微权力 大作为

文／张丽

张丽，北京睿思力行管理咨询中心总裁，PMP，全国中小企业管理咨询服务专家信息库专家，国际注册管理咨询师（CMC）。

随着项目管理的学科发展和组织转型升级的需要，正是项目经理发挥着推动组织变革、提升商业价值的大作用,纵使微权力一样大作为。

项目经理是接受组织委派、领导项目团队实现项目目标的个人，属于组织中的执行层，常常被认为是组织中的“小人物”。但随着项目管理的学科发展和组织转型升级的需要，正是手握微权力的项目经理发挥着推动组织变革、提升商业价值的大作用。

《项目管理评论》2016年第1期《项目经理的角色定位：推动组织变革，提升商业价值》一文（以下简称“定位一文”）就论述了项目经理的这种作用。不难看出，这对项目经理的角色提出了更高的标准，也撼动了传统的组织管理十四条原则中的某些原则。

传统组织管理原则制约项目经理充分发挥作用

100年前，“管理理论之父”亨利·法约尔（Henri Fayol）提出了组织管理的十四条原则，即分工（专业化）、权责一致、纪律、统一命令等，其中的一些原则对项目经理在组织变革中推动作用的发挥有着很大的制约。

（1）分工（专业化）原则。劳动分工即专业化的目的是用同样的努力却生产得更多更好。分工不只适用于技术工作，也适用于管理工作。分工有一定的限度，不应该超越这些限度，“不分分内分外”的前提是先分分内分外。按照这个原则，我们需要界定项目经理的专业边界，明确其分内和分外的工作内容。在此原则的制约下，项目经理该如何调动各个利益相关方的积极性，对其来说是一个巨大的挑战。

（2）权责一致原则。责任是权力的孪生兄弟，是权力的制约要素。凡行使权力的地方，就有责任，权力和责任必须相称。权责一致包括两个含义：①权责分量一致；②权责方向一致。按照这个原则，组织如果赋予项目经理推动组织变革的重担，也应赋予项目经理相应的权力。但实际上，项目经理在组织中经常是有责无权的角色，这是项目经理履行职责的困惑之一。

（3）纪律原则。纪律状况由三个因素决定：好领导的以身作则、公平明确的协定、合理的惩戒。按照这个原则，项目经理在管理项目团队时应采用合理的惩戒和奖励方法来营造团队遵守纪律的氛围。现实中，项目经理与团队成员不存在上下级关系，他们是为实现一个共同目标而走到一起的合作伙伴，惩戒是一个糟糕的管理方法，而项目经理的奖励手段也十分有限。因此，项目经理有限的权限决定了管理团队的纪律手段有限，这也是项目经理管理团队的烦恼之一。

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（4）统一命令原则。双重领导（即两个上级同时对一个下级发号施令）会使权力和纪律遭到严重破坏，因此一个雇员只应接受一位上级的命令。如果这条原则得到承认和遵守，部门之间和个人之间由于权限冲突而产生矛盾的根源就会消除。按照这条原则，矩阵型组织中的项目团队成员常常会在双重领导下无所适从，这也是项目经理开展工作的困难之一。

项目经理发挥推动组织变革作用依赖各方努力

尽管这些组织管理原则是管理“旧题”，主要用于组织的运营管理，但身处组织中的项目经理难以挣脱传统组织管理原则的制约。为让项目经理更好地承担起推动组织变革的重任，各方都需要做出切切实实的努力。

（1）项目经理的努力。“定位一文”指出，项目经理要充分发挥变革推动者的作用，不仅要关注价值驱动的效率因素——时间和成本，更要关注价值驱动的效能因素——范围、质量、风险和人才。项目经理是学习型的复合型人才，应努力提升软技能来管理项目利益相关方，充分调动利益相关方的积极性，达成项目目标，从而推动组织变革。

（2）高层管理者和一般管理者的努力。组织中的高层管理者和一般管理者，应努力通过施展自己的领导力，提升组织的项目管理成熟度，为项目经理发挥作用提供支持。

（3）项目执行组织的努力。项目执行组织要与时俱进，研究适于项目驱动的组织管理原则，为了使项目顺利开展，需要营造出与之相适应的事业环境因素，才能促进项目经理充分施展才能，发挥出应有的作用。

总的来说，纵使微权力，项目经理一样能有大作为，他们是推动组织变革的主力军，特别是在项目型组织中。然而，“小人物”要想发挥大作用，就需要对自身的角色定位有深刻认识并付诸实践，善于突破传统组织管理原则的制约，而组织中的各方也应做出自己的努力。