产品事业部制，你浪费了中小企业多少资源？

郭富才，深圳市汉捷研发管理咨询公司资深顾问。

采用产品事业部制管理模式的企业，在中国枚不胜举，如三一重工、美的集团、中粮集团、用友软件等。作为资深产品研发管理咨询顾问，笔者在与一些中小型科技企业交流时发现，许多企业也采用了事业部管理模式（确切说是准事业部制，并非将全部资源放入事业部中），如某路面机械公司、某彩票设备科技公司、某光电科技公司等。

不管是大型企业集团，还是中小型科技企业，都在采用事业部管理模式，这种管理模式有没有应用环境局限性？有没有其他更为合适的模式？

产品事业部制的尴尬

“输送部分、皮带机、粉罐等可以共用到商混、沥青、干粉三条产品线中，但目前三个事业部各是一帮人马，各自开发各自的，没有重用，三个事业部设计的输送带加起来有上千种。”“除尘器是商混、沥青、干粉三条产品线都要用的，但各做各的，重用度低，给采购人员带来很大麻烦，物料种类多、采购成本高，生产与服务人员也是有类似的苦恼。”

以上言语，是笔者在一家搅拌设备企业调研诊断其研发管理模式时听到的。这家公司有1000多名员工，研发技术人员有100多名，包括机械开发、电子开发人员。公司按照事业部管理模式设置三个产品事业部（准确地说为准事业部制），分别是商混产品事业部、沥青产品事业部、干粉产品事业部，将这100多名研发设计人员分散到各事业部中，图1是这家公司的组织结构图。

可以看出，这家公司组织结构中包括国内外营销中心、仓储物流中心、售后服务中心，以及制造管理中心和人力、财务、行政管理中心，也包括商混产品事业部、沥青产品事业部、干粉产品事业部。各产品事业部中主要包括研发人员。

图1 某搅拌设备公司组织结构图

图2 某彩票设备供应商公司组织结构图

虽然输送部分设计人员、除尘器设计人员在整个公司各只有不到10名，但还是像撒胡椒面一样，在各产品事业部安置了1～2人做设计。由于实施各产品事业部单独核算与绩效管理，因此，这些设计人员不能在各事业部之间重用，甚至其设计成果也不能重用，也就自然出现了上面所说的结果，如传输带各设计各的，甚至达上千种。

无独有偶，笔者在一家彩票设备供应商公司调研时，也发现类似的事业部管理模式。这家公司的组织结构图如图2所示。

这家公司组织结构设计是“直线职能+准产品事业部制”组织结构。所谓直线职能式管理，即直线指挥，总经理指挥副总经理，副总经理指挥部门经理，汇报关系也是一级级向上汇报。这种职能式管理模式的最大特点是，在员工的眼里，只有领导，对客户（包括内部客户与外部客户）反应比较迟钝。

所谓准事业部制，即公司设置软件产品事业部、终端产品事业部、线上产品事业部、游戏产品事业部。其目的是各事业部作为一个业务单元，在总经理授权下直接面向市场，对市场反应速度快，以调动员工积极性。

这家公司只有200多名员工，当时笔者询问公司领导、人力资源部经理，为什么这么小的公司要设置成准事业部管理模式。得到的答复为：“原来没有事业部，是职能式管理模式，在公司做事情，跨部门运作困难，各部门之间配合失调，因此后来采取事业部管理模式，将资源直接配给事业部经理，达到对客户快速反应的目的。”

职能化的公司组织结构，典型的特点是各自为政，跨部门沟通协助困难，对市场反应速度慢。但是，在采取了“直线职能+准产品事业部制”后，在调研诊断过程中，确实听到员工以下评论：“跨部门协同工作机制缺乏，部门内部的项目还可以，一旦涉及多个部门或者多个事业部，协同作战就有问题了。”“绩效管理模式是按照纵向模式直线考核，只对事业部、对部门进行考核，导致跨部门合作更加困难。”

在这家公司，因为缺乏“端到端”管理的项目经理，在开发终端机团队中，由终端产品事业部负责，但只是将事业部内的研发技术人员组建了团队，不包括软件技术开发人员，导致“彩票机终端产品项目，硬件开发出来了，甚至到了生产现场，软件项目还没有做好，甚至还没有立项。”

所以，这家公司每年都会调整组织结构，试图通过调整组织结构来解决业务流程没有将各部门贯通的问题，以解决对市场反应速度慢的问题。

由于事业部经理要对产品业务单元的销售业绩负责，一旦跨事业部调动资源就很困难，所以，员工反映说：“部门隔阂严重，相互调派人手困难，不派人支持，只好自己招，自己招的人好用。”

这就带来了资源重复配置，浪费资源的问题。“例如，UI（用户界面）开发人员设置在游戏事业部中，但线上产品事业部、终端产品事业部在开发新产品时，也需要UI开发人员，但他们的关注点还是以完成游戏事业部经理分配的任务为主线条，根本不会听从线上产品事业部、终端产品事业部经理的招呼。”

因此，线上产品事业部、终端产品事业部不断向公司领导、人力资源部反映情况，要招聘UI开发人员。但公司领导也考虑到这两个事业部再招聘UI设计开发人员，工作是不饱满的，将造成浪费。

2015年年初，国家有关部门对互联网彩票采取了停售政策，之前公司为了线上彩票业务专门成立了线上产品事业部，配置了20多名员工，但线上产品事业部经理找这样或那样的借口，并不愿意将资源释放给公司。这也是事业部制的一个特点：资源虽然闲置，但并不会将资源主动提供给其他事业部。

由于以上原因，各产品事业部内部设置了研发人员、市场营销人员等。资源重复配置，闲置严重。

事业部管理的前世今生

为什么在大型企业用得比较好的事业部管理模式，到了中小企业就带来这么多问题呢？这要从事业部管理模式的诞生背景、适用环境和这种管理模式的优缺点说起。

事业部制管理模式，最早起源于美国的通用汽车公司。20世纪20年代初，通用汽车公司收购了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却十分混乱。当时担任通用汽车公司常务副总经理的斯隆以事业部制的形式完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功。

事业部制管理机制从20世纪发明以来，由于在企业内部实现了独立核算、分权制管理，调动了员工的工作积极性，深受中国企业家的欢迎。

例如，美的集团在产品多元化和运营专业化的管理理念支撑下，于1997年就开始采用产品事业部管理模式，下放经营管理权力，公司规模从几十亿元到上千亿元。1990—1994年，美的空调销售排名始终保持在全国第三位，而到1996年则落至第七位。其中一个原因是，企业规模壮大了，公司采用的是直线职能式管理模式，五大类1000多种产品由总部统一管理，这就造成了产品生产和销售的脱节。

1997年美的开始实行事业部制改革，推进企业内部市场化。让每一个下属事业部享有所有经营权，这种经营权包括采购、研发、制造、销售等各方面，总公司将利润下放，各事业部以利润为中心，各事业部下属工厂以成本为中心。1998年美的事业部制改革初见成效，这一年，美的空调产销增长80%，风扇高居全球销量冠军宝座，电饭煲稳坐行业头把交椅，电机、小家电产品亦名列前茅。

美的公司从事业部管理模式获得了收益。但是，事业部管理模式有一定的适用环境，适用于公司规模比较大的集团公司，而且事业部经营的产品生命周期较长。

图3 某彩票设备供应商企业的矩阵式组织结构图

在大型集团公司采用事业部制管理，带来的管理优势为：①将大公司按照“小公司”运作，以调动人员积极性。②更好地面向客户，贴近客户，对客户快速反应。③更好地进行内部技术管理，根据产品平台不同，便于对平台进行管理。④管理者与团队职责明确，各事业部责、权、利对等。⑤单独核算与考核，由于管理边界清晰，便于从财务上进行管理，绩效结果清晰。

对中小型企业来说，如果采用事业部制管理模式，这个管理模式的劣势就表现得淋漓尽致，主要表现为：①资源分散及重复配置，产品线之间资源共享存在问题，浪费资源。②事业部之间存在着无形的墙，不利于事业部之间资源、信息共享。③员工的技能成长受到影响，不利于员工成长。④对管理人员素质要求高，要具有站在老板的角度经营产品的素质。⑤如果提供由不同产品组成的整体解决方案可能会有问题，因为各产品事业部各自管理。

所以在本文开始，企业员工报怨各事业部设计成果不能重用，甚至传输带设计上各事业部各自设计各自的，导致传输带规格有上千种。

矩阵式管理为优选模式

中小型企业采用什么样的组织结构是比较合适的管理模式呢？

笔者建议，中小企业尽量不要采用事业部管理模式，矩阵式管理模式将是相对优选的。矩阵式管理模式已经被许多中小企业采用，这种管理模式是由纵向的决策与指挥链，以及横向的业务管理链组成，也就是平常所说的网状组织结构形式。图3是针对某彩票设备供应商企业所设计的矩阵式组织结构图。

针对公司终端产品、游戏产品、线上产品、软件产品的管理，设置了4位产品经理，这4位产品经理就是原来事业部的经理，他们“端到端”负责产品管理，对产品的市场成功负责。

将研发资源、营销资源、供应链资源分别放在资源平台——产品与技术研发中心、销售管理中心、供应链管理中心等，供各个产品管理团队共用。一旦有研发项目，由产品经理和资源部门经理协商确定项目团队成员，项目结束则将资源释放给资源平台，保证下个项目启动时共用这些资源。如UI开发人员设置在软件研发部，不管是终端产品、游戏产品，还是软件产品，如果需要UI开发人员，均可向资源部门协商，项目结束后再释放到软件研发部门等待下一个项目。

此外，设计成果的共用，也是矩阵式管理模式的优势。而事业部制由于资源是分配到各事业部中，事业部之间有一种无形的墙，各事业部设计成果不能在事业部之间顺畅共享。

结论

对大中型企业而言，由于公司产品种类多、人员规模大、产品周期长，如果采用直线职能管理模式，员工的积极性受到影响，对市场反应速度慢，所以采用事业部管理模式将是首选。而对1000人以下的中小型企业，事业部制管理模式存在浪费资源、员工在公司成长受到影响等劣势，而矩阵式管理模式将是首选。