航天企业扁平化、混合型组织结构优化设计研究

◎上海机电工程研究所 陈丹淇 余文昀 周波华 邹定玉 张红

航天企业扁平化、混合型组织结构优化设计研究

◎上海机电工程研究所 陈丹淇 余文昀 周波华 邹定玉 张红

组织结构是企业为达到共同发展目标而逐步形成的权责角色结构，组织结构设计的好坏将影响战略的实施和规划的落地，并最终影响企业的生存与发展。面对世界局势的深刻变化和航天技术的迅猛发展，作为事关国家战略安全与利益维护的航天企业，必须肩负起“发展航天事业、建设航天强国”的重任，必须不断解放思想、与时俱进，建立一套适用于航天企业发展的组织结构，释放组织活力，激发组织潜能，不断适应复杂多变的国际形势和空前激烈的市场竞争。

一、常见组织结构基本形式

传统的组织管理形式主要有4种类型，即职能型、事业部制、矩阵型和网络型。

职能型（U型结构）为直线型组织结构，最大优点是能促进知识和技能的深度发展，促进组织实现职能目标，适用于纵向条线的综合管理，但这种结构会导致部门间横向协调较差，对环境的反应速度较慢。

事业部制（M型结构）为分权式组织结构，最大的优点是能够在保持相当小规模的前提下，适应不确定环境的快速变化，为客户提供优质服务，促进各职能间的高度协调，但该结构不利于能力的纵深发展和技术的专业化，跨产品线协调较差。

矩阵型是按职能和产品2个维度形成的横纵交叉式组织结构，该结构可以满足客户提出的双重要求，使资源在不同产品线之间灵活配置，适用于拥有多种产品线的中等规模的组织，但是因存在双重职权关系，会出现大量的会议协调和权力平衡问题，对组织中人员的技能要求很高。

网络型由若干活性结点组成的有机网状系统，最大优点是使组织能在全球范围内获取人才和资源，用最小的成本拓展经营业务范围，能够迅速应对需求变化，进而提升利润价值，但需要花费大量精力经营管理与合作伙伴的关系，网络结构的成败由合作各方共同决定，会提升组织的风险。

二、航天企业及其组织结构特点

1．航天企业的特点

航天企业肩负着加快我国国防现代化建设、促进国民经济发展的历史重任，主要特点如下：

一是技术覆盖面广、复杂程度高。航天是多学科、多门类高度融合的系统工程，其产品设计包含研究、设计、试制等工作，呈现出多层次、多部件、多组件并进和计划头绪多、结构紧密的特点。

二是质量与可靠性保证要求高。航天企业的重要特征是严格的质量要求和可靠性保证。为了提升产品保证能力，航天企业必须建立质量管理及产品保证体系，强化各项标准规范在型号研制中的有效落实。

三是系统性强、协作面广。无论是导弹、火箭还是卫星，都是由航天系统主导、各方面分工协同研制而成的，其人力、智力与财力需求规模庞大，是跨领域、跨部门协同合作的工程项目。

四是多重用途、军民融合发展。军民融合是科技一体化发展的必然产物，航天企业应在强化军用航天技术发展，不断提升部队的自动化、系统化能力的同时，强化军用技术向民用技术转化，推动民用航天发展，以提升我国的科技水平和国际地位。

2．航天企业组织结构的特点

经过多年的实践与发展，航天领域逐步形成由总体设计单位、项目管理办公室、总装厂、分系统、配套单位等相关方紧密联系在一起的大型工程项目生产联合体，初步呈现出相互交错的网络化特征。但是从目前来看，网络结构的整体能动性不高，组织效能受各方的研制和管理能力影响较大，外包质量管理形势严峻，整个生产链条效能未能达到最优。

为适应多型号并举、多任务交叉、总体任务激增的态势，大部分航天企业的科研生产模式均从建立初期的职能型向矩阵型转变，采用型号纵向、专业横向的矩阵式管理模式，强化领域纵向的总体抓总能力和专业横向的探索深度。但是，大部分企业的产品线与技术线并未有效分离，“一个型号一支队伍”的模式没有根本性改变，产品化研发未形成规模。同时，在项目管理过程中，产品线强、专业线弱导致产品资源重复配置的问题突出，产品队伍间未实现经验教训充分共享，多专业协同能力受专业技能短板的影响较大。

随着组织的不断扩大、业务范围不断拓展，航天企业逐渐呈现组织结构臃肿、职能部门设置冗杂的现象，影响了企业战略的整体实施，弱化了企业对市场的快速反应能力。

三、混合型组织结构优化设计

航天企业要实现跨越发展，一定要从根本上对组织结构进行优化和重构，以释放生产活力。针对航天领域及企业自身发展的特点，笔者提出了混合型组织结构优化设计的方法，该结构以“快速满足市场需求”、“释放发展活力”、“灵活、高效”为原则，充分考虑职能型、事业部制、矩阵型和网络型组织结构特点，构建基于系统工程的网络型联盟组织，推动基于产业化发展的矩阵式科研生产管理模式转型，形成基于军民融合的事业部制产业中心，建立基于综合统筹的职能型集团管控，以推动组织效能提升，如图1所示。

1．网络型联盟组织

由于航天产品的特点，单个单位或部门无法独立完成一个复杂项目的研制和生产，必须形成一个高效运转、灵活多变、公开透明的企业联合组织，利用信息技术、合作协议快速形成网络型联盟组织。在组织内部，相关企业发挥各自优势共同开发生产，并把产品迅速推向市场。

一要凝聚“核心技术”。在产业链合作背景下，必须强化企业的核心竞争力，依托核心技术攻关使企业占据不可替代的优势地位，并以此为基础寻求强强合作，形成强有力的联盟组织，逐步树立品牌，形成显著的竞争优势。

二要强化“减肥瘦身”。必须强化主辅分离，加紧分拆业务范围，缩小企业规模，专注主业，充分发挥母子公司的核心推动和配套作用，以适应市场发展的需要。

三要建立“准入退出”。在供应商与合作方的选择及管理上，一定要建立公开透明的良性机制，对于不合格供应方一定要建立黄牌预警、强化退出机制，打破集团、院所、军民界限，构建高效、优选、快速运转的企业联盟，强化网络型组织的良性运转和高效互动。

2．矩阵式科研生产管理模式

图1 航天企业混合型组织结构

面对激烈的市场竞争，航天企业必须瞄准国际国内一流企业先进的管理模式，通过系统性改革和调整推动科研生产管理模式逐步从以产品为主导的项目管理向“产品与技术并重”模式转型，推动产品和技术两条线的分离，构建基于市场需求的产品开发体系，推动企业实现跨越发展。

一要推动产品开发与技术开发分离。产品开发应面向市场需求，强调技术成熟度、低风险、快速产出和高收益；技术开发应为产品开发服务，强调核心竞争力、创新突破和反复试验迭代，为产品开发提供成熟的货架技术。

二要构建产品平台和技术平台。开发通用技术和产品，力争用最少的平台和产品满足客户群的广泛需求，实现效益最大化；通过核心技术和关键技术突破推动产品及技术平台的更新换代，提升核心竞争力，不断超越对手，形成可持续发展动能。

三要实施人才队伍分类管理。

打破“一个型号一支队伍”的传统思路，强化专业融合。设置专业代表，作为产品与技术之间的桥梁；设置专业设计师，打通专业人才的发展通道；设置专业主任，强化专业“高手”的把关和控制能力，打破发展的短板和瓶颈。

四要调整运营机制。引进市场机制，实行内部市场化，强化对流程的价值重塑，推动内部产品链上的价值流动，从根本上解决成本控制问题。

3．事业部制产业中心

党的十八届三中全会提出“推动军民融合深度发展”，军民融合已提升到国家战略的高度，并逐步成为航天企业跨越发展的新的增长点。在市场竞争越来越激烈的大背景下，航天企业必须充分认识到发展的严峻形势和“企业化、市场化”转型的迫切需求，立足企业优势产业组建事业部，构建技术转化、产品孵化、资本运作和产业化发展平台，打通技术、产品、产业化发展路径。

一要构建适合于军民融合的事业部。立足企业优势产业，成立事业部，作为利润中心独立核算，逐步建立激励和约束机制，扩大经营自主权，赋予其市场职能，打造优势产业和主营业务，并完成优势产业向民用市场的转化和推广。通过事业部的建立，将具备更加灵活的管理模式和更充分的自主权，对市场作出快速精确的响应，并在时机成熟时逐步成立公司，进而实行资产证券化。

二要推动资源有效配置。建立有效的运行模式，分层级推动产品、技术、人员、设备、材料等资源的共享，积极探索市场化激励机制，畅通向民品进行技术转化的途径，释放组织活力与动力。

4．职能型集团管控

不断精简优化职能部门设置和人员配备，逐步建设集决策支持、战略引领、资源配置、财金管理、人才管理、质量管理、体系建设等于一体的小型集团化运营中心，强化职能部门在政策研究制定、流程优化设置、体系运行实施以及日常管理服务中的主体作用，实现战略落实协同、资源配置优化及综合管控集中，推进企业可持续协调发展。

基于系统工程理念的组织结构优化是航天企业进一步提升工作效率和运营效益的必然选择，在发展过程中需要根据战略需求、自身发展实际、市场变化情况、客户需求乃至政治经济政策等不断进行动态调整和优化，以适应企业发展各个阶段的需求。通过构建适用于特定环境与需求的混合型组织结构，驱动企业高效、快速运转，激发员工的工作能动性，释放发展的活力和激情，为航天企业肩负“中国梦、航天梦”的伟大使命构建稳固的组织保障。▲