上汽集团：新业态需要新型的财务管控体系

文‖上海国资记者 陈怡璇

上汽集团：新业态需要新型的财务管控体系

文‖上海国资记者 陈怡璇

财务真正的价值创造不是简单的富余资金产生的增值，而是为公司的发展战略提供支持，这种活动所创造的价值是无法用利润来衡量的

2015年上汽金融板块逐渐成熟，上汽财务管控也进入新阶段，创新投融资渠道举措令市场极为关注。2015年11月5日，上汽发布150亿元定增计划，投入新能源、智能制造、汽车电商和金融领域，借助资本市场发力新兴业态。上汽集团财务总监谷峰接受《上海国资》专访表示，“十三五”期间配合新兴业态和传统业态，财务管控需要两手抓、两手都要硬，逐渐打造适合不同业态的财务管控体系和衡量指标。

两手抓、两手都要硬

《上海国资》：“十三五”期间，上汽集团财务管控的重点是什么？

谷峰：首先，从大环境看，“十三五”是新旧交替的五年，汽车工业变化极大，市场增长可能由正转负，市场增量空间逐渐缩小；其次，新技术新材料的出现，使得传统汽车产业可能会发生革命性变化。过去作为交通工具，汽车本身依然离不开内燃机和人两个基本因素，没有发生根本性的变化，只不过在速度、舒适性、安全性等方面有所改善。而“十三五”期间将是一个新旧过渡期，新能源汽车将打破传统内燃机的垄断；而无人驾驶或者辅助性无人驾驶将进入较快的发展阶段。因此这将是一个产业转折时期。

从财务管控角度看，两手抓、两手都要硬这是上汽在“十三五”的管控原则。“十三五”期间是技术快速普及的时期，但依然是以传统汽车业务为主的市场。新能源汽车占市场总量并不多，2015年全国汽车总产量约2500万辆，新能源汽车也仅大约20-30万辆的规模。因此针对传统汽车的财务管理的思路还是会长期存在，也是上汽财务管理基础中的基础，包括对现金流、资产负债率、销售收入、利润指标等管控。

另一方面，新兴业态不能用传统的一套财务指标去衡量，包括新能源汽车、互联网电商、汽车后市场等新业务的培育，再用资产负债率、利润指标、现金流折现等指标衡量已经不适合，更不利于这些业务的拓展。例如我们对于一些新业务并不能用PE（市盈率）或PB（市净率）衡量，因为很多新业务只有销售暂无利润，不能把利润作为主要的考量指标。很多互联网公司单纯从PE看成百上千倍，以传统指标看一点投资价值也没有。我们要有新的指标体系来衡量或考核新业务，且不说这些新的衡量指标是否可行，但新业务的培育必须要采用区别于传统业务的方法来推动，这一点事毋庸置疑的。

从财务角度看，首先需要解放思路和观念，鼓励创新，形成一套全新的财务管理指标、管控体系和业务流程。例如，针对新业务公司，我们更多考虑的是市场规模是否足够大、技术先进程度；一些相对性指标，例如用户数的增长率、收入的增长率等。

例如，从2015年一年看，车享网平台实现约10亿元收入，这对于7000亿元营收的上汽来说占比很低，我们考量车享网的指标主要是活跃用户数、会员数，随着业务的发展，今后也会把用户的消费情况作为考核指标，而目前阶段主要是扩展平台影响力，不能以销售收入作为主要考核指标。

《上海国资》：“十三五”期间，集团在财务资金管控面临的主要问题有哪些？

谷峰：海外经营是上汽“十三五”期间的突破重点，但我们海外经营的整体管控体系还不健全，从财务管理角度看，尤其是海外资金管控和外汇风险管理，也是我们“十三五”期间的工作重点。伴随上汽集团海外销售市场的拓展，我们正借鉴一些跨国公司的做法，计划在香港成立一个海外资金管理调拨中心，利用在香港成立的上汽香港投资公司，开展海外资金池管理。作为一家以国际化为目标的公司，未来上汽的国际化业务将达到20%-30%占比，按照2020年销售收入突破10000亿元的目标计算，将有大约2000-3000亿人民币等值的外币资金流水，这也意味着汇率波动将会对公司的资产负债表和利润表造成极大的影响。我们也计划开展外汇汇率管理，通过外汇远期、对冲等安排管理汇率风险。

当然随着未来自贸区金融政策的逐步落实，我们将打通香港资金平台和自贸区账户，也将进一步有利于资金的调拨和管理，降低管理难度和融资成本。

打造汽车金融

《上海国资》：上汽集团真正开始布局汽车金融的初衷是什么？

谷峰：这是上汽集团从B2B模式向B2C战略转型的手段。布局金融不是目的，我们的核心观点是围绕客户的需求打造产品。

作为传统制造型公司，汽车产业的发展趋势可以用“微笑曲线”描述，产业链的两端，即汽车后市场与前端研发设计，将是利润最高的两端，这是产业演化的趋势；其次，从国外汽车公司的经验来看，汽车后市场一直是重要业务，而不仅是制造业务的补充。过去汽车制造商是B2B的模式，即厂家卖给经销商即告销售完成，而并不关心C端如何；而现在，汽车制造商意识到从经销商卖给用户，只是消费的开始，包括维修保养、贷款、保险、二手车等，才是完整的产业链。

汽车金融板块包括保险、贷款、理财等。实际上，2005年上汽就开始做汽车金融业务。上汽财务公司最初主要从事供应链金融，提供业内的结算和存贷，针对上游供应链开展B2B相关业务。此后，随着产业链的延伸，开始逐渐向C端靠拢，财务公司开展消费金融业务，开展经销商批发贷款和终端客户的零售贷款，这是近几年金融板块做大做强的关键。目前财务公司资产规模是1200亿元，在全国城市商业银行排名50位以内，在全国规模1000亿元以上的财务公司只有三家。

2014年成立了上汽保险销售公司，将4S店、保险公司、车主连接起来，进一步提升客户保险服务体验和出险后的维修服务体验，实现多方共赢的局面。打破过去保险公司在4S店“摆摊”销售的传统业务模式，试点品牌保险，增强整体竞争优势。

此外，我们发现大部分购车者都是有一定经济实力且有理财需求的人群。由于目前终端消费的贷款渗透率只有20%，80%是消费者现款购车。通过开发现款购车用户的理财需求，我们将贷款和理财很好地结合起来，购车者购买理财产品之后，每月的贷款还本付息是用理财产品的收益来支付，解决了贷款、保险、理财一体化的消费者需求。

未来汽车可能已不再只是一个交通工具，在驾驶的过程中存在各类需求，当无人驾驶解放了人类的双手时，如何打造汽车的“生活圈”，通过服务提升用户体验和品牌忠诚度，就相当有意义。我们将继续围绕车主需求，不仅是车辆本身的相关需求，也将进一步开发车主“生活圈”的其他需求，为车主提供一站式服务。

《上海国资》：目前金融事业部旗下的上汽股权投资，是如何开展金融业务的？

谷峰：与财务公司、保险销售公司和互联网金融业务等靠近C端消费者金融不同，上汽股权投资公司主要是为了跟踪产业发展趋势。一方面，立足于汽车产业开展股权投资。目前参与了很多产业链上下游公司的股权投资。与纯粹的财务投资者相比，有产业背景的企业集团投资，在资金、业务、管理等各方面都将更有优势，我们有生产管理专家和技术专家可以帮助这些企业进行诊断，而我们则通过股权基金的方式获得财务收益。目前通过这种投资合作方式已经有两家公司挂牌上市，预计都将获得较好的投资回报。

另一方面，进行风投，通过投资较早期的公司，培育新业务和跟踪产业趋势，汽车行业处于变革的前夜，很多新技术、新材料、新能源等小公司不断出现，我们自己不可能全部都做，需要通过扶植一些公司，跟踪产业，将来技术成熟后我们则可以优先使用。因此，只要是对产业的技术方向和趋势有影响力和带动力的公司，我们都会积极跟踪。例如，投资新能源动力公司。

借助资本市场

《上海国资》：上汽借助资本市场开展了多种创新的融资探索，可否介绍2015年11月150亿元定增募资的特点？

谷峰：作为上市公司，我们过去采取了很多资本市场的融资方式来支持公司的发展，包括银团贷款、可分离交易可转债、中票、定增以及上汽通用金融公司发行资产抵押证券等。2015年再次启动定向增发，我们希望二季度之前完成全部定增工作。

实际上，与过去定增大部分为了产能扩张或产品研发不同，这次定增的最大特点是所有募投项目都与传统业务无关，布局新能源汽车、互联网汽车、燃料电池、汽车金融、车享网等，借助资本市场的融资渠道，让新业务获得资金支持；其次，通过把募投项目放到资本市场上，让市场建立起完善的监督和倒逼机制；此外，我们此次实行了员工持股计划，公司核心员工参与认购不超过11.6亿元的公司股份。

此次定增，通过资本市场融资只是目的之一，我们希望通过本次定增让市场看到上汽转型发展的思路，上汽不是传统的制造型企业，上汽在汽车后市场、汽车金融、新能源、互联网等领域都有布局，从而提振市场对上汽未来的发展信心，彰显上汽转型发展的决心；另外，通过定增，我们建立起内部利益捆绑机制，2300名核心骨干参与员工持股，人均认购超过了50万元的资金，不仅实现了利益激励，更说明了上汽员工对公司长期发展的信心。

实际上，二级公司在管理层持股方面早有探索，机制自由灵活。例如，股权投资公司形成了项目经理强制跟投机制；汽车电商平台“车享家”将20%股份用于管理层持股；与阿里巴巴成立的互联网汽车公司将6%的股份用于管理层持股。

《上海国资》：您怎么看待财务管理人员向财务战略决策、管理会计和价值创造者的转型？

谷峰：财务传统上是一个支持性部门，定位是后台性工作，但眼下价值创造的意义逐渐凸显。财务最大的优势是什么？首先，没有指标压力，就意味着可以站在更高的视角提供决策意见。营销部门有销售业绩的压力；采购部门有降本的压力；制造部门保证质量，就需要改进工艺和员工培训。每一个部门都有指标，但财务部门却没有指标，是一个综合性很强的部门，也是唯一一个可以代表公司管理层的部门。这种没有部门利益的特点决定了财务人员可以按照公司总体利益来研究预算安排和投资安排，可以从更长远的角度来分析公司的发展。

第二个优势是数据。财务本来就是与数据打交道的，但传统的财务室会计核算工作，做好数据的统计，进行报账就行了，但现在财务要做好数据的分析工作，通过数据分析来为决策层提供参考和支持。以前财务价值创造关注的是把富余的资金用于理财，或者研究如何减少财务成本，但这只是财务工作的组成部分而已。真正的价值创造是通过财务的综合分析，把会计语言翻译成企业的管理语言，为企业的创新转型、战略定位提供支持，这种活动创造的价值是无法用利润衡量的，是真正的战略财务、价值创造型财务。