敏捷创新“双创”引擎

文／马莹

马莹，本刊记者。

“大众创业、万众创新”，大鱼吃小鱼变成敏捷鱼吃迟钝鱼。行业边界不断被打破，最具生命力和发展力的组织，不一定是最强大的组织，但一定是最敏捷的组织！敏捷让人们思考如何更好地融入这个时代，迎接变化，顺势而为。

这是一个敏捷的时代。

“大众创业、万众创新”，敏捷创新正在从根本上改变商业运作模式。用达尔文的进化论思想概括：环境变了，大鱼吃小鱼变成快鱼吃慢鱼；环境加速变化，快鱼吃慢鱼就变成了敏捷鱼吃迟钝鱼。

归根结底，变革才刚刚开始，“双创”催化新的生态环境，行业边界不断被打破，最具生命力和发展力的组织，不一定是最强大的组织，但一定是最敏捷的组织！

如今，已经很少有人疑问“是否需要敏捷”，而是更多在讨论“如何敏捷”“敏捷创新如何搭建创新创业的桥梁”“敏捷管理如何更有效地推动组织变革”“怎样把敏捷开发方式延伸到产品和运维侧”等。敏捷让人们思考如何更好地融入这个时代，迎接变化，顺势而为。

敏捷思维：“互联网+”必备DNA

互联网与万物共生共存，经济社会的每一个细胞都需要与互联网相连，越来越多的实体、个人、设备连接在一起。正如腾讯公司董事会主席兼首席执行官马化腾所言，未来，如果一个企业不能通过“互联网+”，实现与个体用户的“细胞级连接”，就如同一个生命体的精神末端麻木，肢体脱节，必将面临生存挑战。

敏捷是适应“互联网+”时代的一种思维方式。中华项目管理学会理事长许秀影有着30余年的敏捷项目管理、软件开发经验，也是台湾首位PMI OPM3®组织项目管理专家。许秀影博士提出，敏捷不只是一种过程和工具，更是信息爆炸的“互联网+”时代知识工作者必备的“DNA”。“敏捷思维”不只适用于IT产业，而且适用于各行各业的各类知识工作者，如工程师、教师、律师、医生、作家等，他们运用知识与信息，相互协作，创造更好的产品与服务。

华为正在织一张敏捷为核心的庞大网络。华为敏捷网络自2013年发布以来，在全球进行商用部署，广泛应用于政府、金融、医疗、大企业、交通、教育、广电等行业，为行业客户构筑起智能交通、无线城市、智慧商场、智慧参观等特色方案。目前，华为已经推出敏捷网络3.0架构，展开“从敏捷，到无尽可能”。

华为常务董事、战略Marketing总裁徐文伟认为，所有的商业都应该立足于敏捷网络，从关注技术和联接，转变到关注业务和最终用户的体验。他预测：“掌握新的模式，实现差异化竞争优势，敏捷网络将大幅度提高企业效率，能够让企业快速融入新业务，通过数字化转型，获得全方位的效率优势和竞争优势，通过敏捷网络的引入，企业客户将最终获得能够快速适应外部变化，快速响应客户新需求，创造充满想象力和创新力的敏捷商业。”

除了传统软件业，敏捷天然地与互联网行业结合，造就了这个伟大的时代。中兴通讯副总裁谢伟评价，敏捷模式的快速迭代和拥抱变化让产品、交付及其演进过程焕然一新，最好地契合了各类客户需求，在这个模式下工程师们的观念和思维开始不断进化，成为软件业具备互联网思维的先行者。这是敏捷超越行业的一个重要贡献和意义，它让人们思考如何更好地融入这个时代。

敏捷创新：“双创”时代的新动能

竞争是时代的主旋律，敏捷创新是企业必备的重要指标。在财富1000强的企业中，从2003到2013的十年间，超过70%的企业跌出了榜单。只有商业敏捷，企业才能够更加具有活力。Forrester Research副总裁、中国区总经理Bryan Wang提出，敏捷商业是企业保持可持续的竞争优势的关键基础。

在移动互联网时代，创业者们都开始奉行“产品至上”的原则，认为只要做好产品，用户和商业模式都会到来。“创业大师”史蒂夫·布兰克则强调，创业公司不仅要注重产品，而且应该走出办公室，与客户交流，利用敏捷开发和快速迭代来尽早验证自己的商业模式。布兰克指出，中国在“双创”方面最缺乏的是创新创业管理工具，许秀影博士在《敏捷项目管理：基础知识与应用实务》一书中写到：商业模式设计、客户开发、敏捷开发，这三个管理工具是布兰克整合出来的、以敏捷思维为核心的“敏捷创新创业”（Lean LaunchPad，LLP）方法，协助创新创业团队，将科研成果尽快商品化。

IBM代表着世界上最大型的成功应用敏捷的企业之一，不仅在自己的开发团队拥有敏捷方法，还帮助数百家组织敏捷转型。4月26日，IBM在中国发布2016全球CIO调研报告。通过对全球68个国家1805位CIO的访问，报告发现，敏捷创新正在引领IT运营新思维。IBM全球信息科技服务部大中华区行业服务总经理袁以拓概括结论：CIO应当注重颠覆性创新，建设敏捷的企业文化与共赢的合作生态。

在中国，敏捷是大众创业、万众创新的大环境下，IT互联网公司快速推出新项目、新产品的法宝。阿里、腾讯、京东、小米、58同城等互联网公司，都能找到应用敏捷实践创新创业的案例，比如支付宝小步快跑的敏捷开发、微信开发的“极度敏捷”追求、小米的敏捷资本、京东从传道到孵化的敏捷推行等。

“敏捷是一种态度，试错是一种信仰。”腾讯广研助理总经理、微信技术总监周颢在解构微信时分析，与传统的“瀑布式开发”相比，敏捷开发能够持续满足不断变化的需求变动。微信团队的情况正是这样，“整个开发过程中产品会不断修改，这是我们的特色。”周颢说，“哪怕在发布前的十分钟，我们也要允许产品决策者提出变更。”“为了给产品决策者提供最大的自由度，敏捷原则成为整个开发流程的指导原则。”“极度敏捷”也成为微信技术团队乃至整个微信团队的追求。

对于支付宝来说，敏捷也是互联网企业的快速创新和支付企业的严谨之间合理平衡的方法。好比汽车在高速行驶中更换轮胎，必须保证业务不间断运行的同时，进行系统的不断演进。支付宝2004年年底从淘宝分出去单独成立子公司时只有20多人。支付宝副总裁邱昌恒正是这时来到阿里集团的。他回忆：“支付宝如何做，当时并没有太多理念，就想应该先有一个系统快速跑起来，一边运行一边摸索，2004年年底就推出第一个独立的网站系统。2005年5月升级为第二个版本，基本完成支付宝的基础架构。接下来就是小步快跑，在不断应用中进行完善。经过庞大业务量的不断磨炼，今天的支付宝技术架构已经脱胎换骨，可以支持大规模、快速响应的开发模式，风险和质量也得到有效控制。”

敏捷对于创新创业的应用不只局限于开发和方法，而且拓展到运作方式。银联支付学院主管、项目管理和知识管理实战专家于兆鹏提出了“敏捷资本”的概念。一个创业企业如果不能把自己变成一个资本运营企业、一个金融性的投资企业，那么即使拥有先进的科技，也很难在激烈的市场竞争中脱颖而出。

敏捷管理：现代组织的竞争力

4月24日，美国VersionOne公司发布了第十次敏捷状态年度调查结果。这份基于全球3800多份答复的结果表明，敏捷方法逐步成为软件开发的默认方法，并且开始扩展到软件之外的领域。

调查显示：组织从采用敏捷方法中获得的三个最大的好处是：87%的调查对象认为提升了管理变更优先级的能力；85%的调查对象认为提升了团队的生产力；84%的调查对象认为改善了项目的可见性。不可忽略的是，虽然组织采用率很高，但53%的调查对象表示，组织内使用敏捷方法的团队不到一半。

时间回溯到2008年到2011年，PMI对600个组织代表、900个项目管理人员进行调查。调查结果显示：68%的应用敏捷方法的组织发现敏捷认证的价值，市场需要敏捷组织的一种通用语言。2011年，PMI-ACP由PMI推出，成为全球认可的敏捷项目管理认证。

成功的敏捷要在组织级上下功夫，特别是企业面对全球化发展多变的创新竞争，更要重视组织级敏捷管理。荷兰ISM eCompany首席信息官阿佩罗（Jurgen Appelo）在其《管理3.0：培养和提升敏捷领导力》一书中写到，敏捷就是要打造企业的自组织能力。通过激励员工、赋能团队、调和约束、培养能力、结构成长、全面改进，将一个大企业变成一个由不同自主经营体组成的灵活组织。

“在21世纪，最具生命力和发展力的组织，并不是最强大的组织，而是最敏捷的组织！在动荡的市场中，组织必须敏捷。组织不仅应该要求项目经理用敏捷思想和方法去管理单个项目，而且应该要求在项目集、项目组合和战略管理层面上都贯彻敏捷思想，采用敏捷方法。”本刊首席学术顾问、云南大学教授汪小金解释，在高度敏捷的组织中，人们会把环境变化和竞争变化都看作机会，并主动开展组织变革去适应甚至引领变化。一旦敏捷思想和方法成了组织文化的一部分，那么任何环境变化和竞争变化都会被人们很自然地转变成推动组织变革、提升组织竞争力的机会。（详见本刊2016年第1期《项目管理：从预测型到敏捷型》一文）

清华大学水利水电工程系教授、清华大学国际项目管理研究院副院长强茂山分析，在工业时代里，环境和需求变化慢，供需双方的信息及其获取手段也少，所以传统项目管理模式习惯于“一次性”确定目标、定义范围、制定计划、按流程实施，表现为“明确固定型过程”。在“互联网+”时代，变化加快、信息“爆炸”，传统的模式已不适用，项目应该以“实证性过程”进行，即通过分部分、小步迭代“计划—执行—实证”循环来随时调整方向，变“紧盯计划为紧盯愿景”，才能确保项目乃至组织目标的实现。

可以说，敏捷是一种让企业最大程度降低成本、增加利润的方法，是一种通过增量互动对客户的需求和反馈保持开放的产品或服务。它不是出于恐惧项目超期、成本超支、团队离散而制定出的一些监测和控制项目的方法，而是赋予团队信任和自治、全力支持团队以满足客户需求、最大化交付价值的方法。

埃森哲全球资深董事Walt Shill是埃森哲敏捷管理研究项目的负责人。他认为，敏捷是应对市场变化的关键能力。企业只有足够敏捷，才能真正做到以客户为中心。

在中国，除了在生产制造、软件开发领域应用敏捷，越来越多的服务行业企业也在实践敏捷的精髓，比如以服务至上，宾至如归著称的海底捞公司。据了解，海底捞建立了四个层次的企业服务敏捷：CEO服务敏捷、精英平台式服务敏捷、高层/经理服务敏捷、高层/经理/员工服务敏捷。各级人员形成了“快速感知—响应”客户和员工需求的能力，快速从客户和员工的建议中改善服务和产品品质。在海底捞，店长有3万元签字权，一线普通员工有给客人先斩后奏的打折和免单权。敏捷强调以人为本，激发人的主观能动性。海底捞推动企业构筑精英平台，如教练组、海底捞大学和自发的学习型组织，由企业内外部精英提供培训和指导，还通过金点子排行榜定期引导全员创新。

当下，旧的工作方式将被巨变吞噬，新兴的范式愈发具有敏捷性。正因如此，敏捷革命已成为引导企业走向未来的宣言。