方员工工资管理的区域化，日常管理工作由区域公司统一归口管理。在用工模式方面，在坚持驻外中方员工和海外当地雇员的前提下，适度探索第三国人员用工，扩大用工的灵活性，减低海外用工总成本。

此外，交通运输企业在从跨国经营到跨国公司转变的过程中，在用工模式方面，有必要进一步转变观念，统一思想，不仅局限于自有人员的培养，而要让全球的合适人才为我所用，使企业的用人模式发生根本性转变。只有这样，才能更好更快地融入到全球竞争中。

（本文作者系中国远洋海运集团有限公司人力资源本部副总经理、组织部副部长）