集成远比全过程自主制造更需要创新——访中国商飞公司发展规划部副部长郭盛杰

文‖上海国资记者 陈怡璇

集成远比全过程自主制造更需要创新
——访中国商飞公司发展规划部副部长郭盛杰

文‖上海国资记者 陈怡璇

创新主力军

编者按：

创新与改革将成为“十三五”时期的重头戏。

党的十八届五中全会提出了“十三五”期间的五大发展目标，即牢固树立并切实贯彻创新、协调、绿色、开放、共享理念。其中,“创新”被摆在最为核心的位置，成为五大基本理念之首。“十三五”对创新的迫切性源于：一，未来中国的5年，改革步入深水区，社会转型趋势将更加明显，前30年改革积累的问题和社会转型的整体压力或将形成发展“瓶颈”。这需要全面推进理论创新和制度创新以适应和促进新时期的发展。另外,“十三五”正值“互联网+”和“大数据+”的蓬勃发展期，工业4.0革命在全球范围内展开。在这个新的历史性阶段，大多数国家都站在同一起跑线上，各国综合实力的较量很大程度上取决于科技创新水平。作为“中国制造2025”规划的起点，将中国“制造”升级为中国“创造”，转换劳动密集型产业方向，拥有更多的自主知识产权，这无一能与科技创新分开。

在2015年年末的上海国资高峰论坛上，云集了科技创新的领军企业和企业家，从飞机制造、芯片集成到众创空间，创新的力量正在中国兴起。

2015年，民航工业获得了里程碑式的成绩：C919总装下线、ARJ21亦完成首架交付，实现了百年民机航空产业的飞天梦想。中国商飞公司在统筹干线飞机和支线飞机上成绩瞩目，截至目前在手订单842架。

中国商飞发展规划部副部长郭盛杰在2015年上海国资高峰论坛上表示，未来20年中国未来机型新需求将达到6000架，市场空间巨大。目前中国境内注册的飞机刚超过2000架，而2000多架运营的飞机中只有为数不多十几架螺旋桨飞机是由中国制造的。中国商飞目标是到2020年，争取在民用航空中占据一席之地，2030年要打造出自己的品牌。

民航产业的竞争，是生态圈的竞争

《上海国资》：随着ARJ21商用，C919总装下线，中国的民用航空已起步进入全球市场。从产业的特点来说，民机产业作为高端制造业，有什么样的特点？

郭盛杰：中国大飞机是集成创新。集成创新远比所有的程序、零件等自主制造来得更加重要，这种能力表明中国航空产业发展是站在产业制高点上。

从产业自身的角度来说，民机产业有自己的特点。第一，市场是国际化的，研发和其他投入成本非常大，如果要实现它的商业成功和项目成功，一定要把市场放眼全球，单靠一个国家或一个地区的市场很难实现商业盈利。第二，乘坐的旅客，全球的标准是一样的，这要求我们在起步的时候，或者说在婴儿期的时候，和欧美达到同样的安全等级标准，这是不容商量的。所以，在选择全球的供应商时我们选择全球最优的资源和最优的技术，才可以形成一架最有竞争力的民用飞机。

《上海国资》：中国大飞机起步较晚，如何进行产品创新？

郭盛杰：中国商飞每年投入的成本以亿元计，在上海市大力支持“千人计划”和上海市领军人才的背景下，我们获得了人力资源的支持。在实验室上，我们也打造全生命周期实验验证的条件，不以纸面计算为准，一切以事实说话，这也是对航空安全的基本要求。

从产品创新方面，打组合拳。单个产品要实现它的商业成功，更主要是占领细分市场；而通过产品组合将形成一个舰队式的竞争形式，我们制定了“三步走”的发展战略，即支线飞机到单通道干线飞机，到双通道干线飞机；在研制客机的同时，打造公务机、行政飞机等系统化飞机；在产品组合的前提下，针对单个飞机，突出差异化竞争的优势，ARJ21突出的高原降落的优势，C919和国外同类飞机相比，安全标准最苛刻。我们强调产品组合，强调差异性。通过产业链的组合，在国内形成了较好的产品带动关系。

从服务创新方面，我们也是打差异化的牌。军机是由部队进行使用和维护，民机则是由主制造商提供产品服务，民用飞机的价格是产品加服务。我们建立起一个四级客户服务网络，提供全天候、全生命周期解决方案的服务体系。主动靠前，使得客户可以零库存、零等待，降低客户运营成本，创造额外价值。

从基础研究到应用研究，我们与科技部、各大高校都有大量课题对接，按照开放合作的方针，与波音也在清洁燃油方面进行探索，与空客、庞巴迪都有技术研制的合作。目前在宽体客机领域我们对俄合作，实现强强联合。

《上海国资》：民航产业是一个巨大又复杂的系统工程，产业带动性非常强，商飞也有意选择中国配套企业，您认为中国的民航生态圈成长如何？

郭盛杰：民航产业投入产出比达到1比80，大大超过汽车和造船行业。但目前集中化布局和统筹是目前国内民用航空产业面临的主要问题。从欧美民用航空的发展历史来看，强调的是主制造商产业的高度集聚，产业组织逐渐从棍状结构向金字塔结构演化。国内配套企业现在要加强试航取证的能力，主制造商则进一步增强资源集聚的能力，政策制定需要统筹规划，形成合力。民机航空产业的竞争，实际上是生态圈的竞争，我们要打造上海民用飞机产业基地，发挥好产业辐射和带动的作用。

与供应商风险共担

《上海国资》：产品创新需要的是企业体制机制创新，中国商飞的体制和机制创新体现在哪些地方？

郭盛杰：体制机制创新，是作为一个央企最先需要考虑的问题。我们不能生活在真空中，我们的创新一定要和周围的约束条件相适应、协调和突破。我们是主制造商，如果把主制造商放在中间，那我们与政府、供应商、客户则建立起了一个共赢的生态圈。

首先，股权多元化是创新的第一步。中国商飞公司是53家重点央企中唯一一个不是国资委100%持股的企业；其次，我们率先在中央企业范围内建立了标准的现代企业法人治理体系，形成股东会、董事会、党委会、总经理办公会。

此外，我们打造了一个新的主制造商和供应商的模式，即风险共担、利益共享。军品的研制模式是由国家计划进行责任分工和协调，我们则是按照招商来开展，前期不谈投入，完全是风险合作的关系。此外，由国务院副总理牵头的议事机构，发挥了巨大的作用，行业主管部门、各部委、各地方和供应商形成了协调的关系。

《上海国资》：大飞机制造跨越多个部门、行业和学科，如何统一管理？

郭盛杰：在高校学习的时候，导师经常说，飞机是妥协出来的产物，即民用航空是各行业相互妥协、相互协调，系统最优。

因为民航产品的特点是多目标约束、大规模组织、跨专业的协同接口高度复杂，我们需要打破壁垒，需要淡化职能，需要强调工作包最大的利益综合。所以在这一块我们是对照波音和空客。交流的困难不是语言的问题，而是组织机构的问题。对照波音和空客的二维组织管理模式，同时向职能部门汇报，也向产品团队负责人汇报。按照二维矩阵管理，我们构建了产品的分解结构，按照各个部件，由项目负责人对成本、质量、过程进行管控，形成总负责制和强矩阵管理，由过去按照项目关系及突出主线的项目汇报，转化为产品导向、专业分割、专业融合，实现了技术、质量、经费等6维管理。