军工企业军民融合项目市场化管理模式探索

◎北京航天长征飞行器研究所 何静 逯军 沈德峰

军工企业军民融合项目市场化管理模式探索

◎北京航天长征飞行器研究所 何静 逯军 沈德峰

军民融合，就是将国防建设与经济建设紧密结合起来，相互促进、相互借鉴、协同发展、共同建立国防科技工业新体系的过程。军民融合旨在打破军工产业与民用产业之间相互割裂的局面，实现技术共享、市场互通、

资源共用，以满足国防和民用两种需要。目前，推动军民融合深度发展已成为深化国防和军队改革的重要任务之一，中央更是把军民融合发展上升为国家战略，从战略高度显现未来军民融合发展的重要性。

我国军工企业的主要客户为军方，科研和生产经费均由国家直接拨款，但目前军方逐步将更多的高科技民营企业引入武器装备承制的竞争中。据不完全统计，截至2015年底获得武器装备科研生产许可证的单位有2000余家，其中民营企业约占1/3。民营企业在国防科技工业领域发挥着越来越重要的作用，它们在信息技术、装备制造、新材料、新能源、电子等许多领域的技术水平和研发能力均已超过了传统军工企业。与此同时，军方积极推进军品价格改革，在装备采购环节将更加倡导竞争性采购，军工企业在传统常规武器领域将面临更加残酷的竞争。

一、国外军民融合发展历程

西方国家的军民融合发展道路也是不断适应时代发展需要的一个过程。冷战时期，西方国家建立了庞大的国防工业体系，一直维持着军民分立的工业基础，每年的国防工业支出费用巨大。冷战结束后，随着世界战略格局的变化及地缘政治的发展，西方国家的战略也随之发生了根本变化，原有的国防工业体系在一定程度上甚至制约着国家技术创新，对国防工业和国家经济的贡献度持续降低。20世纪80年代新技术革命以来，民用技术发展迅猛，在一些领域与军用技术不相伯仲，甚至有超过军用技术发展的趋势。为了振兴本国经济，重新占领经济建设的制高点，同时保持军事上的优势，西方发达国家都从自身实际出发选择了各具特色的军民融合发展道路，统筹协调国防建设和经济建设，实现了一种资源、两种效益产出的双赢发展模式。

以美国为例，其军民融合发展主要经历了3个时期：

一是二战后到冷战结束（1945～1990）。

这一时期，美国实行“先军后民、以军带民、军民分离”的政策。以军事需求为起点开展相关军事领域的高新技术研发，从而促进整个社会的技术进步和国民经济的发展。虽然为了支持本国取得军事技术优势，逐渐把国防工业的基础从国有企业转向了民营企业，但总体上仍然是军民分离的态势。

二是冷战后到“9.11”事件前（1991～2001）。

这一时期，美国实行“以推动经济发展为核心，军民一体化”的政策。加强了经济建设，削减了国防投入，军用技术研发和国防工业建设被削弱。为了能继续保持军事强国地位，提出了军民一体化的发展战略，即国防采办应加大对先进民用技术的利用。

三是“9.11”事件后（2002～至今）。

这一时期，美国实行“以保持军事技术优势为核心，军民一体化”的政策。经费开始向国防建设倾斜，同时加大对敌对国家和恐怖组织的军事打击。2009年以来，美国在军民一体化工业基础上更加强调通过竞争充分引入民营企业，以深化军民一体化战略。

二、军品型号项目管理模式

1．型号“两总”负责制

由于系统高度复杂、使用技术密集、研制周期长、参与协调配套单位多等特点，军品型号的研制管理体现的更多是系统工程的概念，即从战略层面实施管理，实行从集团公司到研究院所、工厂的逐层任务分解管理模式。通过建立型号“两总”系统开展具体型号项目的管理，其中型号总指挥（行政负责人）负责组织产品设计与开发策划，综合协调与本型号研制生产有关的资金使用分配、人员调配、物资协调等工作；型号总设计师（技术负责人）负责组织产品设计和开发策划的技术工作，对型号设计和开发的技术方案、要求、问题处理的正确性负责，并开展技术协调。

2．型号研制实行程序管理

型号研制需要考虑的问题多，协调面广，整个研制过程充满极大的不确定性。军品型号研制过程一般分为论证、方案、初样、试样、定型5个阶段。军品型号的项目管理以纵向研制过程为主线，围绕每个阶段不同的目标和工作范围开展，每个阶段有不同的管理侧重点，管理对象也随着研制过程的深入推进而逐渐发生变化。

三、军民融合项目管理模式

由于军民融合项目是依托军品开展，并不能完全以市场化的方式管理，只能最大限度地突破军品管理模式，探索合适的管理模式。

1．组织结构的选择

传统的组织结构有项目型、职能型、矩阵型3种。项目型是指以项目为牵引，所有工作紧紧围绕项目开展，最终实现项目目标并产生相应的价值，采用的是项目经理负责制。职能型指以职能为基础，以树型结构的方式建立，资源按照职能进行分配，项目经理的级别低于部门经理，在推动项目进行时由于级别低于部门经理，对于跨部门合作、优良资源的获取困难重重。矩阵型是综合项目型和职能型的优点而诞生的一种管理模式。

军民融合项目采用矩阵型组织结构。项目经理的主要职责是负责项目的总体把控，对项目进行实施与考核验收，同时对项目的资金使用及项目组人员进行管理，并拟定整个项目团队的奖励方案。项目经理由级别与军品室主任相当甚至更高级别的副总设计师来担任，保证能够调动相应的人、财、物等资源，项目成员由各个军品室相关技术人员及职能部门相关人员组成。

矩阵型军民融合项目组中，项目组成员要面对职能经理和项目经理2个领导。项目成员的考核由其直接汇报的职能经理负责，一旦某个项目没有得到职能经理足够的重视，项目组成员便会将其滞后于其它工作，降低了该项目开展的优先级，从而影响项目的进度。为此，保证项目经理对项目组成员的可调配性和项目组成员对项目任务的优先选择性对整个项目的顺利完成甚为关键。

2．管理流程的选择

除了每个阶段的研制任务外，始终贯穿于军品型号研制全过程的还包括计划管理、科研生产调度管理、质量可靠性管理等，共同保证型号研制进度、满足质量要求，为此军工企业会设立不同的部门如质量管理部、科研生产管理部等开展相关工作。

军民融合项目的管理是依托于整个军工企业的管理，而军工企业内部的管理普遍是行政导向而非市场导向，注重过程而不注重效率。在日常工作运行过程中，需要层层请示汇报、层层审批，不能够对市场变化作出及时的反应，导致军民融合项目不可避免地存在管理成本高、管理程序繁琐等弊端。在市场竞争压力下，成本控制至关重要，为此可弱化偏重于服务军品型号的管理部门在军民融合项目上的管理职能，在不违反企业相关规定的基础上甚至可以省略其管理流程，同时加强对市场行为的管理。

军民融合项目的管理具体可归口到经营部、财务部、人力资源部、法律部、质量管理部等相关职能部门。财务部负责项目经费的财务管理，就项目的经济效益提出审核意见；经营部负责组织项目经济运行分析、项目评审、项目完成情况的考核等工作；人力资源部负责项目组人员调配；法律部负责对项目立项和实施过程中形成的合同、招投标文件等法律文件的合法性、合规性进行法律审查，并提供法律意见；质量管理部负责项目的质量管控，并评估最终的质量效果。

3．前期论证阶段管理

与军品型号项目一样，在确定实施之前需要对军民融合项目的可行性进行科学、系统的论证。不同于军品型号的立项偏重于技术指标，军民融合项目立项报告要严格把握市场指标，以技术分析为基础，要充分论证项目的市场前景、盈利水平。

军民融合项目的可行性分析报告包含市场分析、竞争力分析、投资回报分析、风险分析等。由于军品企业的任务多来源于国家，计划指令性强，缺乏在市场竞争的经验。为此，可行性分析一定要在充分调研分析的基础上重点分析成本收益，合理估计利润率。

4．项目实施阶段管理

充分授权军民融合项目组在项目实施阶段各项管理权限，负责项目实施计划制定、预算编制、市场开发、市场推广、招投标、经费管理等工作。项目经理要合理评估项目的状况，一方面严格控制成本开支，保证在批准的预算内完成项目，同时要合理平衡项目的时间进度和质量要求，避免为满足进度要求目标而忽略质量控制导致的风险。

5．项目考核和激励机制管理

建立较为灵活的军民融合项目考核和激励机制。独立进行核算，以市场化考核指标（营业收入、利润总额等）为基础制定年度考核目标，每年年底进行考核。由于科研生产任务重，军工企业对开展军民融合工作的积极性不高，为此要建立有效的激励机制，综合使用多种激励措施，使项目组成员直接享受项目收益带来的好处。

国家正在着力促进军民融合深度发展，传统军工企业研发实力雄厚，可为军民融合工作的开展提供强有力的支持，但市场化短板也一定程度上制约着其发展。只有以市场的角度去进行军民融合项目的管理，才能在激烈的竞争中站稳脚跟继而发展壮大，突破军工企业的领域限制，牢牢在民用市场中占据一席之地。▲