企业CRM应用对绩效影响研究述评与展望

柯青 沈惠敏

摘 要： 虽然CRM在企业实践界中的应用越来越普遍，但学术界关于CRM应用对企业绩效影响方面的研究结论并不一致。通过对国内外相关文献的梳理，分析了各自所构建的理论模型中变量及其相互关系的描述差异，以及针对理论模型进行实证检验所采用的设计差异，研究认为，这些研究结论不一致的来源不仅在于理论构建过程中多维因果变量选取维度的不同，以及调节/中介变量选取层面/理论的不同，还受到实证检验过程中所采用的研究方法以及所搜集分析的数据样本的影响。最后，从研究层面、研究内容及研究路径三个方面对未来相关研究的扩展和深入进行了展望。

关键词： CRM； CRM绩效； 影响； 述评； 展望

中图分类号：F274

文献标识码：A 文章编号：1671-623X（2016）01-0081-09

自从加特纳集团（Gartner Group）于20世纪90年代提出客户关系管理（Customer Relationship Management，简称CRM）的概念以来，CRM已逐渐在企业中流行。越来越多的企业开始利用CRM与客户交流、提供及时反馈、分析客户信息以及提供客户化产品服务等。[1]成功的CRM应用可以帮助改善客户关系并提高企业利润率，[2-3]但Forrester Research的调查结果显示，2009年高达47%的企业CRM应用是以失败结束或者没有带来根本性的绩效改进。企业CRM应用究竟会带来何种绩效影响，这引起了市场营销及信息系统领域学者的广泛兴趣。然而，大量的研究结论却并不总是保持一致，普遍研究观点认为，企业CRM应用会对绩效产生积极影响，[4-8]但也有研究观点认为，企业CRM应用对绩效没有影响，[9]甚至会带来负面影响，[10-11]还有研究观点认为，其影响结果可能是混合的，既会存在积极影响，也会存在负面影响。[12-13]为什么会出现这些相互矛盾的研究结论？这些相互矛盾的研究结论之间是否有内在一致性？为此，本文将对企业CRM应用的绩效影响研究文献进行收集、整理及评述，试图通过各自所构建的理论模型中的各类变量（因果变量、调节变量、中介变量）及其相互之间的关系分析及研究设计，揭示其背后所隐藏的完整真实的机理，并对未来相关研究进行展望。

一、CRM应用对绩效影响研究中的因果变量

在企业CRM应用对绩效影响研究中，CRM以及CRM绩效无疑是两个重要的理论构念，更为重要的是，这两个构念的内部结构往往都是多个维度的。[11，14]相比较单维构念本身不可观测而指标可观测而言，多维构念及其各维度都是不可直接观测的。[15]376相关文献根据各自研究问题的实际需要，往往只关注其中的一维或几维，由此必然会对CRM以及CRM绩效产生不同的理解、定义和测量，最终难以形成全面统一的研究结论。[8]

CRM往往被认为与CRM技术等同，[12]CRM技术是用以管理客户关系的一整套IT解决方案，[5]其应用领域涉及支持销售、营销及客户服务活动的前台（front office），以及帮助集成和分析数据的后台（back office）。[16]但CRM技术只是CRM应用的关键维度之一，将CRM等同于CRM技术本身必然会导致最终失败。[17]站在全局性和战略性的角度，CRM应用应该是技术、流程、人三个维度的有机结合。[18-19]

对CRM绩效进行评价往往会有很多不同的关键指标，所有这些指标都可以归为企业相关绩效（Company-related performance）和客户相关绩效（Customer-related performance）两大维度上。[14]前者往往包括客户满意、客户忠诚以及客户保持等，而后者则包括企业成长、市场份额及利润率等。这种划分方式的依据在于，CRM有助于在企业和客户之间建立起一种长期的稳定的利益关系，而且这种利益关系是双向的，它既能够为企业创造价值，也能够为客户创造价值。[19-20]

依据CRM及CRM绩效的构念多维性，不同研究文献选取和分析的维度是各不相同的（见表1）。

就CRM的三个维度而言，有些文献只针对某一特定维度进行绩效影响研究，如CRM技术[30]或CRM流程[12]等。有些文献则增加了其他一个或两个维度，以便进一步研究CRM不同维度单独或整体对绩效的影响，[5，13，14]或者CRM不同维度间关系对绩效的影响。[21，27]最新的研究文献开始将CRM各维度对绩效的影响进行对比分析，用以解释企业CRM应用为何有时改进绩效有时却损害绩效。[35]由于该类研究要检验绩效影响是否随着CRM维度的变化而变化，诸如细粒度研究（finer-grained manner）以及纵向研究（longitudinal analysis）等特别的研究方法往往被建议采纳。[14，22，24]就CRM绩效的两个维度而言，CRM应用对客户相关绩效的影响研究目前居多，而CRM应用对企业相关绩效的影响研究则显得相对较少。[36]从CRM绩效测评的角度出发，最常见的CRM平衡计分卡方法[37，29]便要求同时整合这两大维度，才能对CRM绩效进行全面准确的测量和评估，因此也有文献同时考虑到了CRM应用对不同维度绩效的影响。这包含两种常见处理方式，一种是将CRM绩效视为多维构念进行直接测量，另一种是将CRM绩效的两个维度分别视为两个独立变量进行测量，并进一步研究它们之间的相互关系。相关实证结果都表明，客户相关绩效对企业相关绩效存在显著的积极作用。[25，32，38]

二、CRM应用对绩效影响研究中的调节/中介变量

CRM及CRM绩效是CRM应用对绩效影响研究中的两个基础且重要的多维构念，若关注的维度不同，则结论就有可能不同。即便考虑到这个因素，不同研究结论的产生还可能来自于除CRM及CRM绩效外的其他被忽略的研究变量，它们在CRM应用与绩效关系间可能发挥着重要的调节或中介作用。[27，33]正如文献[15]中所指出的，要理解组织现象发生的机制或原理，研究者不仅要检验变量之间的因果关系（主效应），而且要搞清楚两个变量之间的关系在不同的条件下是否相同（调节作用），以及其中一个变量是否通过影响了另一个变量发生了改变，而后者导致了因变量发生了改变（中介作用）。因此，CRM应用对绩效的影响往往不是无条件的（unconditional）和直接的（direct），[39]对这些调节/中介变量的识别和检验，已成为CRM应用对绩效影响研究的重要内容之一。[24，27，33]

（一）CRM应用对绩效影响研究中的调节变量

CRM应用对绩效的影响可能会受到一些因素的调节作用。CRM只有在特定的应用条件下才能为企业带来绩效，[39]因此，根据所选择和分析的条件因素不同，CRM应用就可能会对绩效产生不同的影响。[20]也就是说，企业CRM应用对绩效的影响应该是有条件的（conditional），[24]二者之间的关系会受到其他因素的影响，这些因素就可能发挥着重要的调节作用，它会直接影响关系的方向（正或负）或强弱。[22]根据对现有相关文献的分析总结，可以把发挥调节作用的条件因素研究归纳到企业CRM应用的战略和策略两个不同层面上。

在CRM应用战略层面的调节变量选取中，CRM战略承诺（CRM Strategic Commitment）往往是值得考虑的首要因素。战略承诺不仅指企业能够为客户做出的产品或服务承诺，更重要的是包含企业为实现其战略主题或战略目标所进行的一系列战略投资和决策，这些战略决策都具有承诺特征。[40]按照哈佛大学战略管理教授Ghemawat[41]的观点，战略就是一种坚持不懈的承诺和投入，企业在绩效上的差异主要是因为每个企业的投入和承诺不同。在ERP应用领域，Stratman[42]已实证检验了恰当的ERP战略聚焦会影响到ERP应用与绩效之间的关系，同样在CRM应用领域，对CRM战略所做出的有效承诺也会影响到CRM应用与绩效之间的关系。例如，Srinivasan和Moorman[6]研究发现，进入在线零售市场的传统零售商的有效战略承诺在CRM应用与绩效间发挥着倒U型的调节效应。此外，Krasnikov， Jayachandran 和Kumar[22]在美国商业银行CRM应用对成本和利润效率影响研究中，也将CRM战略的承诺与执行作为重要的调节变量进行处理。

在CRM应用策略层面的调节变量选取中，考虑到CRM具体应用应该是技术、流程、人三要素的有机结合，[18-19]因此选取的结果往往与这三个要素相关，而这其中针对技术要素以及组织和人的要素的调节变量的选取最为常见，以考察其与流程要素的交互能否对最终绩效产生影响。已有研究表明，IT技术在提高组织流程绩效中发挥着重要的互补作用，[43]在CRM应用领域，技术要素本身并不能导致CRM应用成功，[10]CRM技术常常被视为CRM流程与绩效间的重要调节变量。[21]此外，由于组织和人的要素在CRM应用中的作用往往被忽视，而人与流程的有效结合却能为CRM应用带来持续竞争优势，[20]管理层和员工层的支持也会被视为CRM应用与CRM流程绩效间的重要调节变量。[14]Reinartz、Krafft 和 Hoyer[12]更是较早地将技术要素（CRM技术）以及组织和人的要素（与CRM相容的组织一致性）同时作为调节变量对待，以判断其是否会影响CRM应用流程与绩效间的关系。最新的相关研究则是将CRM就绪（CRM Readiness）作为CRM流程与绩效（关系绩效与利润绩效）间的重要调节变量，而该调节变量的维度则同时包含了技术要素（技术性就绪）以及组织和人的要素（组织性就绪）两个方面。[34]

（二）CRM应用对绩效影响研究中的中介变量

CRM应用对绩效的影响也可能会受到一些因素的中介作用，也即企业CRM应用可能是通过一些中介因素的影响，并最终影响到绩效的。从本质上来说，调节变量所解释的并不是关系内部的机制，而是一个关系在不同的条件下是否会有所变化，而研究中介作用的目的是在已知某些关系的基础上，探索产生这个关系的内部作用机制。[15]420-421因此，为了深入解释企业CRM应用与绩效关系背后所隐藏的真实的作用机制，中介作用的研究绝对就是不可或缺的。根据对现有相关研究文献的整理分析，在中介变量的选择、检验和分析过程中，资源基础理论观（Resource-Based View，RBV）往往被视为最重要的基础理论，它可以有效帮助揭示企业CRM应用与绩效关系背后的作用机制。

RBV是战略管理研究中的重要理论，它强调了企业的竞争优势源自企业所拥有的资源以及隐藏在资源背后的能力。[44]随着IT与组织绩效的复杂关系持续成为信息系统领域的研究重点之一，也有学者基于RBV理论构建了“IT资源、IT能力与组织绩效”三者及其相互关系的基本理论框架。它将IT能力视为重要的中介变量，其概念往往被描述为“组织通过运用和配置自身 IT 资源，来整合组织其它资源的能力”[45，46，47]。上述基本理论框架很容易扩展到CRM情景中，因为CRM是信息系统领域的重要研究内容，而RBV理论对信息系统领域的贡献是非常巨大的，[46]Keramati， Mehrabi和Mojir[23]则进一步解释了为什么RBV理论比其他理论更适用于CRM情景。基于此，在企业CRM应用对绩效影响的相关研究中，便有文献扩展出了CRM情景下的IT能力新概念，诸如CRM能力[7，48]、客户相关（customer-relating）能力[1]、客户关联（customer-linking）能力[25]、营销能力[27]）、电子化营销（e-marketing）能力[49]以及CRM流程能力[23]等，并将其视为CRM资源（包括CRM技术资源及互补性CRM资源）与企业绩效间的中介变量，以期从RBV理论视角探讨企业CRM应用对绩效影响的内在作用机制。

值得注意的是，由RBV理论拓展而来的KBV（Knowledge-Based View）理论也逐渐在企业CRM应用对绩效影响研究中发挥着重要的理论参考价值。以RBV理论为基础，KBV理论则进一步强调，隐藏在能力背后并决定企业能力的是企业的知识以及与知识密切相关的认知学习。[50]以此理论为依据，也有研究文献开始将客户知识[4]、知识管理[33]视为企业CRM应用与绩效之间的重要中介变量，实证检验结果也表明，企业CRM应用确实可以通过它们对最终绩效产生积极影响。

除RBV及其拓展的KBV理论之外，企业CRM应用对绩效影响研究中的中介变量选取和分析还可能依赖于其他的相关理论，例如基于关系营销理论的关系营销效果（Relationship Marketing effect）[29]以及顾客感知关系投入（Customer-Perceived Relationship Investment， 或CPRI），[30]基于竞争战略理论的差异化（differentiation）和成本领先（cost leadership），[24]基于组织行为理论的组织承诺（organizational commitment）[33]等。这些中介变量的引入从各自不同的理论视角揭示了企业CRM应用与绩效间的关系发生的过程，都是对原有理论研究的新贡献。

三、CRM应用对绩效影响研究的设计与评价

在CRM应用对绩效影响的相关研究中，各自所构建的理论模型都能详细说明自变量、因变量、调节变量和中介变量的关系，并且也提供了这些变量如何相关以及为何相关的理由和逻辑，接下来的重要步骤便是对理论模型进行实证检验。为了完成一项高质量的实证研究，研究设计往往具有举足轻重的作用。[15]124-125按照Royer 和Zarlowski[51]的表述，研究设计的一般过程包括确定研究主题，通过文献回顾和探索性访谈发展研究假设，确定抽样方法、测量和操作化手段，以及这些因素对统计分析的影响等。下面将结合CRM应用对绩效影响研究的相关文献，着重评述该类研究设计中的两个关键问题，它们之间往往相互结合，并能最终有效地回答研究问题。

（一）研究方法的选择

研究方法需要与研究问题相匹配，也即需要根据问题的性质选择合适的研究方法。现有的研究方法主要包括问卷调查、实验法、准实验设计、二手数据分析和案例研究。[15]129-130这五种研究方法从研究设计的角度看并没有优劣之分，但对企业CRM应用的绩效影响这一特定的研究问题而言，实验类研究方法很难与之匹配。因为实验是在人为控制的“纯化”状态下寻求社会现象的因果关系，[52]103而该类研究问题中有关CRM绩效影响因素都是相互关联错综复杂的，所以实验条件控制得越严就离现实越远，所得出的结论就越没有适用的价值。在对现有相关文献进行总结归纳后发现，问卷调查、二手数据分析以及案例研究等方法往往被选用，而其中问卷调查最为常见，因为问卷中的一些测量变量都可以沿用现有成熟量表，如Reinartz、Krafft和 Hoyer[12]较早研究CRM流程对绩效影响时所开发的CRM流程量表，由于其信度和效度较高，一直在后续相关文献中占有显著地位且被反复使用。当然，问卷中的更多测量变量可能需要对现有量表进行修改，甚至自行设计全新量表，这时诸如文献回顾（literature review）、焦点小组访谈（focus group interview）以及深度访谈（in-depth interview）等定性研究方法往往被增加进来。[14，24，29，33，34]此外，也有研究文献采用了二手数据分析，[4，22]或者案例研究，[39，53]但都不如问卷调查那么普遍。

（二）数据的搜集与分析

一旦实现了研究问题与研究方法的匹配，接下来便是数据的搜集与分析。在一项研究中，研究问题、研究方法、变量测量与统计分析是相辅相成、紧密联结的不同步骤。[54]通过对相关研究文献的总结与归纳，在数据搜集与分析过程中有两点需要着重提及。

其一是数据搜集与分析的样本来源。相比较其他行业而言，CRM对服务性行业显得更为重要，[55]因此服务性行业企业往往被视为最理想的样本来源，包括零售业[6]、酒店业[33]、银行业[22]、通信业[30]以及网络服务业[23]等。但单一行业的样本必然会限制研究结论的普适性，因此也有文献将样本来源选定为多个服务性行业[12，34]，未来研究的样本选择还可以继续扩展到多个其他行业甚至多个国家。

其二是搜集与分析的数据类型。数据有横截面数据（cross-sectional data）和纵向数据（longitudinal data）之分。由于企业CRM绩效获取本应出现在CRM应用之后，它们在某种意义上已经隐含了因果关系假设，因此纵向数据显得很有必要。对此Verhoef[56]曾较早进行过研究尝试。但绝大部分研究文献采用的还是横截面数据，也即同一时间段内的数据，这确实是现有研究设计的局限之一。数据还有自我报告数据（self-reported data）和非自我报告数据（non-self-reported data）之分。自我报告数据主要来源于问卷调查，因此也是相关研究文献采用最多的数据类型。如果测量所有变量的数据都取自同一参与者的自我报告，便很难避免共同方法变异（common method variance， CMV）对研究结果的影响。现有相关文献往往意识到了这一点，有的是在研究局限性及未来研究方向中简单提及，[27，33]也有的在数据分析时采用了统计的方法对CMV进行检验和控制，[14，21，24，25，26，34]但更好的方法应该是通过研究设计来减小和消除这种影响，也即所谓的程序控制而非统计控制。[52]199有效的程序控制方法之一便是将自我报告数据和非自我报告数据进行综合，也即所谓的多来源数据综合法，[15]205例如，Josiassen、Assaf 和 Cvelbar[35]在进行数据搜集时就同时采用了问卷数据（自我报告数据）和档案数据（非自我报告数据），以针对不同变量进行测量。此外，在问卷调查实施过程中，还可以考虑两个不同的时间段，用两份同样或相似的问卷，对同一研究样本搜集数据，[56]或者针对某一研究问题，对两个不同群体（不同管理层、管理层和员工，或者管理层和客户）搜集数据，[12，30，32]其中前者称为多卷多时点问卷法，而后者称为多群体问卷法，[15]204它们也都是程序控制的有效方法。一些代表性文献所搜集和分析的数据类型（自我报告数据和非自我报告数据）及CMV处理方式见表2。

四、CRM应用对绩效影响的研究总结及未来展望

综上所述，企业CRM应用对绩效影响之所以会产生不同的研究结论，是因为各自所构建的理论模型中变量及其相互关系的描述分析上的差异，以及针对理论模型进行实证检验时所采用的研究设计上的差异，具体总结如表3。

CRM应用对绩效影响研究一直是CRM领域的重要研究内容，大量相关文献对此都做出了各自的理论贡献，也都具有相应的实践意义。然而企业CRM应用是不断发展的，人们对企业CRM应用的认识也是不断深化的，因此CRM应用对绩效影响研究也需要创新，未来研究工作不妨结合如下三个方面开展。

首先，扩展新的研究层面。现有相关文献所关心的往往是CRM应用对整个企业绩效的影响，因此他们将研究注意力放在了企业层面，无论是调节变量还是中介变量的选取，都体现出了这一点。但CRM应用不仅会对企业绩效产生影响，也会对个体/团队绩效产生影响，例如越来越多的企业销售部门人员正是借助于CRM应用（如销售自动化SFA软件等）以提高个体/团队的任务绩效。因此，未来研究可以考虑添加个体/团队层面的分析，并采用多层次理论模型，以改善和充实原有的研究设计，例如检验企业层面的变量能否在个体层面的CRM应用与绩效间发挥调节作用，或者检验企业层面的变量能否通过个体层面的CRM应用最终影响到个体绩效，甚至还可以检验CRM应用与绩效间关系在个体和企业层面上的一致性问题。

其次，挖掘新的研究内容。随着企业CRM应用的持续发展， 新的CRM理念不断产生，例如社会化CRM以及移动CRM等。其中，社会化CRM强调的是社会化媒体与CRM的结合，而移动CRM强调的则是移动互联网与CRM的结合。这些新的技术手段是如何有效融入传统CRM应用当中，又是如何最终对CRM绩效产生影响的，将是令人感兴趣的研究新内容。未来研究不妨以RBV为理论依据，并借鉴信息系统领域中有关IT与组织绩效间关系的研究成果，将社会化媒体或移动互联网视为企业的一种IT新资源，着重分析其能否与CRM组织资源（如以客户为中心的管理体系及以客户为导向的组织文化等）实现资源互补，并能否通过组织能力的提升，最终提高CRM绩效。

最后，增加新的研究路径。如今的组织与管理研究越来越强调情景化的重要性，它是在中国进行本土研究的关键要素。[57]就CRM应用对绩效影响研究而言，主流文献都聚焦于西方情景，往往缺少对中国特定情景下的研究。事实上CRM的核心正是在于“关系”本身，相比较于西方国家更容易对关系实行规范化而言，中国特殊的文化背景却决定了关系往往会被私有化。由此可见，不同文化差异也可能会影响到CRM应用与绩效间关系，而这一点在现有文献中往往被忽略。未来可以考虑增加新的研究路径，即研究中国特定情景下CRM应用的绩效影响，或者不同文化差异下CRM应用的绩效影响，这时情景化（contextualization）以及跨文化（cross-cultural）等研究方法和工具往往需要被融入进来。

[1]DAY G S. Creating a superior customer-relating capability[J]. MIT Sloan Management Review， 2003， 44（3）： 77-82.

[2]RIGBY D， LEDINGHAM D. CRM Done Right[J]. Harvard Business Review， 2004， 82（11）： 118-127.

[3]ZIKMUND W G， MCLEOD R， GILBERT F W. Customer Relationship Management[M]. Hoboken， NJ： Wiley， 2003.

[4]MITHAS S， KRISHNAN M S， FORNELL C. Why Do Customer Relationship Management Applications Affect Customer Satisfaction？[J]. Journal of Marketing， 2005， 69（4）： 201-209.

[5]SIN L Y M， TSE A C B， YIM F H K. CRM： conceptualization and scale development[J]. European Journal of Marketing， 2005， 39（11/12）： 1264-1290.

[6]SRINIVASAN R， MOORMAN C. Strategic Firm Commitments and Rewards for Customer Relationship Management in Online Retailing[J]. Journal of Marketing， 2005， 69（4）： 193-200.

[7]COLTMAN T R. Why build a customer relationship management capability？[J]. The Journal of Strategic Information Systems， 2007， 16（3）： 301-320.

[8]COLTMAN T R， DEVINNEY T M， MIDGLEY D F. Customer Relationship Management and Firm Performance[J]. Journal of Information Technology， 2011， 26（3）： 205-219.

[9]HENDRICKS K B， SINGHAL V R， STRATMAN J K. The impact of enterprise systems on corporate performance： A study of ERP， SCM， and CRM system implementations[J]. Journal of Operations Management， 2007， 25（1）： 65-82.

[10]RIGBY D， REICHHELD F F， SCHEFTER P. Avoid the four perils of CRM[J]. Harvard Business Review， 2002， 80（2）： 101-109.

[11]ZABLAH A R， BELLENGER D N， JOHNSTON W J. An evaluation of divergent perspectives on customer relationship management： towards a common understanding of an emerging phenomenon[J]. Industrial Marketing Management， 2004， 33（6）： 475-489.

[12]REINARTZ W， KRAFFT M， HOYER W D. The Customer Relationship Management Process： Its Measurement and Impact on Performance[J]. Journal of Marketing Research， 2004， 41（3）： 293-305.

[13]YIM F H， ANDERSON R E， SWAMINATHAN S. Customer Relationship Management： Its Dimensions and Effect on Customer Outcomes[J]. Journal of Personal Selling & Sales Management， 2004（4）： 265-280.

[14]BECKER J U， GREVE G， ALBERS S. The impact of technological and organizational implementation of CRM on customer acquisition， maintenance， and retention[J]. International Journal of Research in Marketing， 2009， 26（3）： 207-215.

[15]陈晓萍， 徐淑英， 樊景立. 组织与管理研究的实证方法[M]. 第2版. 北京：北京大学出版社， 2012.

[16]GREENBERG P. CRM at the Speed of Light： Capturing and Keeping Customers in Internet Real Time[M]. New York： McGraw-Hill Professional， 2001.

[17]KALE S H. CRM Failure and the Seven Deadly Sins[J]. Marketing Management， 2004， 13（5）：42-46.

[18]CHEN I J， POPOVICH K. Understanding customer relationship management （CRM）： People， process and technology[J]. Business Process Management Journal， 2003， 9（5）： 672-688.

[19]PAYNE A， FROW P. A Strategic Framework for Customer Relationship Management[J]. Journal of Marketing， 2005， 69（4）： 167-176.

[20]BOULDING W， STAELIN R， EHRET M， et al. A Customer Relationship Management Roadmap： What Is Known， Potential Pitfalls， and Where to Go[J]. Journal of Marketing， 2005， 69 （4）： 155-166.

[21]JAYACHANDRAN S， SHARMA S， KAUFMAN P， et al. The Role of Relational Information Processes and Technology Use in Customer Relationship Management[J]. Journal of Marketing， 2005， 69（4）： 177-192.

[22]KRASNIKOV A， JAYACHANDRAN S， KUMAR V. The Impact of Customer Relationship Management Implementation on Cost and Profit Efficiencies： Evidence from the U.S. Commercial Banking Industry[J]. Journal of Marketing， 2009（73）： 61-76.

[23]KERAMATI A， MEHRABI H， MOJIR N. A process-oriented perspective on customer relationship management and organizational performance： An empirical investigation[J]. Industrial Marketing Management， 2010， 39（7）： 1170-1185.

[24]REIMANN M， SCHILKE O， THOMAS J S. Customer relationship management and firm performance： the mediating role of business strategy. Journal of the Academy of Marketing Science[J]， 2010， 38（3）： 326-346.

[25]RAPP A， TRAINOR K J， AGNIHOTRI R. Performance implications of customer-linking capabilities： Examining the complementary role of customer orientation and CRM technology[J]. Journal of Business Research， 2010， 63（11）： 1229-1236.

[26]SAINI A， GREWAL R， JOHNSON J L. Putting market-facing technology to work： Organizational drivers of CRM performance[J]. Marketing Letters， 2010， 21（4）： 365-383.

[27]CHANG W， PARK J E， CHAIY S. How does CRM technology transform into organizational performance？ A mediating role of marketing capability[J]. Journal of Business Research， 2010， 63（8）： 849-855.

[28]GARRIDO-MORENO A， PADILLA-MELNDEZ A. Analyzing the impact of knowledge management on CRM success： The mediating effects of organizational factors[J]. International Journal of Information Management， 2011， 31（5）： 437-444.

[29]WU S， LU C. The relationship between CRM， RM， and business performance： A study of the hotel industry in Taiwan[J]. International Journal of Hospitality Management， 2012， 31（1）： 276-285.

[30]ZABLAH A R， BELLENGER D N， STRAUB D W， et al. Performance Implications of CRM Technology Use： A Multilevel Field Study of Business Customers and Their Providers in the Telecommunications Industry[J]. Information Systems Research， 2012， 23（2）： 418-435.

[31]JOHNSON D S， CLARK B H， BARCZAK G. Customer relationship management processes： How faithful are business-to-business firms to customer profitability？[J]. Industrial Marketing Management， 2012， 41（7）： 1094-1105.

[32]ROLLINS M， BELLENGER D N， JOHNSTON W J. Does customer information usage improve a firms performance in business-to-business markets？[J]. Industrial Marketing Management， 2012， 41（6）： 984-994.

[33]GARRIDO-MORENO A， LOCKETT N， GARCA-MORALES V. Paving the way for CRM success： the mediating role of knowledge management and organizational commitment[J]. Information & Management， 2014， 51（8）： 1031-1042.

[34]CHANG H.H， WONG K H， FANG P W. The Effects of Customer Relationship Management Relational Information Processes on Customer-based Performance[J]. Decision Support Systems， 2014， 66： 146-159.

[35]JOSIASSEN A， ASSAF A G， CVELBAR L K. CRM and the bottom line： Do all CRM dimensions affect firm performance？[J]. International Journal of Hospitality Management， 2014（36）： 130-136.

[36]KUMAR V. Managing Customers for Profit： strategies to increase profits and build loyalty[M]. NJ： Wharton School Publishing， 2008.

[37]KIM J， SUH E， HWANG H. A model for evaluating the effectiveness of CRM using the balanced scorecard[J]. Journal of Interactive Marketing， 2003， 17（2）： 5-19.

[38]AHEARNE M， JELINEK R， RAPP A. Moving beyond the direct effect of SFA adoption on salesperson performance： training and support as key moderating factors[J]. Industrial Marketing Management， 2005， 34（4）： 379-388.

[39]RYALS L. Making Customer Relationship Management Work： The Measurement and Profitable Management of Customer Relationships[J]. Journal of Marketing， 2005， 69（4）： 252-261.

[40]韩炜. 战略承诺约束下的企业战略定位演化效应研究[J]. 管理科学， 2010， 23（4）： 27-37.

[41]GHEMAWAT P， DEL SOL P. Commitment versus Flexibility？[J]. California Management Review， 1998， 40（4）： 26-43.

[42]STRATMAN J K. Realizing Benefits from Enterprise Resource Planning： Does Strategic Focus Matter？[J]. Production and Operations Management， 2007， 16（2）： 203-216.

[43]MELVILLE N， KRAEMER K， GURBAXANI V. Review： Information technology and organizational performance： A integrative model of IT business value[J]. MIS Quarterly， 2004， 28（2）： 283-322.

[44]BARNEY J. Firm resources and sustained competitive advantage[J]. Journal of Management， 1991， 17（1）： 99-120.

[45]BHARADWAJ A S. A resource-based perspective on information technology capability and firm performance： An empirical investigation[J]. MIS Quarterly， 2000， 24（1）： 169-196.

[46]WADE M， HULLAND J. The resource-based view and information systems research： Review， extension， and suggestions for future research[J]. MIS Quarterly， 2004， 28（1）： 107-142.

[47]MITHAS S， RAMASUBBU N， SAMBAMURTHY V. How information management capability influences firm performance[J]. MIS Quarterly， 2011， 35（1）： 237-256.

[48]WANG Y， FENG H. Customer relationship management capabilities： Measurement， antecedents and consequences[J]. Management Decision， 2012， 50（1）： 115-129.

[49]TRAINOR K J， RAPP A， BEITELSPACHER L S， et al. Integrating information technology and marketing： An examination of the drivers and outcomes of e-Marketing capability[J]. Industrial Marketing Management， 2011， 40（1）： 162-174.

[50]GRANT R M. Toward a knowledge-based theory of the firm[J]. Strategic Management Journal， 1996（17）： 109-122.

[51]ROYER I， ZARLOWSKI P. Research Design. In Thietart R.A， Doing Management Research： A Comprehensive Guide[M]. London： Sage Publications， 2001：50-80.

[52]刘军. 管理研究方法原理与应用[M]. 北京：中国人民大学出版社， 2008.

[53]KIM H， KIM Y， PARK C. Integration of firms resource and capability to implement enterprise CRM： A case study of a retail bank in Korea[J]. Decision Support Systems， 2010， 48（2）： 313-322.

[54]PEDHAZUR E J， SCHMELKIN L P. Measurement， Design and Analysis： An Integrated Approach[M]. Hillsdale， NJ： Lawrence Erlbaum， 1991.

[55]PEPPARD J. Customer relationship management（CRM） in financial services[J]. European Management Journal， 2000， 18（3）： 312-327.

[56]VERHOEF P C. Understanding the Effect of Customer Relationship Management Efforts on Customer Retention and Customer Share Development[J]. Journal of Marketing， 2003， 67（4）： 30-45.

[57]TSUI A S. Contextualization in Chinese Management Research[J]. Management and Organization Review， 2006， 2（1）： 1-13.

（文字编辑：贾俊兰 责任校对：王香丽）