关于项目管理问题的分析

马建民

项目管理是一项复杂、系统、浩大的工程，一个合格的项目管理者要具备综合的素质，项目管理的目标就是要“业主满意、公司获利”。每个项目都各有特点，但都必须有一套规矩和制度来约束与指导，项目管理者既要懂技术、工艺、流程，还要懂经营，会算账。

一、项目实施前的准备

（1）人力资源管理。管理层：人力资源要素是由公司负责供应，项目正式实施前，要确定项目管理班子，由项目经理给每位成员确定岗位职责，有条不紊地开展工作。项目管理班子具有临时性和团队性特点，在某个项目结束时，很有可能对人员进行抽调和重新分配，但项目实施过程中，又是一个集体一个团队，在项目运作过程中，通过考核优胜劣汰。作业层：项目经理对待作业层人力资源管理实际上是一个动态管理的工程，根据施工进度计划和作业特点进行劳动力计划，以我们目前的管理方式来讲，劳动力动态管理体现在对承包人的动态化管理，即在抢工期，承包人很可能会雇佣一些临时工。现场劳动力动态控制就要求项目管理层要随着项目进展提出合理的劳动力计划，并下达任务书，承包人根据任务书及进度计划，组织满足要求的劳动力，项目部进行跟踪检查、考核，选择劳务对象时，既要考虑队伍实力、综合素质、管理水平，更要考虑承包人的人品和信誉，每年对所有承包人进行信用等级评价和合同履约率的评价，保留好队伍，淘汰差队伍，要规避风险，最终要达到掌握一线操作工人，而目前，我们和一线劳动力市场是脱节的，要用几年或更长的时间来积累这个市场。

（2）项目实施前应掌握施工图纸及预算。项目正式实施前，掌握施工图纸，并仔细审阅，一来可以为编制施工组织设计及各专项施工方案、进度计划提供依据，二来为图纸会审做好准备。有了预算，就能知道该项工程各种材料用量，根据进度计划安排各阶段材料，预算必须是详细的，各分部分项工程要有，各部位都要有，提供给项目部是为项目材料计划提供依据，项目部分阶段核算时可以对比，找出误差所在。

（3）签订合同前，应该由公司各部门负责人及项目部管理人员认真审阅合同，并提出意见进行会签，此合同就是项目管理的依据和约束甲乙双方的双刃剑。

（4）按照公司要求，完善开工条件。俗话说，兵马未动，粮草先行，首先要准备好各种施工材料，完善现场办公及生活区设施，本年开发公司项目均按照最新标准实施，在项目开工前必须完善施工组织设计、各专项施工方案、进度计划、预算，还需完善现场平面布置，八牌二图，现场办公、生活区及配套设施。

二、项目实施阶段管理

（1）项目实施前的交底。给施工队伍下发图纸及技术交底等技术资料，对合同进行交底，明确甲乙双方职责，项目部要给承包人明确下发项目管理办法等制度性文件，明确项目部管理人员岗位设置和主要职能。

（2）项目施工过程管理。1）人员管理。项目实施以后，人员是首要因素，包括管理人员（项目部及分包单位的管理人员）、操作工人，进场工人从第一天进场开始，项目部要安排采集人员信息（拍照、登记身份证信息、工种，最好能采集详细，尽量包括工资结算办法或日工资额），然后每天进行考勤，掌握每个工人情况，对于承包制工人，要掌握好人数，结算办法，承包价格等。2）材料管理。因为集团所有项目材料采购都集中在集采办，所以各项目材料计划必须要有提前性、预见性、准确性。3）安全、文明施工管理。根据合同约定，在整个施工过程中，都要进行安全生产、文明施工的检查，发现问题书面下发整改通知单，定时间整改，逾期不整改或整改不完的按合同约定追究责任，安全管理是全员的，不单单是安全部门的事情，今年的6.6事故，给我们敲响了警钟，安全管理必须深入、细致。4）机械设备管理。项目管理者可能对于机械使用管理存在误区，认为机械管理就是由设备部来管理，但设备部进行设备管理主要体现在对设备运行、维护的管理，项目部则在施工工艺和方案上体现出对机械成本的考虑，管理好了，就能体现出效益和价值，反之，误工误事。5）技术管理。技术是第一生产力，在项目管理和施工中发挥了重要作用，是保证正常施工和生产的基本保证。因此，技术管理也是项目管理的灵魂，技术管理包括技术管理的基础性工作、施工过程技术管理工作、技术创新管理工作。6）资金管理。第一，从施工技术及方案上保证支出小于收入，也就是说企业利益高于一切，企业要能赚到钱。第二，严格控制资金使用，根据合同约定，明确甲乙双方职责，按合同控制每月付款额度，严格控制付款，既要保证资金满足工程建设需要，还要依据合同控制付款额度，保证项目管理占据主动。第三，严格按公司制定的农民工工资发放管理办法办理工资卡，发放农民工工资，每次的工程款均要首先保证农民工工资的发放，工资表中既有工资总额、本次发放金额、剩余金额，在实际操作过程中，存在以下问题：首先，现在务工人员中，临工按实际出勤天数计算，根据考勤可计算出工资总额，但是承包制的工人要根据实际完成合格工程量来确定工资总额。其次，存在虚报、冒领工资现象。在实际操作过程中，承包人安排自家亲属或嫡系人员冒领工资，所以进场工人登记造册就显得很重要了，花名册或考勤表中没有备案的，一律在审核工资表的时候进行扣除，还存在虚报工资现象。7）合同管理。项目管理的依据就是合同，此依据贯穿于整个项目实施的全过程，在项目实施前，由合同部门对项目部及承包人进行合同交底，使双方明确自己的职责，避免实施过程中出现扯皮现象。8）成本管理。项目管理的目标之一就是企业要获得利润，没有利润企业无法生存，故而管理就是失败的，要取得利润最大化，就要使成本在合理的范围内最小化。9）内业资料管理。项目部应配备专职的资料员，从实际操作中看，资料员同时兼任实验员，项目开始实施后，资料员要列出详细的试验计划，公司直属项目部资料员兼任内勤和实验员的职责，工程技术资料必须保证与实体同步，保证试验满足规范要求。

在我们实际的项目管理过程中，暴露出来的问题还是很多的。1）制度落实不到位。公司的管理制度很多、很全面，但是，到项目部这个层面上，有很多制度没有按照公司的要求进行很好的落实，或者是落实的时候打折扣，使制度不能发挥应有的效果。例如，农民工工资管理制度，进场登记不全、考勤不全等等。2）项目管理精细化程度不够。项目管理过程中，周期性较强，管理的难度要大于公司，但复杂性又不如公司管理，有的管理人员长期养成粗放式的管理思路和模式，很多工作只是追求结果，不注重过程控制，还有的只是宏观管理，不能细致深入，最终导致出现问题无据可查，或者导致项目管理漏洞百出。3）项目管理思路不清。管理一个项目，首先要明确项目管理的目的，要实现的目标，整个管理过程要围绕目标、逐步实现，各阶段目标是什么，怎么实现，都要有清晰的管理思路，按照思路来逐步实现，我们有的项目管理者，工作没有头绪，没有思路，导致目标实现受阻。4）公司各部室支持不够。作为公司级管理部室，要给项目部大力的支持和帮助，但实际过程中，总是在提要求，讲项目部的不足，没有真正做到配合和服务，笔者认为，公司机关的各部室要真正俯下身子来指导、配合、服务、监督，经常性地深入施工一线，切身体会项目上管理的难度，发现项目管理的问题和不足。

综上所述，项目管理是一项庞大的系统工程，要举全公司之力才能实现项目管理目标，在今后的项目管理中，会对项目管理者提出更高的要求，只有具备了相当高的综合素质，才能保证项目的正常运行。

（作者单位为宁夏住宅建设工程有限公司工程部）