项目经理的角色定位：推动组织变革，提升商业价值

译/李志民

斯特西·高夫，美国项目管理促进委员会（asapm）主席、ProjectExperts董事长、国际项目管理协会（IPMA）原副主席。

想象这样一种情况：所有项目都是成功的，所有利益相关方都是满意的，所有项目导向型企业都是蓬勃发展的。项目经理都渴望这样的成功，为之而努力，但是他们并没意识到一切皆在于有效的利益相关方管理，它涉及项目的时段、人的个性和成果的价值。只有胜任且尽职的项目经理能带来项目的成功、利益相关方的满意和项目导向型企业的蓬勃发展。为了实现这样的理想，项目经理必须承担起组织变革推动者的角色。

实现价值的五大关键时段和成果

管理项目很像驾驶飞机，在关键时段必须通过高超的领导力、才能、快速反应和转向才能取得成功。而其他时间可以运行“巡航控制”，甚至我们还可以参与完成项目工作包或去做其他事情。

以驾驶飞机为例，飞机的起飞和降落是最早能够想到的关键时段。对应到项目中，“起飞”必须从有效的项目启动会开始，这是团队第一次聚到一起。“降落”当然对应着项目收尾和评审，项目评审结束后，团队成员就会分别奔赴新的项目。这两个关键时段的重要性是显而易见的，不过在项目中“起飞”还包括其他一些工作，例如让所有利益相关方顺利加入项目并各司其职，确定方向、时间安排、承诺和预期成果。

第三个关键时段也很简单，就是项目执行过程中当你遇到问题的时段。一旦意外发生，你必须采取行动，展现你在压力状态下的领导力和沟通技巧。它可能是当关键利益相关方发现他们的要求已经无法满足时，或者当你的团队发现所选择的设计方案与项目范围不一致时。

在飞行旅程的终点，所有利益相关方在旅行体验、正确的目的地、时间、范围（行李也要到达）方面的要求都要得到满足。还有一点最重要，那就是这段行程对整个行程目标的贡献。毕竟，项目只是实现更大商业目标的手段。根据线索你应该能猜到第五个关键时段——收益实现，即达到所有利益相关方预期的商业目标。这一时段的决定因素，正是利益相关方在所有项目中都会一直（希望是）监控和评估的那些事项。只有我们（和他们）证实了交付的收益后，这些事项才算是经过了验证，应交付的收益就是：按照质量要求，在既定的时间内，以可接受的成本取得所需商业成果，并且进行了必要的风险转移，同时人尽其才。

项目的预估什么时候做出？由谁做出？依据哪些信息？可靠度如何？在项目启动会上，新的项目团队会听到大量已设置好的约束。由此可看出，这一关键时刻意义重大，最为重要。在实现项目成果的项目经理胜任力一定的前提下，从创意到项目启动这段时间对项目和商业成功具有最大影响。很多人把这段时间称为“项目前期”，这是因为他们没有真正理解项目何时开始、何时结束。对于项目的客户，也就是利益相关方来说，项目开始于创意。

创意与项目启动之间的工作由谁完成，谁就对整个项目和商业的成功具有最大影响。所有受项目成功影响或影响项目成功的参与者构成了利益相关方。这是一个讽刺——在过去，某些标准假定创意和项目启动之间这段时间不属于项目管理的范围。完全谬误！我接触过的最成功的项目经理总是确保对项目的这一初期阶段进行最好的管理。同样，最具竞争力的公司（特别是那些专门从事项目的公司）在这一阶段也是最强的，因为他们知道该什么时候启动项目。

图1 项目的5个关键时段

指导我们解决困难的并不总是项目经理。有些时候，根本不存在项目经理。所以，要依赖于理解滚动式计划的高层管理者和一般的管理者，并且有时需要更改项目预估和约束。此外，还要依赖于这些人的领导力和在管理项目导向型企业方面的成熟度。这是变更管理和成果管理的一个重要方面。项目的5个关键时段，如图1所示。

一切问题都是人的问题

每个人都有不同的优点、兴趣和耐心，适于从事项目生命周期不同阶段及不同类型的项目工作。没有一个人在整个生命周期的所有时段都表现完美。有些人更善于执行，而有些人更善于充任“前锋”。除了领导力外，这些还取决于处事和沟通能力。并且，选择人并不能仅看才能，很多时候还要看其个性。

古希腊哲学家苏格拉底就将同时代的人描述为“以人为导向”和“以任务为导向”两种。其他个性偏好分类还有主动与被动等。而在最终用户的参与方面，很多最终用户偏向于只有变更迫在眉睫时才参与到项目中（否则项目将无法满足其特定需求）。任何组织变革都需要受影响的利益相关方的参与。然而，在一些情况下，受影响的利益相关方常常只关注他们“真正的工作”，除非变革迫在眉睫。事实却是越早沟通，越能把握成功的主动权。出色的项目团队的突出能力之一就是能够让利益相关方在早期就参与进来，从而弥合前后时段之间的差距。

成功地管理组织变革的明智方法是发挥所有利益相关方的兴趣、个性和优势。无论你的角色是项目经理、项目发起人或关键影响者，目标应该是一样的，即在各个关键时段都能够找到充满激情地完成所需工作的人。在每个关键时段都取得成功的方法就是引导大家弥补不足。只要各个关键时段的成果能够实现，那么是谁实现的并不重要。但如果实现不了，那就是用人的问题。

如果你理解了5个关键时段，了解了你的利益相关方（胜任而尽职的项目经理的关键独特之处），并带领大家最大程度地贡献了每个人的才能，以最有效的方式发挥了每个人的个性，你就会增加利益相关方参与程度，提高成功率，降低成本、工期和风险，更聪明地工作，而不只是卖力气。

定义和衡量价值

一些利益相关方（以及很多项目经理）认为价值是效率的函数。他们错误地相信，项目时间和成本是价值的最重要的影响因素。时间和成本确实很重要，但另外4个影响“效能”的变量才是价值的真正驱动因素（见图2），问题是大多数项目客户及高层管理者对价值的定义和项目经理不同。

价值定义的困扰其中之一表现在时段上，在项目的什么时间设定价值预期？谁来设定？什么时候来实现？谁来衡量？针对项目成果的价值，大多数项目经理对哪些方面进行怎样的控制？谁有参与权和控制权？当然是利益相关方。

价值通常是在第一个关键时段设定，然后在其后的每个关键时段加强或推翻。一些项目团队甚至无法确定自己所做的工作会带来什么。假如他们能够确定，利益相关方反而可能不同意他们的做法。利益相关方越多，在价值问题上就越难以达成一致。当参与的利益相关方数量超过一定的范围，这就不只是你的问题，也是项目发起人的问题。你要利用好这一点。毕竟，完成第五个关键时段“收益实现”，或对该时段的成果进行认可，主要是（或应该是）你的项目发起人的事。不妨也让他们尽早开始。

对于定义价值来说，每位项目经理都应该掌握的实用工具是营销策略。诚然，项目经理不一定是营销专家。但是，出色的项目经理所具备的最突出的几项特质大都与营销有关：懂得你的客户；知道他们最主要的需求和挑战；了解他们的关键影响力、信息来源以及决定方式；确定他们如何衡量成果，尤其是了解他们最看重什么；证明你交付的成果符合他们的期望。

图2 价值的驱动因素

利益相关方就是客户，如果你在项目中展现出这些优势，你就获得了利益相关方的坚定支持。价值主张其实就是通过上述工作确定的一个框架。价值主张有多种形式，其中亚历山大·奥斯特瓦德（Alex Osterwalder）提出的价值主张图非常有用，如图3所示。价值工程也是项目经理应具备的一种能力。奇怪的是很少有项目经理掌握它，尽管从某种角度讲，价值工程的目的之一也是管理项目。

彼得·莫里斯在其重要著作Reconstructing Project Management一书的结尾，讨论了项目发起人价值构建的内容，所有一线项目经理和项目管理人员都应该读一读。总之，项目经理不应该仅仅专注于项目管理的技术过程，还应该发挥其融合、管理和引领方面的作用。

作为变革推动者的领导职责

在20世纪70年代到80年代初，最有成效、最成功的项目经理都是变革推动者。他们管理的是生命周期的全部。他们努力做到与战略目标保持一致。他们关注商业成果，而不仅仅是项目管理工具和技术。他们接受挑战，并帮助组织做好迎接相应变革的准备。他们深刻理解“人们并不抗拒改变，只不过是抗拒被人改变”，因而在项目初期就做好利益相关方管理。我之所以知道这些，是因为我向最出色的人学习，然后再培训其他人。

一些项目管理方法建立了生命周期“阶梯”，确定了相应的工作包和活动，并说明应在何时何地通过开发项目开展组织变革活动。这些工作往往会生成一个对应的“影子项目”，帮助组织预先整体了解项目成果。这样的项目经过了组织的考察和认可及一些关键业务团队成员的一致认可，且项目发起人的意见是统一的。

影子项目始于“创意”，结束于收益实现，就像组织只有这一个项目。这些项目经理/变革推动者实现了利益相关方期望的业务价值。在建立项目管理知识体系的过程中，一些组织略去了那些难以教授、考试和应用的“东西”。他们把重点放在了一周之内就能“学到”和进行考试的内容。然而，要成为出色的领导者，并使项目和业务取得非同一般的成功，仍需要不断提高能够带来绩效的能力，包括以下方面：人际交往和领导能力，如何保持战略一致性，如何借助永久组织的力量。还有，如何从专注知识和考试转向专业能力评估。这些工作始于20世纪80年代，但在今天仍很需要。

图3 价值主张图

对于缺失的那些工作，现在由组织变革管理团队来填补空白。这样做没有错误，但由于是从人力资源开发的角度开展工作，常常会忽略了项目特有的方面。这就是项目管理实践只注重容易的工作而忽视有价值的工作的后果。可能还有机会转变这种局面，但对于一个有20年工作经验的项目经理来说，如果还不是一名为组织增加价值的变革推动者，那么需要做的就太多了。值得欣慰的是，在许多组织中，为了确保项目的组织变革成功，人力资源管理人员正同项目经理或项目发起人一起工作。

越来越多的项目经理认识到，没有适当的利益相关方参与，商业变革不会发生，项目价值就会降低甚至消失。而发挥好利益相关方的优势和个性，是最聪明的领导方式。再不能仅仅以效能指标定义价值，要把握实现价值主张的正确时段和过程。项目经理的正确角色定位：推动组织变革，提升商业价值，并负责实施相关行动。