浅析国有私募股权基金公司激励约束问题及对策

沈鹏

中图分类号：F830 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2016）02-000-03

摘 要 随着中国私募股权行业逐步成熟，本土私募股权基金日渐崛起。国有私募股权基金凭借其资源、品牌优势，已成为行业的重要参与者。但受到股东、政策等影响，国有私募股权基金员工激励约束机制尚存诸多问题，而这些问题过往又较少被深入地研究。为此，对国有私募股权基金激励约束机制进行全面分析，提出应对举措，将有助于提升我国私募股权基金的管理水平，以期对我国私募股权基金行业的健康发展有所裨益。

关键词 私募股权基金（PE） 国有 管理公司 问题 对策

私募股权投资基金（Private Equity，简称PE）起源于美国，是指投资于非上市股权，或者上市公司非公开交易股权，通过上市或者并购退出，获得高额收益的一种投资方式。作为另类投资金融中介，PE经过半个多世纪的发展，已成为仅次于银行贷款和IPO的重要融资手段。PE一般由基金管理公司发起设立，基金管理公司掌握PE投资决策、人员管理等权限。基金管理公司员工激励约束体系一般包含四个方面：一是基本工资。基金管理公司根据市场水平，确定员工工资水平，作为员工日常生活保障；二是年度奖金。基金管理公司根据经营结果及员工业绩表现，给予员工年度奖金作为短期激励。三是绩效分成。当PE投资收益率达到门槛值后，基金管理公司会向员工支付绩效分成，作为长期激励。四是共同投资。基金管理公司要求员工投资自己所管理的基金，以进一步将员工个人利益与基金的利益进行绑定，形成约束机制。

本文介绍了PE在中国的发展，并重点关注了国有PE员工激励约束机制现状和存在的问题。同时，结合实际情况，给出了应对策略。

一、PE在中国的发展

PE在中国的首宗投资案例可追溯至2004年6月，美国新桥资本以12.53亿元人民币收购深圳发展银行17.89%的控股股权（孙唯宇，2014）。通过近十年的高速发展，中国作为全球新兴市场的领跑者已成为亚洲最为活跃的PE市场，并且在全球PE市场的地位日益重要。根据清科集团《中国股权投资市场2014年全年回顾》 ，截至2014年，中国股权投资市场活跃的VC/PE机构超过8，000家，管理资本量超过4万亿人民币。由于超大型国资产业基金的带动，近年来我国本土私募股权基金呈现出急速发展，并开始出现超越外资私募股权基金的趋势（毛燕琼，2011）。

二、国有基金管理公司运营模式和员工激励约束机制

国有基金管理公司发起设立PE基金，具有基金规模大、市场影响力强、发展迅速等特点，在PE市场中扮演着日益重要的角色。根据公开披露的文件，目前全国112家央企中有26家开展了PE业务，其运作模式及员工激励约束机制如下：

（一）国有基金管理公司的运作模式

国有基金管理公司的运作模式可简单归纳为“募、投、管、退”四个环节。从我国情况看，目前PE的资金来源可分为国有资本和私人资本。国有资本包括一些社保基金、银行、保险公司和国有企业。而私人资本包括从事实业、房地产开发投资和股票投资的富有个体资本人（马宁，2011）。在基金投资环节，基金管理公司是按照一系列的步骤完成投资的。从发现和确定项目开始，然后经历谈判和尽职调查，确定最终的收购条款、融资和完成交易（王磊，2009）。在投后管理环节，为了提高投资收益，基金管理公司将深度介入被投资企业的有关经营和决策，为被投企业提供增值服务。在项目退出环节，基金管理公司将选择合适的渠道实现股份退出获利。

（二）国有基金管理公司员工激励约束机制

由于受到母公司的管控和约束，大部分国有基金管理公司员工激励约束机制并不完备，与行业实践还存在较大差异，主要体现在如下几方面：

（1）基本工资和年度奖金。根据麦里根《2010年度中国地区PE行业人才竞争与薪酬状况》报告，国有基金管理公司员工基本工资和年度奖金一般由母公司根据其投资属性定位，参考集团内部薪酬水平，确定相应工资和奖金水平，其薪酬总额受到母公司的严格管控。由于母公司需考虑集团内各下属机构间的薪酬平衡性，国有基金管理公司员工基本工资和年度奖金一般低于市场水平，仅有部分市场化程度较高的国有基金管理公司与市场水平接近。

（2）绩效分成。因市场化募资程度较低及保证集团内薪酬平衡性，国有基金管理公司较少允许员工参与绩效分成。虽然少数国有基金管理公司会向员工给付绩效分成，但员工参与分配的比例普遍低于市场水平。

（3）共同投资。因受相关法律法规的约束，国有基金管理公司一般没有共同投资机制，仅有少数机构实施了共同投资计划或采用虚拟方式实现共同投资安排。

三、国有基金管理公司员工约束激励的问题与挑战

PE是高度智力密集型行业，其竞争主要体现为人才的竞争，而在人才竞争的背后则是机制的竞争。但由于国有基金管理公司无法提供与市场接轨的激励约束机制，使其在人才吸引、激励保留、利益绑定等方面力度严重不足，很大程度上限制了其员工队伍的稳定性和专业性，也制约了其投资管理能力的发展。

（一）无法有效吸引优秀人才

当下，中国PE行业人才竞争日益激烈。一是在金融危机之后，只有中国地区金融行业还在持续扩张，市场对人才的需求还在进一步增长，这在一定程度上加剧了各家机构对优秀人才的争夺；二是受私募股权投资业务快速扩张、PE数量大规模增加、允许开展PE投资企业类型不断扩大（如证券公司直投子公司、国有集团投资公司等）等诸多因素影响，PE行业人才竞争加剧；三是我国私募股权业务发展较短，拥有国际和国内PE工作经验和完整项目经验的投资人员非常稀缺，使PE间展开了激烈的人才争夺战。

由于国有基金管理公司薪酬及激励约束機制竞争力较弱，使得其无法在竞争激烈的人才市场中吸引优秀人才。目前，国有基金管理公司员工队伍主要由母公司委派人员（一般为高管）、市场招聘人员组成。由于大部分国有基金管理公司的母公司未涉足过PE行业，因此其委派的人员一般也并非PE投资方面的专家。同时，在薪酬和激励约束机制不到位的情况下，国有基金管理公司招聘到的人员一般为具有较好知识技能储备，但欠缺行业、项目投融资实践经验的初、中级人才，市场领军人物和高端人才较为稀缺。与市场中外资及民营基金管理公司相比，国有基金管理公司员工队伍在行业及项目经验、专业性及综合素质水平等方面还存在较大差距，这也削弱了国有基金管理公司提升投管能力、行业经验、专业水平的能力，阻碍了其进一步快速发展。

（二）无法有效激励和挽留人才

国有基金管理公司在现有员工激励和挽留方面也存在较多不足。一是激励力度不足。由于基本工资及年度奖金一般定位于市场平均水平之下，国有基金管理公司员工的整体收入与外资或民营基金管理公司相比仍存在较大差距。即具备相同能力和专业水平且承担相类似工作职责的人员，其在国有基金管理公司的收入要远低于在外资或民营管理公司。激励力度不足，不但无法有效激发员工的工作积极性，更无法挽留優秀员工。二是考核与激励关联性不强。大多数国有基金管理公司绩效考核承接了国资母公司的考核体系，与外资和民营管理公司相比，其更加强调对员工综合表现的评估，员工业绩表现并不完全决定其考核结果和年度奖金，弱化了考核与激励的关联性。业绩导向是PE行业中生存和发展的法宝，而国有基金管理公司偏主观的考核评判机制不利于其建立业绩导向文化。同时，国有基金管理公司的薪酬总额受到母公司管控，且与业绩结果挂钩不明显，导致其员工激励空间有限，较难对绩优员工实施额外激励。三是激励方式手段单一、激励不及时。目前，大部分国有基金管理公司仅为员工提供年度奖金作为主要激励手段，并未实施诸如募资奖、项目退出奖等多元化的激励方式，这也使其无法及时、精准地对员工的突出表现实施激励，不利于提升员工的满意度与忠诚度。

（三）无法绑定员工个人利益

作为PE行业激励约束机制的核心，绩效分成与共同投资机制是员工最为看重的两个激励约束机制，其具有收益共享、风险共担的特性。上述两个机制通过将基金投资业绩与员工个人收入直接关联，并配以透明清晰的内部分配安排，大大激发了员工的工作热情和积极性，同时紧密地将员工与管理公司及基金绑定在一起，实现了对优秀人才的有效保留。反观国有基金管理公司，由于母公司管控及政策法规等原因，大部分未能实施上述两个关键性激励约束机制，使得其员工无法像外资或民营管理公司员工一样通过个人努力分享基金投资收益。同时，因共同投资机制的缺失，国有基金管理公司也无法将员工个人利益与基金投资业绩进行绑定，无法对员工实施真正意义上的约束。

四、应对国有基金管理公司员工激励约束问题的对策

面对激烈的市场竞争，国有基金管理公司虽在员工激励约束方面存在一定不足，但其资产管理规模和市场影响力却在迅速增长。究其原因，除了母公司给予的强力支持外，国有基金管理公司普遍拥有的品牌及资源优势也是重要原因。同时，国有基金管理公司在激励约束方面仍有较大改进和提升空间，可通过多种应对措施提升其激励约束的竞争力。

（一）充分发挥品牌和资源优势

由于国有基金管理公司一般背靠拥有雄厚资源的母公司，因此其在市场品牌、内外部资源方面较外资或民营管理公司更具优势。通过强大的市场影响力和雄厚的资源支持，国有基金管理公司可在员工尊重需要和自我实现需要两个层次实现对员工的激励约束，以拟补激励力度不足的问题。同时，感情留人、事业留人也是国有基金管理公司的强项。国有基金管理公司可以通过关心员工的生活和心理健康，为员工提供更广阔的职业发展空间，营造相互信任、相互关心、相互体谅、相互支持，互敬互爱，团结融洽的良好氛围，增强员工对企业的归属感（李军，2012）。

（二）完善考核与奖惩挂钩机制

首先，国有基金管理公司应在公司层面建立健全公司考核结果与薪酬总额挂钩机制。与外资或民营管理公司相比，国有基金管理公司薪酬总额管理更加复杂，包括政策性的约束、国企要承担社会责任、复杂的委托代理关系等，导致目前多数企业的薪酬总额“保健”因素大于“激励”因素。国有基金管理公司应重点从两个方面入手，提升薪酬总额管理的激励性。首先，加强薪酬总额的全周期管理，即在薪酬总额的预算、过程控制、核算、评估调整四个环节中形成PDCA 的管理闭环。其次，建立基于企业组织绩效的薪酬总额动态调整模型，即如果在既定的薪酬总额之下完成了比计划更高的经营目标，则应该给予额外的激励，否则员工就没有动力去实现更高的目标（张垒，2014）。

其次，国有基金管理公司应建立完善员工个人考核体系，搭建员工间二次分配机制。众所周知，几千年来，中国“不患寡而患不均”的思想根深蒂固，而这一思想也体现在国有基金管理公司员工激励约束理念上，这种大锅饭的思想对梳理员工业绩意识形成了一定的障碍和阻力（黄再胜，王玉，2009）。为此，国有基金管理公司需要通过建立一套公平、客观的考核体系，正确评价员工业绩表现。同时，根据考核结果，逐步拉开优秀员工与业绩较差员工间的收入差距，优化内部分配并强化员工奖惩。

（三）注重个体差异和精准激励

国有基金管理公司应在有限的薪酬总额内，针对员工在年龄、性别、岗位、背景等方面的差异，设计实施差异化的激励约束措施，以便实现对员工的精准激励。首先，对于高管人员群体，国有基金管理公司应尽快完善治理机制，明晰高管身份，增强薪酬委员会的独立性，按照市场竞争和效率的原则来具体制定高管的薪酬水平和薪酬结构（黄再胜，王玉，2009）。其次，对于员工群体，国有基金管理公司应为员工提供个性化的福利保障体系，并针对员工的岗位层级设计不同的薪酬结合和相应激励安排，在有限的人力费用内实现激励约束效果的最大化。

参考文献：

[1] 黄再胜，王玉.公平偏好、薪酬管制与国企高管激励——一种基于行为合约理论的分析[J].财经研究，2009.35（1）.

[2] 李军.论国有企业人力资源管理中的激励问题[J].山东煤炭科技，2014（4）.

[3] 马宁.关于我国私募股权投资市场发展现状及问题研究[J].现代管理科学，2011（12）.

[4] 毛燕琼.当前本土私募股权基金的七大问题[J].商业研究，2011（5）.

[5] 孙唯宇.浅析我国私募股权基金的发展历史与现状[J].中国商贸，2014（25）.

[6] 王磊.我国私募股权投资的融资研究——基于中美比较的视角[D].西北大学，2009.

[7] 张垒.国有企业经营管理者的激励分析[J].中国经贸，2014（10）.