基于EVA的污水处理企业财务战略探讨

孙伟　熊若楠

【摘 要】 随着经济的发展，我国国有企业也进行了市场化、国际化的改革，财务战略在企业财务管理中的地位日益凸显。但是，针对财务战略制定进行的企业考核不应当仅仅关注收入、利润和效益等传统财务指标，而应该将注意力向企业的价值能力创造上转移。因此，文章试图从EVA所重视的企业价值出发，对带有公共服务性质的污水处理企业进行财务战略的制定，克服以传统财务评价指标指导财务战略的缺陷。

【关键词】 EVA； 污水处理企业； 财务战略

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2016）07-0031-03

一、EVA与污水处理企业财务战略的关系

（一）污水处理企业和EVA概念的界定

污水处理企业是一种既对企业自身盈利性有要求，又带有公共管理职能的特殊性企业。也就是说，污水处理企业的经营者不但要关心企业自身的盈利性，还要重视企业能够为社会带来的公益性，即它所能创造出的其他社会价值。

企业的资本金主要是由债务资本和权益资本构成的，当前会计系统中的债务资本和股权资本与调整后的是不同的：当前债务资本成本的费用直接计入当期损益，而股权资本成本则以反映收入分配的形式存在。目前的会计制度存在传统局限性，即对股权资本的机会成本解释不全面，“免费资本”的想法在企业经营者的心中根深蒂固，误以为资本和股权资本是免费的，使企业经营者不重视资本的有效利用，甚至可能滥用股权资本[ 1 ]。因此，经济学家们在认识到传统利润局限性的基础上，提出了“经济利润”的概念，EVA（经济增加值）也随即产生。

（二）EVA对污水处理企业的战略影响

作为业绩评价指标，传统财务指标无法反映出企业真正创造的价值，主要原因是存在两个缺陷：一是传统的财务指标在权益资本成本的计算上考虑得不全面；其次是在传统财务指标的基础上计算信息的财务报表，由于权责发生制会计准则，出现不同程度的会计信息失真，不能反映出企业的现实表现。这些问题在污水处理企业表现尤为突出。首先，由于污水处理企业的资本金主要来源于政府和国家的拨款，筹资方式比较特殊；其次，污水处理企业在税收方面享受国家“三免六减”政策，具有一定的优越性，这恰与EVA核算中的税后净营业利润相关。EVA与传统的财务指标相比，充分考虑了资本成本在企业中的地位，更具有现实的经济意义。在EVA的计算过程中，通过消除会计信息失真和会计调整，从盈利能力和运营效率两个方面起到提高利润率和资本使用效率的作用，更加准确地反映出污水处理企业所创造的价值[ 2 ]。

二、污水处理企业EVA的核算

（一）数据来源

为了说明将EVA应用于污水处理企业有可行性，本文选取A污水处理厂2014年财务报表的相关数据进行EVA计算，并将2014年净利润年末数与其进行比较和分析，见表1。由于某些数据无法通过财务报告取得，因此在计算EVA指标时作出相关取舍涉及的企业负债成本率和股权成本率按当期银行实际利率进行计算。

企业负债成本率和股权成本率按当期银行实际贷款利率计算，分别为6.5%和4%。

（二）计算过程

公式：EVA=NOPAT（税后净利润）-加权平均成本率×总资本

加权平均成本率=（总负债×负债成本率+总所有者权益×股权成本率）/总资本

将数据代入公式：

总资本=17 105 579.05（元）

NOPAT（税后净利润）=1 860 055.75（元）

加权平均成本率=（7 137 035.42×6.5%+9 968 543.63

×4%）/17 105 579.05=5.04%

EVA=NOPAT（税后净利润）-加权平均成本率×总资本=1 860 055.75-862 121.182=997 934.57（元）

（三）计算结论

首先，A污水处理厂2014年净利润期末数为

-2 968 917.24，即该企业在2014年为亏损状态，但其EVA计算值大于0，且呈现良好值，说明企业具有很大的财富创造价值。

其次，将EVA与税后净利润相比，A污水处理厂2014年创造的EVA低于税后净利润，这说明净利润和EVA对盈利能力的解释不同，在剔除股权资本成本后，经营者还可以考虑通过运用财务杠杆等其他方式来为股东和企业创造更多的财富。

综合以上两点可以看出，在一定程度上，净利润不能全面、真实地反映企业的经营管理状况。而与净利润相比，EVA充分考虑了股权资本成本，体现了经济利润的概念，能够更充分地反映A污水处理企业的经营绩效。因此，基于EVA的财务战略制定是有探讨价值的。

（四）EVA计算结果对A污水处理厂财务战略制定的影响

根据EVA的计算结果，结合A污水处理厂的实际情况，本文主要从评价作用、激励作用和管理控制作用三方面来阐述对财务战略制定的影响。

首先，评价作用方面。一方面作为业绩度量指标，EVA不但能够连续地度量业绩的改进，还解决了采用销售利润率等其他指标有时会减少股东财富的缺陷；另一方面就是同时要评价投资、筹资项目的EVA值，以EVA值为标准来选择EVA业绩最有前景的公司。

其次，激励作用方面。从EVA的实际意义看，EVA最直接地联系着股东财富的创造，即EVA是薪酬激励制度中的一个关键变量，把经营者的利益和股东的利益联系起来[ 3 ]。而从员工的角度看，就是追求更高的奖金，这便与财务战略中的收益分配不谋而合。通过EVA提高员工的工作效率，促使企业EVA进一步提高。

最后，管理控制方面。EVA可以将其真正价值运用到财务管理体系中，作为基础存在。EVA管理控制功能表现在财务战略中的财务控制方面，基于EVA值的综合性财务管理系统可以对公司年度经营预算等相关财务决策进行指导，在关注股东财富创造的同时，指导公司决策的制定和营运管理，使战略更加符合股东利益，运作更加有效。此外，EVA能够完善企业的内部控制制度，通过对EVA的考核在一定程度上能够防治经济犯罪，在这种财务控制下，为企业追求业绩提供了一定保障。

三、以EVA为核心的污水处理企业财务战略构建

企业财务战略制定主要分为六个方面的基本内容，即投资战略、融资战略、财务控制、成本战略、财务评价和收益分配战略。结合污水处理企业的实际情况，分别从五个方面进行相关战略制定。

（一）融资战略

降低融资成本，拓宽融资渠道。融资是企业经营活动的起步和前提。目前的会计准则企业绩效评价中，对融资成本的考虑并不全面，不利于实现企业价值的最大化。在融资策略中，通过引入EVA的概念降低融资成本，经营者可以充分考虑各种融资成本，利用EVA核算值的大小来评价各种融资的利弊，进而改善企业的资本结构，降低资本成本，实现企业价值的最大化。以A污水处理厂为例，在制定企业融资战略时，可以在引入EVA核算值的同时，将传统财务指标与之进行比较，在二者所占比例合理的前提下，以绝对值或百分比的形式来制定一个融资成本标准，这样，在融资选择上可以更加明确。而EVA的引入以及污水处理企业本身的特点，很可能为企业带来更加严格的融资渠道选择，这就要求企业要在保持原有融资渠道的基础上，不断拓宽融资渠道，以便企业可以有更多有利的融资选择，在战略制定时不但可以承受一定范围内的风险，还可以合理筹集到所需的资金，降低资金成本，完善资本结构，进而实现企业价值的最大化。

（二）投资战略

均衡投资项目的收益最大化和风险最小化。一个企业增值的最直接方式就是投资，它对企业的长期发展有重要作用。目前我国多数企业所采取的投资决策方式都忽视了股权资本成本的重要性，从而导致投资项目蕴含一定风险。A污水处理厂作为国有企业，风险性会成为其发展运营的致命伤害。因此，A污水处理厂的投资战略中引入EVA，充分考虑了投资成本，将选择和评价投资项目按EVA核算值大小排序，排除EVA<0的项目，在EVA较低的项目运用有限的资金，而EVA较高的项目可以适当放宽资金的投入，也就是在后两者中将投资资金进行有效配置，从而提高投入资金的运作效率。而污水处理企业的投资战略又应该以收益性和社会公益性为主要战略目标，成长性为辅助战略目标。综上，其投资战略如图1所示。

（三）财务控制战略

财务控制战略是指企业应该通过国家与政府的相关法规定额与税收政策对财务活动和现金流转进行指导、组织、监督和约束[ 4 ]。具体通过三个方面来制定。

首先，制度控制方面：污水处理企业必须以国家的法令、政策及有关部门制定的制度为标准，建立整套具有时效性的内部财务控制制度体系，以此来约束自身的财务活动。

其次，定额控制方面：污水处理企业要通过引入EVA制定定额，并以定额为依据，制约企业财务活动，监督和调节实际与定额之间的差异，分析产生差异的原因，并及时进行改正。由于污水处理企业的特殊性，在为企业强化定额控制的时候，应该结合企业特点，注意定额的科学性和适应性。同时也要注意定额执行中的信息反馈，以便及时发现由EVA可能带来的差异并尽快消除。

最后，预算控制方面：污水处理企业应通过编制预算来确定计划的控制目标，并规定为达到计划指标而运用的办法和措施，还要考虑不同指标的特点，分别采用固定程序控制和弹性程序控制，兼顾预算的期间性，在执行时按顺序分段实行监控。

（四）财务评价战略

将EVA值加入财务评价体系。建立基于EVA的财务评价体系，可以在保证股东和经营目标一致或差异最小的同时，为企业财务业绩评价和激励机制起到积极的导向作用[ 5 ]。具体的战略应该以从部门和企业整体同时出发的思路制定，即：分别考察各个主要部门的EVA值，根据其正负、大小进行排列，鼓励EVA创造值高的部门，适当剔除EVA为负值的部门，针对各个部门作出财务评价以及相关战略；同时，针对整个企业EVA值也要作出财务评价和战略。这样从整体和个别同时出发，使二者战略效果相互影响，以此带动整体经济增加值的增长。

（五）收益分配战略

通过激励分配，提高企业核心竞争力。与传统的收益分配方法相比，引入EVA的收益分配战略制定，更突出以投资战略和财务评价战略为基础。EVA创造值高的部门或投资对象，可以提升企业核心竞争力，满足企业对权益资本的需要。企业在进行收益分配时，加大对这部分的分配比重，就是注重培育企业核心竞争力的表现。以A污水处理企业为例，能够为企业带来较高创造值的部门为作业队，即污水处理的直接作业环节，那么A污水处理厂在进行利润分配时，应适当加大对作业队的分配比重，同时针对其他部门设定阶段性目标奖励，以此激励职工的积极性，进一步提高工作效率，达到加强企业竞争力的效果。

以上五个方面的财务战略并不是独立存在的，而是在相互影响的基础上对整个企业起到价值推进作用，其作用框架如图2所示。

以EVA为基础核心制定污水处理企业的财务战略，用EVA所突出的创造价值来弥补传统财务战略制定的不足，可促使污水处理企业创造更大的经济价值，同时还能够充分发挥其社会公共效益，使其有更加长远的发展。

【参考文献】

[1] 熊立文.EVA企业财务战略管理研究[J].商，2013（20）：191-193.

[2] 余力滔.基于EVA的供电企业财务战略体系分析与探讨[J].商业会计，2015（2）：29-31.

[3] 唐静.基于EVA的集团型企业财务战略研究[D].重庆邮电大学，2011.

[4] 廖能成，张友棠.财务战略策划[M].武汉理工大学出版社，2006.

[5] 陈嵩斌.基于EVA的企业财务战略研究[J].时代金融，2013（12）：47-48.