国企改革开始新征程：压力下的转型

国企改革开始新征程：压力下的转型

嘉宾精彩发言摘要

林益彬　上海市国资委副主任

上海国资国企20条颁布两年来，在“推进混合所有制改革”“国资流动平台建立”“坚持国资统一管理和企业分类监管”“优化国资结构和布局调整”“坚持完善企业法人治理结构”等方面做了不少成绩。2015年，预计全年上海国资可实现年收入同比增长4.2%，效益继续保持两位数增长，上海国有企业资产总额、营业收入、利润总额等主要经济指标继续保持全国地方国资系统第一。

2016年，上海国资将在“优化国资布局”“推动企业集团改革”“鼓励支持企业科技创新”“完善现代企业制度”等方面推进改革。全面完成市管国有企业公司制改革，基本实现产业集团和具备条件的转制科研院所整体上市或者核心业务上市。完善企业管理人员任期制管理，探索职业经理人制度。在国资布局上，力争85%以上的国资集中在战略新兴产业、现代服务业，同时支持企业从实际出发，发挥比较优势，积极参与“一带一路”国家战略。

新兴际华集团党委书记、董事长　刘明忠

中央企业董事会建设应该首先按照公司法和国资委要求的原则，在董事会试点中着力加强制度顶层设计。从根本上保障董事会管战略、管考核、管风险、管重大投资的职能，实现以制度建设指导董事会规范运作，以董事会规范运作促进制度完善，形成良性循环。中央企业大多数体量庞大，在董事会建设试点方面，应该加强董事会建设与一体化管控管理，以管控承接治理，以治理承接管控，将董事会与集团管控机制一体推进，实现集团管控能力的提升。

在这一过程中，要有效发挥外部董事作用，促进董事会建设水平提高。一是依据董事个人职业背景，安排其相应的专业委员会，体现其决策专家的价值。二是根据外部董事个人的经验，安排其分管相应板块业务战略和规划工作，以体现其执行督导的作用，上下贯通。三是组织外部董事考察调研企业。

蔡小庆　上海仪电集团总裁

对于上海仪电而言，大家可能既熟悉又陌生，近年来的改革创新一直推进。2014年开始，我们致力于成为智慧城市整体解决方案的提供商和运营商，成为品牌知名、技术一流的信息技术产业集团。我们核心主业是新一代的信息技术产业，两个辅助产业是商务不动产和非银行金融服务。同时我们的三大产业从原来的互不相关，要进行产业的融合，构建生态系统。这个定位考虑的是两个方面：第一是产业发展的趋势，第二是国资应该发挥作用的领域。

未来，我们将从两大方面加以推进，第一，围绕着信息技术产业集团的定位，我们着力推进仪电集团的实体化和扁平化。第二方面是围绕着智慧城市整体解决方案提供商和运营商的定位，加强我们系统化、专业化的能力。原来因为我们合资被分割，整个产业处于比较各自为政，小、散、弱，今后我们通过智慧城市，整个把它们串起来，形成一个系统和主业有机地融合起来。

上汽集团总工程师　程惊雷

经济新常态下如何看待汽车产业，我们认为未来汽车产业充满着变局，从市场演变、科技进步来说，都带来了新的机遇，但是更多是一个挑战。市场演变大格局、科技进步大方向、产业变化大趋势，这是去年习总书记到我们上汽集团调研视察的时候跟我们提出的这样三个考虑的方向。

基于这方面的考虑，上汽提出了技术创新和持续发展的整体战略，从主要依赖制造业的传统企业转型为为消费者提供全方位汽车产品和服务的创新型综合供应商。新能源汽车、互联网汽车、智能汽车，都是我们关注和努力的方向。我们和阿里现在目前有500个人的团队在一起工作。2016年8月，我们第一款互联网汽车将问世，未来这个产品技术和生态体系的开放性，也将与传统汽车产业完全不一样。

王国兴　锦江国际集团副总裁

锦江国际集团在2003年提出了国际化战略，在实施国际化当中，非常注重品牌的序列、品牌认知度和品牌号召力的打造。

关于酒店的布局，我们在扩展的过程中，一个阶段是在国内各大城市进行我们酒店品牌的布局，第二是着手于国际化的布局，所以这十多年来，我们目前拥有的酒店，一半在国内，一半在国外。注重团队的国际化打造，目前锦江属下拥有的国际化团队还是比较高的，每一个国际化布局，都采用国际化人才，我们自己酒店也有国际化的品牌来管理，与国际化人才一起工作能够适应一个集团国际化过程中人力资源的支撑。

在整个国际化过程中，我们感到，我们比较侧重于运用上市公司，也比较注重合作伙伴的选择。国际化过程中要讲究双赢，我们谈判的任何一件案子，我们都考虑到合作各方，包括项目的团队、工会以及市场投资者共赢的因素。

城投控股董事长、总裁　安红军

城投控股将转型成为以城市基础设施及相关领域为主要投资方向的综合性资产管理集团，我们的主要方式是组建PPP基金，投资全国各地的存量和增量的收费性的基础设施项目，包括公路、隧道、地铁、污水、垃圾、旧城改造等。在这方面城投控股有明显优势，我们在大项目上的经验、品牌、口碑、资金实力、专业团队都没有问题，而且最近我们和工行、交行各组建了100亿的PPP基金。在投资PPP项目的同时，会衍生出非常多的基础设施周边领域的投资机会，包括横向纵向。我们将运用不同形式的基金去抓产业链上的不同机会，对于产业链上相关的优秀配套企业，我们用PE基金投；对于与基础设施项目配套相关的房地产机会，我们用不动产基金投；对于产业链整合过程中的并购机会，我们可以用并购基金投。从基金的收益分布来看，PPP基金比较稳定，起到压舱石作用，投资策略较为稳健，其它基金追求更高收益，从而提升整体回报率。

张江高科总经理　葛培健

一方面以科创中心为契机，一方面以国企改革为抓手。要加大国企改革的力度，首先做好深化内部经营机制改革的文章，具体是打破“三铁”，公司人事上的铁交椅，分配上的铁工资，劳动关系的铁饭碗，我们现在的中层干部全部PK，三年大考，同时我们对员工除了劳动合同以外还实施了岗位聘任合同。第二，我们实行绩效考核激励，提升团队的转型发展的动力，在董事会的支持下对经营班子进行任期考核，每年超额董事会下达指标的利润部分会提取5%，让团队和员工购买公司的股票，形成跟公司命运共同体，使员工更加关注公司的长远发展。

我们要抓住科创中心建设，下一步要围绕科技创新，抓住机遇，主动思考如何利用PPP模式参与到张江科技城的建设上来，同时主动思考土地新政带来严峻的挑战，我们正在思考项目公司化、公司股权化、股权基金化、基金证券化的探索，来逐步改变工业地产原来的重资产、高投资、慢周转的模式。

张 敏　上工申贝董事长

上工申贝的发展历程见证了上海整个国资的发展历程。我们在计划经济时代创造过辉煌，但2004年，曾经工业缝纫机的老大——上工，已经跌出前十位。这个时候上工何去何从？我们选择了国际并购，如今我们已经并购了3家欧洲企业，进行欧亚联动。到目前实力大增，包括我们的资金和盈利能力，在整个工业缝纫机行业里面已经处于非常领先的地位。

在国际化的过程中，最重要的是创新驱动，其中包括产品创新，利用被收购公司的技术优势整合提升，始终走在市场的前列。现在我们已经从3D到“工业4.0”拓展。我们追求的是AMS，什么是AMS？A是Automation（自动化），M是Modularization（模块化），S就是Smart（时尚而智能），有了AMS才有工业4.0。

上汽集团国际业务部总监　杨晓东

全球化转型有三个方向：经营理念转型，体系模式与流程要转型，机制的转型。我们要从纯粹的贸易转型，转到纯价值链的海外品牌经营模式。我们站在国内看全球，或者看某一个市场，实际上是看不清楚的，只能看一个大概，我们要把望远镜转化成放大镜，但是放大镜还不够，我们要像肠胃镜一样真正洞察区域市场，了解以后你才知道用什么产品。

上汽集团近几年国际化的探索感到，要成功最关键的就是产品，第二个是体系。在产品上我们根据区域市场特征做了私营性的改进。同时增加了一些适合于当地客服的选装包。同时充分利用合作伙伴的资源和优势可以使我们事半功倍。关键要与合作伙伴在整个价值链形成共赢。

孔福安　上海市商务委员会对外经济合作处处长

我们现在走出去面临的形势和五年前完全不一样，其实是面临着完全新的形势。我们曾经是世界工厂，现在也是，但是我们更重要的角色可能是世界市场的角色。过去我们输出产品，现在我们更多的输出资本，对外投资开始慢慢超过引进外资。

中国企业“走出去”最重要的一个问题我认为是海外投资并购的战略不清，因为国际化战略需要看清你的对手，看清中国，看清世界，看清这个行业的未来，才能决定你的并购是不是未来你企业的发展。此外，在海外树立合规的形象，跟产业资本协同走出去等也很重要。

毕马威中国区合伙人　黄晓悦

海外并购一定要想清楚并购海外企业目的是什么，企业的短板在哪里？希望通过海外并购达到一个什么样的目标？只有搞清楚现在的自己才能搞清楚五年以后通过海外并购要达到的一个目标。

海外并购是一个手段，是一个途径，不是一个目的。只有真正认识到自己的战略定位，这些才能更好地梳理目标企业，更好地搞清楚“走出去”的战略和战术。

林树毅　惠誉评级高级董事

越来越多的中国企业到境外发债，评级显得更加重要，这对于海外融资和信用很关键。在做评级的时候，不管是国企还是民企我们都有自身的企业评级方法，基本上从行业运营、股权结构竞争地位和管理层的要素都得考虑。在国有企业国际化的过程中，如果有相关的资产重组，或对国企自身独立的信用状况产生影响的变化，或者是说政府未来对它的角色定位有一个变化，我们都会跟有关的机构了解政府机构对国企的态度是怎么样的。如果政府机构对国企的态度起着根本性的变化，这个是会影响我们的评级。

中信银行上海分行公司银行部总经理助理　李 菁

目前有很多国有企业也看到了自己实业当中有着很多“互联网+”和金融的影子在里面，它就会去想怎么样把实业平台、金融平台和其他平台串合在一起。

我们在国资改革中有着很多成功案例，通过这些领域，给大家开了一扇窗，开拓了更大的天地。

李涤非　安永华明会计师事务所资深合伙人

所有国有企业在吸引和融合市场化选聘的人才的时候，也会有过一些经验教训，一方面是关于不同类型、不同层级的人员，他在雇佣合同的管理谈判的过程中，要关注不同背景、不同国籍的管理人才，我们在聘用人才的时候，会在不同的地区和国家要考虑相应的合规风险和要求。

海通证券股份公司副总裁　裴长江

我们必须重视混合所有制改革中国有股一股独大的问题，民营企业参与到国企中往往因为自身的实力及体制方面的障碍导致话语权不够。资本市场将成为国企改革重要的平台，我们应当允许社会资本、民营资本进入国有企业，也是引导我们国有企业进入一些新型产业中去，所以这个是双向的改革。资本市场要为我所用，我们还要随时关注资本市场的趋势和热点。如果对上了资本市场的热点，那么就是事半功倍，效果会非常好。

周道洪　上实投资董事长、上海海外公司总裁

真正的中央精神是要深化改革，还是要激发生产力？今天国企改革的方向是什么？第一是国企和国有资产一定要资本化，这个是一切的前提。第二是混合所有制，第三是资产证券化。我们希望面向资本市场打造国际化、市场化，专业化的资产管理模式。这是我们上实努力的方向，而且目前这个时代也有了这样的机会，我们希望拥抱资本市场，拥抱混合所有制，拥抱证券化。

上海浦东科技投资有限公司执行总裁　李勇军

浦东科投在开展业务过程中深深认识到由国有创投放大到股权投资是一个完全市场化的过程，所以只有利用市场化的手段才可以调动更多的资源，才可以做大做强功能。混合所有制改革后的成效有目共睹，完善了治理结构和管理制度，建立了外部董事为主的董事会，在结构上做到了扁平化、去官僚化。

吴梦秋　上蔬永辉生鲜食品公司董事

混合所有制改革中，要体现国资国企改革导向型的要求，要有开明开放的合作心态去做，要推动科学严谨的制度设计和安排，还要创造积极有效的磨合和相互之间的适应过程。在生鲜业态中，国资和国企要有控制力，要有带动力而且企业要有活力，这个是我们要做的事情。我们是坚持这个导向做下来的，现在也印证了这个方向是正确的。