问责机制下石化销售企业内部控制完善策略

■刘玉萍



问责机制下石化销售企业内部控制完善策略

■刘玉萍

【摘要】从问责机制内涵与原则、企业内部控制目标及要素入手，提出建立内控问责制的必要性，分析当前石化销售企业内部控制凸显的五大问题，并着重研究对应的改进策略，以期发挥内部控制应有的功能，助力企业完善治理、健全机制和实现目标。

【关键词】问责机制；石化销售企业；内部控制；改进策略

一、问责机制和企业内部控制概述

（一）问责机制的基本概念

作为一种责任保障的机制，在特定范畴内问责机制所表达的就是责任追究，是问责主体要求能履行应尽职责的客体承担否定性后果的一种行为规范。具体讲，所谓问责制，就是在某项活动中针对相应的权利明确相应的责任，有权力就应有对等的责任，并对相应责任履行进行严格科学考核，及时察觉失责，依据相应的失责度量对当事人追究和惩罚，靠“问”的“制度化”来保证“权责对等”实现的一种机制。责任界定是问责制的核心环节。

当前普遍认同的企业问责机制概念是：为实现企业生产经营管理的权责一致，对相关组织和人员提出资源如何配置使用，资源使用达到何种效果，根据“有职就有责、任职要负责、失职要问责”的原则，对责任问责对象在其管辖的部门和在生产经营管理活动过程中，由于故意或者过失、不履行职责或者不正确履行职责，以致造成经济合同纠纷、工作计划失控、质量事故、安全事故、企业合法权益受损或者在社会上造成不良影响或后果，而进行的责任追究制度。

（二）问责机制的内涵及原则

问责机制是和权力密不可分的，它的逻辑基础是有权力就必然要负责任，只要在权力范围内出现某种事故，必须有人为此承担责任。严格意义上的问责制度的前提，是拥有清晰的权责，合理地配置和划分管理权力，以及合理的进退制度。笔者认为，只有让责任“归位”，使监督“强硬”，对失职和渎职的领导及相关人员一律追究责任，使企业各级人员树立一种高度的责任意识和危机意识，才能处理好权与责的关系，促进依法治企，从严治企。企业问责机制的问责对象包括各类各级工作岗位生产经营管理人员，问责范围包括企业所有决策、研发、生产、品质、采购、物流、仓管、车间、销售、技术维修服务、行政、人事、安全等管理工作及保障服务活动，涵盖了企业生产经营管理各流程及控制点。由此可见，问责机制是企业内部控制和监督体系的重要组成部分，是否形成健全有效的问责机制，是衡量企业内部控制健全与否的重要标志。

问责机制遵循如下六条原则：一是依法依规进行问责；二是权责一致即责权对等；三是公开透明；四是公正、公平；五是问责与整改相结合；六是教育与处罚相结合。

（三）企业内部控制的含义

内部控制是基于企业内部管理体系构建的，由企业董事会、监事会及管理层领导、全体员工共同参与实施的企业管理活动，旨在确保企业日常生产经营和重大项目决策的合规性和高效性，确保企业资产安全和财务报表及相关信息的完整和真实，进而确保企业战略目标实现。内部控制是现代企业管理的有效方法，是提升企业生产经营效率、获取企业经济效益、达成企业战略发展目标的有效管理工具。

（四）企业内部控制目标及要素

1.企业内部控制着眼目标。第一，经营目标，指与企业有效使用资源相关的目标；第二，财务目标，指与企业编制可信赖的财务报告有关的目标；第三，合规目标，指与企业遵循法律法规相关的目标。

2.企业内部控制基本要素（如图所示）。一是内部环境，作为五大要素的先决条件，这一要素的影响力体现在对其他要素的结构和秩序控制上，它是影响、制约内部控制建立与执行的各种内部因素的总称，是实施内部控制的基础，而且它影响着企业内部控制活动的开展和内部人员的意识形态。主要包括组织架构、权责分配、发展战略、人力资源、社会责任、企业文化、反舞弊、内部审计等。二是风险评估，它是指在风险识别和预测的基础上，采用定性或定量方法，对风险发生可能性和影响程度进行预计和估算，最终确定风险评级的过程。风险发生的可能性和影响程度均分为五个档次，即：极低、低、中等、高和极高。风险评级分为三个档次，即：重大风险、重要风险和一般风险。三是控制活动，该要素是用于保障应对风险方案实施到位的关键，它是根据风险评估结果，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内，涵盖了不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、计划控制、预算控制、合同管理控制、资金支付控制、信息技术控制、运营分析控制和绩效考评控制等方面。四是信息与沟通，包含企业各方面协调沟通关系以及相关信息传递的体系建设，确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通，包括信息在企业内部各层级、各部门之间以及企业与客户、供应商、监管者和股东等之间的传递。五是内部监督，是指企业对内部控制建立与实施情况进行监督检查，评价内部控制设计和运行的有效性，发现内部控制缺陷，提出改进措施并监督整改的过程。分为日常监督和专项监督，这种监控督管是常态化的监督，对发现的问题及时评估风险，有效加以督促改进，是对企业内部控制的持续性督管。

二、建立内控问责制的必要性

在内控体系中，权力和责任是对等关系，建立内控问责制是内部控制制度有效实施的基石。

问责制的实现有赖于明晰的责任界定。严格问责是内部控制制度有效实施的机制保障。异体问责是保证问责制客观、科学的前提。同时问责制本身需要一定的制度保障其有效实施。

问责制的重要意义在于它首先能够在一定程度上克服经济人搭便车或机会主义的行为；其次，问责制是一种能影响制度执行人的行为动力机制，在影响制度执行人的同时，影响内部控制制度的实施效果；再次，问责制在实质上是一种制约机制，能影响制度执行人的德性、功利，从而影响内部控制制度的实施效果；另外，问责制可在一定程度上诱导内部控制制度执行人的博弈行为，从而有利于制度的实施。

三、石化销售企业内部控制发挥的积极作用

内部控制作为企业的“家规家法”，其本身的科学性、合理性和可操作性是成功推行并取得实效的关键。目前，石化销售企业每年都根据经营环境变化、业务性质改变等因素而适时对内控制度进行修订与完善，避免生搬硬套，把内控制度制定成为企业合身合体的“好法”，坚持以“加强控制、规范运作、防范风险、维护利益”为中心，以“授权有度、风险受控、操作规范、程序透明”为目标，对各业务流程进行全面的梳理，促进内控制度和原有管理制度的有机融合，能使其在有效地防范企业经营管理风险等方面发挥出积极的作用。

（一）在岗位设置上。对不相容岗位和关键岗位实行岗位分离和内部牵制，使不相容岗位和职务之间受到相互监督、相互制约，形成有效的制衡机制。

（二）在授权管理上。建立完善的工作程序，明确授权范围、层次、机构等，对授权实施动态管理，授权过程规范，授后监督到位，真正做到“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”。

（三）在完善会计核算体系上。实行集中核算，严格执行《会计法》和《企业会计准则》，修订会计岗位责任制，进一步明确职责分工，确保会计信息质量。

（四）在关键业务流程的风险控制上。良好的货币资金管理，贯穿着资金运作、资产营运、成本控制等多个环节，有效地防范了企业资金风险。在重点监控成品油销售和采购流程中，有效地防范了企业营运风险。通过项目投资的严格审批和管理，避免了投资的盲目性和减少投资中的不确定性因素，有效地保证了企业的资本正常运作，防范了企业资产运作风险。规范和监控资产处置业务，有效地避免了企业资产的流失，规避了企业的资产处置风险。严格履行对外担保业务流程，有效地规避了企业债务风险等等。

四、当前石化销售企业内部控制显现的突出问题

随着企业内部控制的逐步推行，内部管理在应对瞬息万变的市场竞争中，在防范企业面临新的经营管理风险中，发挥了积极作用，但同时也出现了一系列新的问题。

（一）忽视企业文化在内部控制中的作用。

企业文化反映了一个企业的核心价值观、经营理念、领导人的魅力，以及企业整体的价值观等等，有着强大的凝聚力和感召力，影响着每一位员工的价值观念，决定了企业的内部控制环境。笔者结合多年的工作实践，发现有些企业不重视企业文化的培养，忽视了管理控制，降低了员工的整体归属感，尤其没有将其纳入内部控制体系建设当中，就导致出现了一些违法、违规、暗箱操作等行为，影响了内部控制的效果。

（二）企业的风险评估和应对机制不健全。

目前，许多企业没有建立健全的风险管理机制，决策机制有待改进，缺乏专业的管理团队，风险管理工作流程不规范，风险的责任分配不明确，对风险的应对能力薄弱，导致投融资风险发生概率很大。企业应培养专业的风险识别与评估的团队，确保准确及时发现风险，并针对风险制定相应的处理方案，为企业战略目标的实现提供科学合理的保障。

（三）企业内部控制监督乏力。

企业内部控制监督主要包括内部监督和外部监督。虽然很大一部分企业都已经建立了内部控制审计制度，但执行效果不佳，主要由于内部审计机构独立性不强，存在着审计理念滞后、内部审计定位于事后监督等问题，不利于及时发现问题，难以形成有效的监督，同时，没有将问责机制很好地嵌入到审计程序当中，影响了内控审计效果。对外部审计来说，会计师事务所等社会审计机构有时在经济利益的驱动下，放弃了其应有的监督职责，造成了监管主体的缺位。

（四）内控执行情况和风险控制效果的考核奖惩没有得到落实。

企业都有自己的业绩评价和考核体系，但受企业重业绩轻风险的传统考核奖惩思路的影响，很多企业在绩效考核体系中没有把部门的内控执行情况和风险控制效果作为评价考核的内容，更没有对应相应的问责内容。虽然不少企业建立了定期的内控执行检查制度，部分企业甚至完善了评价体系，但很少将检查评价结果与奖惩挂钩。一旦风险出现，在分析诸多原因的时候，也不会将一定的责任归咎于企业绩效奖惩考核体系的缺陷。

这个缺陷将严重制约部门的内控意识，没有奖励调动不了其积极性，没有惩罚便缺失了主动性。内控制度就会逐渐地被各部门认为是一种对自己没多大益处但又不能随意丢弃的“鸡肋”。

（五）主要负责部门在多部门共同担责下缺失责任追究。

某项经济业务往往涉及由多部门共同协作完成，但都应该有个主要负责部门作为主要的权责核心。企业内控强调部门间的制衡关系，相关部门都会在各个业务处理环节上签署部门意见，承担相应责任。于是，出现风险往往会由多个部门共同担责，而主要负责部门便会在这种“掩护”下缺失责任追究。权力和责任的对等关系便很可能由此失衡。

五、问责机制下对应石化销售企业内部控制改进举措

针对以上问题，从问责机制角度对石化销售企业内部控制加以改进，具体措施如下：

（一）强化问责机制先要建设企业文化。

企业文化是内部控制构成要素中内部环境的核心内容之一，通过打造优秀的企业文化，可以为内部控制有效性提供有力保证，提高经营效率与核心竞争力，形成竞争优势，创造发展机遇和动力。石化销售企业内部控制引入问责机制就要先建设企业文化，通过文化建设来形成规范，健全规章制度，把企业发展目标和经营宗旨融入企业内控制度当中，并以文化建设来促进制度的推广和落实，引领各层级人员正确履职。还可以通过相关部门专业制定章程明确企业各职能部门的权责，深化企业内部各岗位、各层级人员的问责，夯实问责机制开展的根基。

（二）全面风险监控提升防范等级。

随着企业资产规模和经营业务的不断扩大，市场竞争日益激烈，会不可避免地产生和积聚起各类风险，可能威胁到企业的生存与发展。因此，企业必须不断分析现有机制是否能够有效应对这些变化，牢固树立“内控优先”、“责权对等”的指导思想，及时采取有效措施对内控体系进行调整和修正。为此，实施全面风险监控提升防范等级尤为重要，所以防范措施的制定和风险预警措施必须到位，要完善企业内部经济责任制以及相关风险体系建设。

（三）将问责机制嵌入内部控制监督。

通过企业严格实施对自身内部控制的监督，不断改进内部控制体系适应发展过程，减少薄弱面，做出更科学的设计，进而更为有效地控制好各职能部门活动。为此，企业要从设置好内部监督机构上下力气，不断加强内部监督机构的权威，使其可以独立发挥审计监督职能，践行责任追究制，发挥其在企业内部监控机制中核心作用。

（四）严格科学制订内控考核奖惩制度。

问责机制下企业应调整考核奖惩思路，做到考核奖惩必须业绩和风险并重，问题和追责并行。具体将内控考核奖惩制度纳入企业考核奖惩体系，建立考核评价体系，制订奖惩实施细则。对各职能部门的内控执行情况和风险控制效果较好的，给予必要的精神和物质奖励；对违规违章甚至造成重大损失的应给予相应的行政处分和经济处罚，并与职务升迁挂钩。内控考核奖惩制度有助于提高职能部门的内控意识，调动其积极性，增强其主动性，从而更有利于达到有效控制的目的。

（五）强调业务部门自主内控职能。

构筑严密的企业内部控制体系，在制度上、流程上明确业务部门在内控中所处的重要位置和履行的重要职能。一是不同的业务流程由对应的业务部门去管理，如石化销售企业成品油采购流程、成品油销售流程、工程项目管理流程、存货管理流程、固定资产管理流程等由相关业务部门自主肩负管理职能，在各业务的全流程融入相互牵制、相互制约的管理制度，办理业务时，必须严格按照内控流程明确业务处理权限和应承担的责任。二是明确业务部门在整个内控体系中的关键位置，任何业务结果都要通过业务部门最终去办理，即业务部门在重要环节、重要问题的处理上，始终处在一个关键的位置，财务及其他监督部门不能越位处理，这也为内控问责明晰了权责界限。

总之，将问责机制引入企业内部控制，能够进一步明确岗位职责及权限，更为有力地促进职能部门履职。除此之外，科学规范的内部管理是实现企业价值目标的基础，问责机制下企业内部控制制度更趋规范，控制的效果将更加显著。

········参考文献·····················

［1］企业内部控制配套指引编写组.企业内部控制配套指引［M］.2010.立信会计出版社.

［2］赵林燕.风险导向下企业财务内部控制存在的问题及优化策略［J］.企业改革与管理，2015，（5）：83－85.

（作者单位：中国石化销售有限公司山西石油分公司）