校院两级管理模式下绩效考核机制研究——以A高校为例

王标

（安徽师范大学 人事处，安徽 芜湖241003）

校院两级管理模式下绩效考核机制研究
——以A高校为例

王标

（安徽师范大学 人事处，安徽 芜湖241003）

绩效考核及绩效考核体系的搭建是人事管理工作的重点及难点所在，也是能否充分调动职工积极性，激发各层级组织的活力，实现学校绩效目标的关键。从绩效考核的方式方法、内容指标、主体客体以及考核功能发挥等方面，结合A校校院两级管理模式下绩效考核现状，分析A高校绩效考核中存在的问题，探究如何构建高校校院两级管理模式下的绩效考核的3D网络体系，对高校校院两级管理模式下绩效考核体系的有效运行提出展望和思考。

高校、校院两级；绩效考核、3D网络体系

校院两级管理模式下的绩效考核机制，现已成为我国高校管理改革的瓶颈，也是高校谋求创新和成功实施校院两级管理模式的重要路径。在目前高等教育事业全面步入从大到强的阶段，高等教育必须牢牢把握提高质量的历史背景下，各高校纷纷进行内部管理体制改革，加强内涵建设。多采取“校院两级”管理改革的模式，打破“大机关、小学院”的管理布局，下移办学重心，实现高校管理由“以条为主”向“以块为主”转变，这是落实以人为本的管理理念、增加学校办学活力、提高教学管理水平和加强学校内涵建设的有效途径。“校院两级”管理体制有效运行的关键是绩效考核，绩效考核是学校对学院实施管理的重要抓手和指挥棒。因此，如何在高校顺利实施绩效考核，一直以来是许多学者和高校探讨的问题。

1 校院两级管理模式下的绩效考核现状和存在的问题

绩效考核是一套系统的考核制度，能够准确衡量、评价、反馈和改善工作者的工作行为和结果，是在符合组织需求的条件下，对工作者工作效果的评价和引导，使得个人的发展符合组织的要求，与组织的发展相融合，实现员工与组织的共同发展。那么，目前高校绩效考核中存在着哪些问题呢？

通过对A高校考核方面的深入了解、调研和对其各类各级人员120份的专项问卷调查，A高校的绩效考核主要采用KPI、BSC和360°考核三种方法相结合，采用目标描述的绝对评价和相对评价相结合，利用关键无效事件否决法，指标设定按照SMART原则等等。经过梳理，在绩效考核实施中，存在的主要问题有以下六个方面：

在绩效考核方法上，运用多种考核方法相结合，避免某一种考核方法本身固有的问题，但因在实施过程中，方法运用不得力，实施不到位，仍存有首因效应、盲点效应、个人偏见、刻板印象、偏松或偏紧等现象，在方法运用和考核组织上不考究，不刻意避减。在考核主体方面，我国高校的考核主体大多是本校人员，基本上没有“外员”，A校也不例外，没有形成外请氛围。考核主体一般是校领导、中层干部和部分服务对象代表。校领导对分管的部门比较了解，难免会有感情因素干扰，中层干部对有些性质特殊的部门也只是略知一二，服务对象对不同部门的了解程度不一样，存在信息不对称，都会导致考核结果颇有失真。在考核客体方面，文理学院之间，尤其是机关部门之间，性质不一样，即考核客体差异较大。若分类考核，考核难度加大，同时也不便于评比；若整体考核，则很难处理个性指标问题等。考核内容指标体系问题，研究者基本共识：在层级上，一般分为一级指标、二级指标和主要观测点指标，且指标层次越高，越原则、笼统，层次越低，越具体、明确；在块上，分为指标系统、权重系统和标准计量系统。最适合单位考核的体系，是要在层和块上都要找到平衡点，A高校在这个平衡点的把握上还不够准确，当然在平衡点的把握上是有难度。在考核方式上，A高校也采用了书面总结、大会汇报、网络公示、自评他评结合[2]、分类分层考核、定性定量结合、绝对相对结合等多种方式。注重了考核的操作性，定性打分较多，但忽视了考核信度和效度；注重结果名次，却忽视了过程掌控和干预等等。在考核功能发挥和结果运用方面，A高校的绩效考核导向与激励不明显，缺少检测与诊断，管理和调控的力度不够，反馈基本上只是结果的反馈，没有实质性的意见反馈，均不存在交流的环节，也就谈不上绩效改进，更没有改进效果的跟踪，导致绩效考核的功能未能完全发挥，考核结果的信度和运用度不高，致使原本与绩效考核紧紧挂钩的绩效工资变成了无源之水、无本之木，存在绩效工资不绩效的现象。

2 校院两级管理模式下的绩效考核体系

掐合度是考核体系设计的基本前提，适合的才是最好的。不存在一套绩效考核体系适用不同类别或不同发展程度的各高校，绩效考核体系也需要随着组织发展和考核效度而不断完善。现按照绩效考核原理，针对A高校在校院两级管理模式下的绩效考核现状及存在的问题，结合其学校发展实际，探究A校现阶段绩效考核体系架构雏形。

2.1 构建绩效考核机制的思路和原则

第一，搭建考核的3D立体架构，即搭建纵向分层、横向分类、深向分步的考核架构。在纵向层级上，总体思路是学校考核二级单位，二级单位考核团队或个人，根据规模大小和管理结构选定具体层级；在横向类别上，根据考核对象的性质差异进行分类成群，群的内部，将考核的内容进行切块，块与块之间的权重，根据组织发展需求确定；在深向上，分步进行，比如年度考核和聘期考核的关系、届中考核和届满考核的关系。

第二，主客相关、单级考评，编织主客体对应网络。按照工作的相关性，合理划定考核对象的上级、下级、同事和服务对象，对考核对象进行考核，不越级参与考核，即单级考核。考核客体为一个或一类岗位，确定各自具体的单级考评主体，所有的主客体之间，形成一张一对多或多对一的对应网络；考核客体是一个或一类的二级单位，考核的主体除业务部门、上级部门外，还应有专业的“外员”，对学科建设、专业发展和部门业务进行指导、评价和交流。

第三，定量考核与定性考核相结合。工作绩效能够定量的，进行定量考核；不能定量的，可通过细化定性指标，进行定量的方式计算统计和反映考核结果；实在量化不了的，如理念、意识或认识上的考核，需要通过综合性的定性考核，才比较客观，如果进行细化指标统计结果，反而不能反映出其真实情况，即应该定性的指标还是要综合定性考核，这也是绩效考核理论基本要求之一。但是，具体选择的时候，要结合考核内容和学校的发展实际进行选取和确定，也不是一成不变的。比如，对教学人员的教学考核，A高校之前，只是从易于量化的课时任务进行考核，现在逐步转向考核教师难以完全量化的教学质量和教学水平；再比如，对管理服务部门的考核，由之前的仅对事务性工作考核，逐步转向为教学单位服务、为师生服务的理念和水平的考核上来[3]。另外，不论是定量指标还是定性指标，在设计时，必须注意考核时间范围的界定。

第四，客观公正与简便易行相结合。上述考核层级数的确定、群类的范围划定、考核主体的合理选定、定性定量程度的确定等，均要能够客观真实反映考核对象的业绩，能够公正评价考核对象的工作效果，同时，操作上要可行、简便易行。把握好考核的这些边界、契度，找到最佳切合点。

第五，注重过程辅导和考核的反馈与改进。考核的主要目的是什么？是为了改进和提高，而过程辅导和考核结果的反馈及运用是绩效改进的关键环节，只有通过考核过程的有效辅导、考核后的建议反馈、交流培训，才能让被考核者得到实惠，提高被考核者对绩效考核的认可和愿望[4-5]。对个人，要有利于着实提高被考核者的业务能力和素质；对单位，要帮助分析其单位内部结构现状和外部发展前沿，建议工作改进、完善和努力方向等。

2.2 绩效考核方式方法的运用

在实行校院两级管理模式的高校内部，上述纵横向、网格式的考核架构里，多种考核方法可结合实际灵活运用。比如，处于考核架构顶层的学校层面，可采用目标管理法，确立绩效目标或规划任务，按照时段分解到各二级单位，二级单位分解到职工个人，所有职工的绩效目标自下而上累积起来，就是学校的总体目标。对于二级单位，重点工作，使用关键指标法[6]，常规工作，使用事故点评法；学院工作以量化为主，部门工作采用关键事件加不良事故法。对于职工个人，其考核应进行全方位的考核。不论单位还是个人，其考核主体的选择上应遵循360°单级考核方法。对于单位一些水平指标的年度考核，如科研成果指标，可实行标杆超越法，以上一年为基准标杆。对于二级学院某个一级关键绩效指标的考核，可由指标对口职能部门，在学校总体考核架构下，独立采用适合的考核方法和考核方式，对此项指标进行考核，学校总体的考核机制实际上变成了该部门工作的抓手或平台，部门只要将考核的结果提供给学校大的考核体系即可，称之为指标拆分考核。指标拆分考核规划统一了各部门组织的考核，那么性质类别不同的考核如何规划统一呢？可采用子母分步考核方式，即一种考核是另一种考核的分步考核，或叫子考核。比如，年度考核和聘期考核的关系，届中考核和届满考核的关系，子考核（年度考核、届中考核）可侧重于自考自评，母考核（聘期考核、届满考核）则侧重于他评。

2.3 绩效考核指标体系的设计步骤

从上述绩效考核机制构建的思路、原则以及方法运用可以看出，以考核的纵、横、深向搭建的3D架构与考核主客体对应形成的网络，共同构成了绩效考核的3D网络坐标体系。那么，如何进行3D网络坐标体系设计，绝不是件简单事情。

第一步，成立以学校主要职能部门和代表性学院组成的工作组，通过充分调研、调查、讨论，熟悉学校的综合现状和发展目标，反复论证，构建属于学校自己的绩效考核3D网络坐标体系。第二步，梳理现有的各类大小考核，进行完善，剔除重复和多余的考核，纳入学校绩效考核3D网络坐标体系。第三步，根据本校绩效考核的氛围环境和职工的接受度，逐步完善绩效考核3D网络体系中的相关坐标点，坚持有工作职责的地方，就得有考核，就是一个坐标点。第四步，考核者与被考核者间的主客体对应网络的建立，也需要结合学校绩效考核文化和操作可行性，由大到小、由粗到细逐步趋于准确。第五步，营造绩效考核文化氛围，积极广泛宣传上级考核文件精神，对学校现有雏形的考核工作高调运行，积极进行绩效反馈和结果的运用，呈现绩效考核的成效。切忌急于求成、一步到位，要充分认识到考核必定是个逐步完善、逐步适应的过程，要形成一定的考核氛围和习惯。

3 校院两级管理模式下绩效考核体系有效运行的展望和思考

3.1 学校领导的重视

目前，有相当一部分高校领导提出“没有考核就没有管理”的说法，并把建立和推进校院两级管理工作列入学校的重点工作。这为考核体系的有效运行提供了可能的保障。

3.2 考核结果的运用

除了绩效考核本身的绩效效果积极发挥外，学校对考核结果的有效运用，等于给绩效考核体系注入强心剂，有力推动考核体系运行。

3.3 考核环境的形成

尽管国内高校纷纷开展“校院两级”，有的是“校部院三级”绩效考核和管理的研究，不少高校从某一类学院、某几项工作开始试点，逐步扩展，试运行了好几年。但是，目前未见有形成全方面架构、完整绩效考核体系的校院两级规模管理的高校，有关教育部门也在尝试建立岗位说明书机制，推动完备考核体系的建设。考核环境机制为体系的有效运行提供土壤。

3.4 考核架构的更新

要与时俱进，不断完善考核体系和提高绩效反馈质量；要敢于创新，按照“二八”规则，针对不同类型（安分型、堕落型、冲锋型、贡献型）的单位和个人，做实基本要求的刚性考核，做活高要求的柔性考核，赶牵结合、刚柔并进，刚性考核岗位职责，柔性考核高水平高要求，并给予高激励。保持体系内部活力，有效保障绩效考核3D网络体系健康运转。

［1］徐奕.高校教师绩效管理需要柔性模式[J].现代教育管理, 2009（10）:76-78.

［2］钟丽洪.高校行政管理人员绩效考核问题研究[J].张家口职业技术学院学报,2014（1）:22-23.

［3］鹿林.高等学校职能部门绩效考核创新[J].山东交通学院学报,2014（1）:1-3.

［4］吕志霞,陈伟.高校教师绩效考核:现状、问题与对策[J].现代教育管理,2013（8）:78-82.

［5］杨志祥,陈伟.辽东学院高校教师绩效考核的问题与对策研究[J].院校管理,2014:（1）132-133.

［6］贾芳.建立高校目标管理的绩效考核机制[J].中国校外教育,2013（12）:30-31.

[责任编辑：束仁龙]

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1674-1102(2016)04-0155-03

10.13420/j.cnki.jczu.2016.04.044

2016-03-08

安徽师范大学2014年校级科研项目（2014xbkt04）；安徽省2012年教育科学规划课题（JG12017）。

王标（1974-），男，安徽肥东人，安徽师范大学人事处高级经济师，主要从事人力资源管理研究。