后跨区域时代城商行分支机构管理嬗变——基于多案例的研究①

陈一洪

（泉州银行，福建 泉州362000）

后跨区域时代城商行分支机构管理嬗变
——基于多案例的研究①

陈一洪

（泉州银行，福建 泉州362000）

基于后跨区域时代城商行分支机构管控“二元结构”视角，通过构建组织架构变革目标选择模式以及在此基础上的案例分析，全面探讨城商行推进本埠机构管理改革问题。研究认为，规模的持续提升、跨区域经营的逐步深入，使城商行的原有“总—支”两级扁平化组织架构体系难以适应当前发展需要，在城商行总行管控能力没有实质性提高的情况下，适当增加管理层级是优化城商行组织架构的重要途径。因此，城商行分支机构管理模式选择要与城商行发展阶段及发展战略相匹配；应立足管理实际，选准试点、逐步推行管理架构改革；要优化顶层设计，理顺“总—分（管辖行）—支”三级管理架构；要科学、合理设定区域管理机构。

城商行；分支机构；管理变革；案例研究

近年来，面对外部经营环境的快速变化以及自身转型发展的内在要求，组织架构的改革与优化，成为国内城市商业银行（以下简称“城商行”）重塑竞争力、实现战略转型及改革发展的重要手段。对城商行而言，现行组织架构是在其规模尚小、跨区域经营尚不成熟的发展背景下形成的。一方面，本埠（总行所在地）“总—支”两级扁平化组织架构有利于城商行充分发挥决策链短、决策速度快的优势，有助于城商行快速做大做强本埠市场；另一方面，异地分行较少、异地业务及规模占比有限，总行管理半径处于可控范围之内，总行将管理精力集中于本埠市场，符合当时发展的实际情况。然而，经历2007—2014年大规模跨区域经营的实践，国内主要城商行基本走出本埠，在省内其他地市甚至跨省设立分支机构②，部分城商行实现省内网点全覆盖，部分城商行跨省设立多家分行级机构 （如表1所示）。伴随跨省经营政策的收紧、省内跨区域经营格局的逐步确立，城商行进入后跨区域时代。后跨区域时代如何优化分支机构管理、提升管理效率，成为城商行组织架构治理和改革发展亟须解决的关键问题。

表1 不同规模城商行代表网点情况

与大型商业银行管理层级过多的组织架构不同，城商行本埠过于扁平化的管控现状则走向另一个极端。因此，城商行组织架构改革不能照搬国内大型银行的做法，而要根据自身的实际特点，探寻符合发展规律的改革模式。本文基于后跨区域时代城商行分支机构管控“二元结构”视角，通过构建组织架构变革目标选择模式以及在此基础上的案例分析，从一个比较全面的角度为城商行推进本埠机构管理改革提供参考。

一、问题界定及理论分析

Chandler的《战略与架构》开创了组织架构研究的先河。组织架构是为企业战略服务的，其主要功能是确保企业战略的顺利执行，因而，在一定程度上它代表着企业资源的分配方式。通过组织架构调整把资源集中到最能给企业带来效益的区域或层级上，可以驱动企业经营效率的提升，支撑企业新战略业务路径与商业模式的实现。然而，组织架构的调整对任何企业来说都是牵一发而动全身的敏感问题，涉及企业多方面的利益调整与资源再分配，因此，促使企业发动组织架构调整的往往是内外部各种因素综合驱动的结果。Lazo与Douglas指出，商业银行外部条件的变化使其向集中于自身核心能力的方向进行战略转变，而这种战略转变会引起商业银行对自己组织架构的调整［1］。从外部因素来看，市场环境的变化往往是驱动企业进行组织架构调整的关键因素，比如，当市场环境发生不利于企业的变化时，企业往往需要通过调整组织架构来增强其对外部环境变化的反应与管控能力；从内部因素来看，企业自身战略的变化是驱动其进行组织架构调整的核心要素，比如新业务的拓展或者对某项业务的重视，往往能推动新业务单元或部门的成立，进入新的经营区域、对既有区域的重视也能带动组织架构发生相应的调整。正如格拉迪等所指出的那样，商业银行组织创新是各种外部法规制约因素、经济金融环境、文化因素与自身流程、结构及利润动机相互作用的结果［2］。后跨区域时代城商行外部面临经济新常态、利率市场化、金融脱媒对其可持续发展的挑战，内部则面临异地经营深入推进的发展新形势，尤其对那些异地分支机构业绩贡献较大且不断提升的城商行而言，改革现有组织架构体系，特别是改革本埠机构管理，对于进一步获取机构改革红利、提升经营效率至关重要。

（一）后跨区域时代城商行组织架构的特点

后跨区域时代多数城商行分支机构管控呈现 “二元结构”特点：一是在总部所在城市实行“总—支”组织架构，总行下设若干支行，规模较大的城商行在此基础上将支行区分为直属支行（管辖支行）、经营性支行。其中，直属支行（管辖支行）兼有管理辖属经营性支行的职能，而经营性支行则通常以业务拓展为主，内部职能相对简化。但是，无论是直属支行还是经营性支行，其财务、风险控制、人力资源等方面仍然要接受总行管理。二是在异地分行层面通常实行“总—分—支”组织架构，异地分行下设若干支行，同时，异地分行根据总行授权对辖下营业部、支行，进行风险、合规、授信、财务、人事等方面的管理。总体而言，异地分行是一个相对独立的经营主体。

（二）城商行“二元结构”组织体系的影响

随着城商行规模的扩张、异地网点的增设，“二元结构”的组织管控体系越来越成为制约城商行组织效率及经营效率提升的瓶颈。

从制度及管理层面来看，“二元结构”一定程度上会引起城商行组织管理层级的混乱［3］。为了区分本埠支行及异地分行，城商行需要在授信、风险控制、业务、人力资源管理等方面制定两套不同的制度体系，不仅容易引起管理上的混乱，而且会增加管理成本。

从本埠支行业务开展来看，同一区域多家机构多点开花的业务拓展局面难以避免无序竞争及重复投入，不仅容易造成内部分支机构各自为政、渠道资源分散、效率低下，而且很容易出现同一项目内部“撞车”的问题。与此同时，这种同城竞争既消耗内部资源，也使相关机构在与客户的谈判中处于下风。

从总行的管控幅度来看，规模较大的城商行往往在本埠有多家机构，容易导致总行管理幅度过宽、管理难度大的问题。规模较大，尤其是跨区域经营较为成熟的城商行总行往往要直面十余家异地分行，再加上数量众多的本埠支行，如果不实行本埠机构分级管理，继续将管理资源平均分配给本埠支行、异地分行，容易造成战线拉长、顾此失彼的局面。

（三）城商行组织架构变革的关键

管理幅度与管理层级是商业银行组织架构设计首先需要考虑的两个关键问题。管理层级决定商业银行组织架构纵向的层次，在中国，典型的组织架构层级遵循国家行政体制，即从省（自治区、直辖市）到地级市、县（区、县级市）、乡镇共四个级别，多数国有银行的组织层级依此划分。管理幅度则是商业银行上级行所直接管辖的下级行的数量。一般来说，在规模既定的情况下，管理层级越多，上级行所需管辖的下级行的数量越少，即管理幅度越小；反之，管理层级越少，上级行所需管辖的下级行的数量越多，即管理幅度越大。

英国管理学家林达尔·厄威克在20世纪30年代系统总结了泰勒、韦伯等古典学派代表人物的观点后归纳出组织管理的八项原则，其中之一便是“管理幅度原则”，即任何组织的管理幅度都是有限的，一旦超出有效管理幅度，组织的管理效率不升反降。这一原则对当前城商行机构管理改革具有重要的启发。然而，在当前以扁平化管理为主流的研究氛围中，城商行所面临的“二元结构”问题很难在相关文献中得到体现，特别是在商业银行的组织架构研究框架内。例如，孙飙认为现行商业银行组织架构中过长的组织链条使得分级授权面临严重的信息不对称，可能导致上级行经营决策的失误从而产生经营风险，此外，它还疏远了与客户的距离，不利于商业银行市场战略的实施，因此，扁平化的组织架构是国内商业银行组织架构再造的最优选择［4］。但是，与大型商业银行面临管理层级多、决策链条长的分支机构管理格局不同，城商行随着机构规模扩张及跨区域经营的持续推进，管理幅度增大超过总行最佳管控范围，成为其分支机构管理面临的最大问题。

吴金群的研究结果表明，管理幅度过大影响上下级机构间的沟通交流，容易造成下级机构各自为政、行为与组织整体发展战略相偏离，这种公共治理的失控进一步导致整个组织凝聚力的下降［5］。周仁标、汪磊关于省直管县的研究同样能够给予我们启发，他们认为，当省直管县的数量超出一定范围后，过大的管理幅度将严重影响省级政府的管理效能，在此情况下，大范围的扁平化“省直管县”改革并不具可行性［6］。由此可见，管理幅度并不能无限扩大，当管理幅度超过上级机构管理临界点时，管理效能的拐点就会随之出现。黄训江认为，层级组织中“部门墙”的存在增加了跨部门间知识交流的困难，过大的管理幅度会降低整个组织的知识水平［7］。这与笔者前面的分析一样，“二元结构”体系下，本埠庞大的分支机构增加了总行的管理职能与负担，看似越来越细化的职能分工实则加大了沟通协调的难度。与此同时，“二元结构”下的本埠支行网点因为缺乏沟通交流而各自为政，最终造成“同城竞争”、内部损耗。对此，李爱英指出，跨区域经营使城商行由传统单一市场经营模式向多市场经营模式转变，城商行总行需实现由集权向分级授权的转型、由传统的 “总—支”两级管控向“总—分—支”三级体系转变［8］。这就要求城商行合理设计管理层级与管理幅度，在当前跨区域经营逐步深入的发展背景下，通过适当增加本埠机构管理层级来缩小总行管理半径，解放总行管理资源，使总行的职能聚焦于战略决策、财务预算、资源配置等顶层设计，更好地服务于全行发展。同时，按照直属支行（管辖支行）经营管理及风险控制能力授予其相应的授信及业务管理权限，有助于支行在一定区域范围内统筹、优化资源配置，实现各支行机构间协同、有序发展，提升区域业务拓展效率，实现“1+1＞2”的协同效应。

二、组织架构变革的目标模式

（一）城商行组织架构改革的两个关键维度

城商行跨区域经营，使异地网点扩张对总行管理的资源需求与总行管理精力平均分配于本埠众多支行及异地分行之间，形成结构性矛盾，成为推动当前城商行加快组织架构变革的关键因素。因此，当前城商行机构管理改革的关键在于根据城商行本埠网点数量及跨区域经营程度两个重要因素，合理确定本埠机构改革的具体模式。

图1 城商行区域化发展成熟度与本埠机构网点组合分类

如图1所示，不同城商行跨区域经营程度及本埠机构网点数量存在明显分化。从跨区域经营程度来看，一线城市（北京、上海）的领先城商行大都跨出本省（直辖市），在国内重要中心城市或区域经济中心设立了异地分行，省（直辖市）外异地分行数量基本达到5家以上；以南京银行、江苏银行等为代表的城商行异地分行基本覆盖了省内主要城市，并逐步向本经济区域（如长江经济带）内外的其他重要城市延伸网点布局，区域化发展格局基本成形；诸如德州银行这样的小型城商行通常只有省内异地分行，且数量仅5家左右；此外，还有近两成的城商行网点布局仍然以注册地为主，尚未实现跨区域经营。从本埠网点这一层面来看，扎根于地方的城商行本埠机构布局相比大型银行并不处于下风，多数城商行本埠网点数量在50家左右，且多已实现县域网点全覆盖，并且向县域经济强镇延伸；另有部分规模体量较大的城商行，如北京银行、上海银行等，本埠机构网点数量通常达到上百家，甚至200余家。毫无疑问，后跨区域时代多数城商行正面临着如何平衡异地分支机构管控与本埠网点管理的重要问题。

（二）城商行组织架构改革的目标模式及应用分析

如图2所示，结合前面跨区域经营程度与本埠网点数量的两维度分析，笔者提出城商行机构管理改革的三种模式，即基于城商行现存的“二元结构”特点，在城商行本埠推行等级行、区域管理及本埠分行制三种不同的机构管理改革模式，这三种模式由浅入深，并且基本涵盖了当前城商行本埠机构管理改革的主要形式。

图2 城商行本埠分支机构管理变革的三种类型

属于第一种模式的为当前跨区域经营步伐较快，但以省内跨区域经营为主的中小型城商行，典型代表如乐山银行、德阳银行、青岛银行、泉州银行等。这类城商行在2009年开始的城商行跨区域经营潮中处于落后地位，而近几年则明显加快了跨区域经营步伐。随着异地网点的增设，“总—分—支”三级架构的初步形成，这类城商行开始重视本埠机构管理，通过整合本埠机构资源成立管理性支行，统筹管理区域内分支机构。这里存在两种典型模式，一种是直接设立本埠管理部，统筹管理本埠所有支行；另一种是采取循序渐进模式，通过试点等级行或中心支行制，逐步推行本埠机构管理改革。当然，与异地分行相比较，此类城商行本埠机构仍然是业务及盈利的主要贡献者，并且多数城商行本埠网点在数量上明显占优。因此，划分若干管辖行或中心支行的循序渐进模式更符合此类城商行发展的实际状况，地处山东的青岛银行即属于这种模式的典型代表。

属于第二种模式的城商行则以省内及经济紧密区区域化经营为主。虽然这类城商行一般设有3家左右的跨省分行，但它们仍然以省内区域化布局为主，部分城商行已实现省内异地分行全覆盖。这部分城商行数量较多，也形成了更加多样化的变革路径。如图2所示，部分城商行仍处在“二元结构”模式当中，多数城商行则已经采取了等级行管理体制，部分城商行则向区域管理部甚至本埠分行制转型。遵循有效控制原则，当异地分行盈利贡献达到一定程度时，在本埠成立若干与异地分行规模相当的管理部成为这些城商行现实而有效的选择。当然，部分城商行在经过等级行的过渡阶段后直接选择设立本埠分行。这种情况的城商行包括南京银行、成都银行、杭州银行等，尤以南京银行最为典型。

属于第三种模式的为当前跨区域经营最为成熟，而且本埠网点数量相当庞大的城商行。典型代表如北京银行、上海银行等，它们已经实现较大规模的跨省经营，并且异地分行规模及盈利占比已经超过本埠机构，成为本行业务及盈利新的增长点。对于这类城商行而言，跨省经营明显增大了总行管理半径，为了对异地分行实现更加有效的管控，总行急需从本埠网点管理中脱身，将更多精力投入异地分行管理当中。通过在本埠设立区域管理部或分行代替总行行使相关职能，将总行从本埠机构管理中解放出来。这里同样存在两种不同的模式，一种模式是通过设立单一的本埠分行行使对所有本埠网点的经营管理权，另一种模式则是设立3～5家本埠区域管理总部，每家管理总部管理若干家机构网点。这种情况的城商行包括北京银行、上海银行、哈尔滨银行等大型城商行，尤以北京银行最为典型。

三、组织架构变革的案例分析

笔者参考Eisenhardt关于多案例分析的研究框架［9］，通过对每个案例城商行特征的比较分析，结合前述理论及城商行组织架构变革的目标模式展开案例研究。

（一）样本城商行概述及特点分析

作为第一种模式城商行的代表，青岛银行的跨区域经营始于2008年，经过5年的缓慢发展后于2013年加快跨区域经营步伐。截至2014年末，青岛银行在山东8个地级市跨区域设立了16家分支机构。伴随跨区域经营，青岛银行着力推动零售转型。在此背景下，青岛银行于2014年开始试行中心支行体制改革。从某种意义上来讲，青岛银行的本埠机构管理变革既是跨区域经营深入推进引发的组织改革，也是零售业务改革的内在诉求，具有重要意义。

南京银行是第二种模式城商行的代表，也是国内首家登陆A股的城商行，金融市场业务是其特色，2014年末资产规模达到5 731亿元。2007年起它相继在泰州、上海、无锡等国内13个城市设立分行，网点布局覆盖长三角主要城市。2014年1月，南京分行正式开业，标志着南京银行“总—分—支”三级架构设置基本形成。南京银行的特点在于其机构管理变革的先见性，在实现跨区域经营之前就已经着手等级行改革，建立“总行—中心支行—二级支行”的本埠组织架构管控模式，这一模式为总行腾出精力着手区域化布局奠定了坚实的组织基础。此后，随着南京银行跨出南京乃至跨出江苏省，它的整体区域化布局日趋完善，在业已成熟的等级行管理模式基础上在南京地区推动营管分离，成立南京分行。南京银行长达10余年的机构管理变革代表了城商行循序渐进的管理改革模式，具有较强的代表性。

北京银行是第三种模式城商行的一个典型代表，作为国内规模最大的一家城商行，它的跨区域经营模式也最为成熟。北京银行是2006年国内首批实现跨区域经营的城商行，已先后在环渤海、长三角、珠三角等区域中心城市设立了超过150家异地分支机构。庞大的异地机构网点以及本埠网点使北京银行成为国内城商行中推进本埠机构管理改革的先行者。北京银行在北京地区建立了“区域管理部—管辖行—经营行”的三级管理模式，相比其他城商行致力于构建的本埠“中心支行（管辖行）—二级支行”的两级经营体制多了一个层级，这与其在北京地区数量众多的机构网点及庞大的规模息息相关。

（二）具体案例分析

1.案例一：青岛银行的中心支行试点改革

青岛银行的中心支行管理改革是在其省内跨区域经营逐步成熟、零售转型日益强烈背景的推动下进行的。与此同时，青岛银行选择了一条更为稳健的变革路径，就是通过局部的试点开始本埠机构管理的变革。它于2014年通过整合市北中央商务区重庆路支行、敦化路支行、南京路支行、人民路第一支行4家支行，新设市北中心支行，作为本区域的管辖支行，推开本埠支行管理体制改革（具体组织架构图如图3所示）的进程。作为青岛银行的首家试点中心支行，市北中心支行在一定程度上承载着青岛银行机构体系改革的重担。

图3 青岛银行市北中心支行组织架构

市北中心支行辖市北支行营业部、重庆路支行、人民路第一支行、敦化路支行、南京路支行以及公司银行部、办公室，形成了一二级行架构体系。作为5家支行的管理中枢，市北中心支行初步搭建了公司银行业务与对公客户经理的集中管理体系，通过在中心支行层面组建公司业务营销团队，打造专业化的团队服务模式。在上收辖内机构公司业务经营权限的同时，鼓励辖属各支行重点开展小微及零售银行业务。中心支行管理体制的改革在一定程度上实现了网点零售化运营的转型，也避免了辖内各支行间对公司客户的重复竞争。除此之外，市北中心支行还在支行构建了由柜员、专职厅堂营销人员、大堂经理及理财经理组成的“四位一体”的厅堂客户营销服务体系，从而实现对厅堂客户营销服务的全覆盖，为厅堂客户营销搭建了顺畅的体制机制。不同于辖属经营性支行，市北中心支行还设立了办公室，作为综合条线的职能部门，负责辖区五家网点的后勤保障服务、综合协调服务、财务管理及政策服务等。

在公司业务整合后，市北中心支行公司银行和各支行都面临转型发展的重要课题。在公司银行业务层面组建专业营销团队，把政府平台、高校、能源板块作为重点客户群体；发挥市北区政府、能源集团、青岛理工大学主要合作银行的战略优势，重点拓展财政、政府融资平台、集团客户、高校等业务，并重视业务上下游延伸；通过打造团队式的专业服务模式，发挥人才聚合效益，制定个性化的营销管理方案。而在零售条线则通过细化营销、批量发展、服务深入和品牌建设，深挖零售特色。一方面，对既有客户群体做好差异化分析，用服务吸引优质客户，用产品留住高收益客户，用资产配置培育忠诚客户；另一方面，发挥零售“智囊团”和青年突击队的作用，从政策层面、营销方面、服务方面等出谋划策、落地实行，逐渐建立“零售特色支行”品牌，助推全行零售转型。2016年3月7日，在市北中心支行成立两周年之际，它的各项事业取得了跨越式发展，各项存款突破百亿元大关，实现经营利润4.9亿元，辖内储蓄存款占比超过50%，较全行平均高出近20个百分点，储蓄存款日均居各分支行之首。可以说，经过两年的摸索与整合，青岛银行中心支行管理模式试点总体达到预期，并取得了较为明显的成效，也为青岛银行在青岛市内推广中心支行管理树立了典范。

2.案例二：南京银行的多阶段架构变革

在案例所涉3家城商行中，南京银行最早启动机构管理改革，2005年开始推行中心支行综合改革试点，为后继改革奠定了扎实的基础。随着2007年跨区域经营的展开，南京银行先后设立了10家异地分行，覆盖长三角及北京两大经济中心。异地分支机构总数达到56家，与南京地区支行数量相当，总资产2 166.77亿元，是南京地区支行的1.78倍，占全行资产规模的比例超过50%。在此背景下，南京银行于2013年启动了组织架构改革，并着手推动南京总部营管分离，筹建南京分行。南京银行从中心支行管理体制再到南京分行设立等一系列管理改革，融合了当前城商行不同的改革模式，具有较强的代表性。

（1）弱中心支行管理体制阶段

2004年末，南京银行资产规模达381亿元，南京地区营业网点58家，营业网点覆盖除高淳、溧水③之外的所有市辖区。当时，南京银行已根据58家支行的资产、业务规模和管理能力，选定了8家授权范围较大的支行作为中心支行，其他支行在其授权范围内，独立开展业务。但是，中心支行的管理职能更多体现在分级财务管理及后勤综合保障上，中心支行内设机构包括市场营销部、计划财会部及综合管理部，管理职能相对单一。

（2）中心支行综合改革阶段

南京银行在2005年完成热河中心支行综合改革试点各项准备工作的基础上，于2006年起在全行范围内推进中心支行综合管理体制改革。一是在中心支行设立了财务部、营运部、风险部、营销部、综合行政部等经营管理部门，重组区域内的管理、营销和保障职能；二是完善“中心支行—辖属支行”两级组织架构，每家中心支行辖属包括营业部、经营性支行在内的5到7家营业网点，形成以经营管理为中心的中心支行经营管理机制框架。2007年，按照专业化营销、扁平化管理、集约化保障、矩阵化组织架构优化要求，南京地区8家中心支行按业务条线设立团队，并进一步明了总行与中心支行的职责权限。至此，南京银行完成了南京地区中心支行管理体制改革。改革后的南京银行中心支行综合管理体制，具体如图4所示。

图4 南京银行南京地区中心支行组织架构

南京银行将8家中心支行视同分行管理，扩大其风险控制、财务及营运管理、人事管理等各项经营授权，实现总行相关管理职能向下延伸并进一步充实中心支行管理职能，使中心支行充分行使区域经营管理职能，构建更加灵活、富有弹性的组织管控模式。它是南京银行跨区域经营形势下解放总行事务、推进“强总行”建设的重要举措。推行中心支行管理体制以来，南京地区分支机构实现内涵式增长，在几乎不增加营业网点的基础上，规模快速扩大。2007年末，南京地区共有分支机构59家，员工1 133人，资产512.72亿元；至2013年末，南京地区仅增设2家支行，机构数量61家④，员工1 674人，总资产1 217.88亿元。在网点数量几乎保持不变、员工人数增长47.75%的情况下，资产增加了705.16亿元，增长137.53%；网均资产由2007年末的8.69亿元增至2013年末的19.97亿元；人均资产由2007年末的4 525万元增至2013年末的7 275万元。机构及人员效率实现有效增长，中心支行管理体制改革取得明显成效。

（3）南京分行管理体制改革阶段

伴随中心支行管理体制的逐步成熟、异地分行的迅速扩张及其对全行经营贡献的快速提升，南京银行总行管理与属地经营分立问题被提上日程。2013年8月，南京银行启动总行及南京地区分行架构改革。2014年初，南京银行整合总行营业部、南京地区8家中心支行组建南京分行，标志着南京银行“总—分—支”架构设置基本形成。南京总行与分行分立后，总分行的定位和分工更加明确，对客户的服务能力全面提升。总行成为战略管控中心，以更广阔的视野从更高的层次指导、服务分行开展经营管理，使总行的战略决策职能得到实质性提升。南京分行成为南京地区重要的经营管理中心之一，在高效、灵活的基础上实行扁平化管理，为更高水平的发展奠定了更加坚实的基础。

在实现总行与南京地区分行营管分离的同时，南京银行完成理财事业部制和同业专营制、消费金融中心改革，积极优化和完善公司金融、小微金融、个人业务、金融市场、贸易金融与现金管理、电子银行与互联网金融六大业务条线组织及流程，加强基础能力建设、提升管理能力，着力将总行打造成战略决策中心、创新研发中心、资源配置中心、集中运营中心、科技支撑中心，提升总行形势研判、政策制定、管理指导、综合服务能力，通过强总行建设推动南京地区及异地分支机构实现更好更快发展。至此，南京银行总行（包括直属经营机构）连同南京分行、13家异地分行的机构发展格局初步形成，标志着南京银行向现代商业银行经营体制迈出新的步伐。截至2014年末，南京分行资产达到1 360.63亿元，占比24%，是南京银行中规模最大的一家分行。

3.案例三：北京银行四大区域管理总部制改革

本埠机构数量众多是北京银行区别于以上两家案例城商行的主要特点。截至2008年末，北京银行在北京地区设有超过140家的支行网点，这些网点资产规模合计超过2 500亿元，占比达到60%以上。而在北京市外，北京银行则跨区域设立了天津分行、上海分行等5家异地一级分行。北京银行较早实现了跨区域经营，并且初具规模。本埠庞大的机构网点迫切需要通过架构变革实现集约化管理，分担总行管理压力。

（1）初步搭建四大区域管理部

为解决本埠网点多面广、总部管理半径过大的管理难题，同时，解放部分总行管理资源以强化对异地分支机构的管理与服务支持，北京银行推行区域管理部制改革，先后在中关村、中央商务区、北京郊区、北京东西城及丰台、石景山设立4家准分行级的管理总部，整合北京地区140余家机构网点。区域管理部制按照“区域管理部—管辖行（直属支行）—经营行”三级搭建组织架构。在管理部层面下设大企业客户部、中小企业部、零售业务部和办公室“三部一室”，除此之外，风险管控、计划财务、人力资源、信息科技、运营服务等仍由总行相关部室统一管理。在管辖支行层面，同样设立了包括公司业务、零售业务两个业务管理部门，以及营业室和办公室。北京银行区域管理架构，具体如图5所示。

图5 北京银行区域管理架构

区域管理部架构的搭建只是改革的第一步，在此基础上的职责划分更为重要。北京银行对总部、四大管理部进行了较为明确的职责权限划分。其中：总部定位于战略管理、资源配置和支持保障中心三大主要功能，具体负责研究制定全行的发展战略，并对各区域实施业务、风险控制、计划财务、信息科技、人力资源管理；各区域管理部则定位于本区域的经营及营销管理中心，统筹开展业务营销组织和推广，并对各家支行进行资源配置、业务指导；区域管理部辖下各家支行作为营销一线，直接面向客户开展营销工作。

（2）区域管理职能的逐步完善

通过设立区域管理部，北京银行将一部分职能下放到管理部，管理部实现对辖内机构的统一经营、集中管理，管理部充分依托贴近市场的优势，联合公司、零售、小微、同业等业务线实现联动营销、交叉销售。与此同时，管理部职能逐步完善，在原先业务管理的基础上，增加了风险管控、计划财务、人力资源、支付结算等中后台管理职能，强化集约化、特色化经营管理⑤。职能的逐步完善有利于管理部不断完善营销服务、管理创新、考核机制、人才培养和风险管理，促进业务持续稳健发展，提高经营效益⑥。

四大区域管理部成立前后的经营状况，具体见表2。

表2 四大区域管理部成立前后的经营状况⑦

（三）案例的进一步讨论

3家城商行除立足本埠网点数量实际情况、跨区域经营程度、自身资源禀赋，稳步推动机构改革外，都在新的分支机构组织模式基础上采取了有针对性的管理机制。具体表现在：一是不同模式下的管理机构（分行、区域管理部、中心支行）被赋予不同的经营管理权限。其中，分行模式权限最大，区域管理部次之，中心支行则最弱，体现了差异化的模式设计，以契合变革时城商行所处的发展阶段及未来战略发展的需要。二是科学、合理设定区域管理机构。区域管理机构的设定不是越多越好，也不是越少越好。比如，南京银行在分行建制前设立了8家中心支行，综合考虑了中心支行的管控幅度、行政区划、区域机构规模等因素。当然，随着异地分行的进一步发展壮大、区域化管理的逐步成熟，本埠分行的设立也便水到渠成了，南京银行南京分行的设立便是例证。三是力求精简、高效，最大限度地减少因为管理层级增加而导致的信息损耗及成本上升。在业务管理方面，同时采取条线和区域管理两个维度［10］，区域管理机构被赋予一定的业务权限，但同时强化总行业务条线专业化经营与管理，建立融合条线与区域的矩阵式管理架构，例如南京银行与北京银行均建立了公司、零售、金融市场三大业务条线，实行矩阵式管理。在区域管理机构内设部门的设置上坚持精简、高效的原则，突出业务拓展及管理类机构的职能和地位，例如北京银行四大管理部最初只设立“三部一室”，后期随着业务的逐步开展及丰富才逐步实现与异地分行一样的标准配置。

四、结论及政策建议

本文基于当前国内城商行经营规模扩大、跨区域经营所导致的管理幅度增加与管理能力提升不足之间的矛盾，构建后跨区域时代城商行机构管理变革的理论及目标选择模式。研究认为：规模的持续扩大、跨区域经营的逐步深入，使城商行原先的“总—支”两级扁平化组织架构体系难以适应当前发展需要，在城商行总行管控能力没有实质性提高的情况下，适当增加管理层级就成为城商行组织架构优化需要考虑的重要途径。尤其是对于那些跨区域经营程度较高的城商行，当异地机构实行“总—分—支”三级管理，并且异地机构规模及业务占比达到较高比重时，对属地支行实行分级管理，通过增加属地机构管理层级并适当授权来降低总行管理幅度，建立合理的授权体系和激励机制，可以提高属地分支机构的经营效率和经营活力。同时，增强总行对异地分支机构的管控能力，实现一级法人体制下总行对异地分支机构的及时有效监控，提升全行整体发展水平。

通过对青岛银行、南京银行、北京银行3家城商行机构管理改革的案例分析，笔者发现，3家城商行基于各自资源禀赋、阶段发展需求及未来发展战略推进分支机构管理改革，对国内城商行具有重要的借鉴意义。在理论和案例分析的基础上，笔者对国内城商行未来的分支机构管理变革提出如下政策建议。

一是城商行分支机构管理模式选择要与城商行发展阶段及发展战略相匹配。管理幅度扩张、跨区域经营的实际以及专业化、精细化管理战略，是推动分支机构管理变革的关键因素。在总行管理能力没有发生实质性提升的条件下，总行属地机构的深入延伸及异地分支机构的快速扩张促成属地分支机构管理的转变，而未来的分支机构管理模式应立足属地、区域化发展，以及总行专业化、精细化管理提升的需要，进一步强化属地分支机构组织架构改革。

二是立足管理实际，选准试点、逐步推广管理架构改革。由于城商行总行所在地机构网点较多⑧，从市区到县域分布较广，因此，先期区域管理可先试点，通过典型示范，逐步推广。可选择区域经济较为发达、经营管理成效较为显著的辖内片区试行区域化管理。例如，福建海峡银行以经济发达的县级市福清⑨作为试点区域，于2013年初将福清支行升格为福清分行，作为海峡银行在福清地区的区域管理中心。截至2014年6月末，福清分行辖下设有4家支行。在总结试点经验与教训的基础上，视情况逐步推广，从而建立起“总行—分行（区域管理行）—支行”统一的三级组织架构。南京银行的三阶段改革为此提供了有力注解。

三是优化顶层设计，理顺“总—分（管辖行）—支”三级管理架构。为了提高效率、节约成本，应充分利用现有条件，在不改变当前组织架构的前提下，深入推进以条线专业化运营及营销组织体系优化为基础的管理体制改革，通过“总—分（管辖行）—支”三级机构角色的转变完善条块结合的管理模式，以及全方位的业务拓展模式。总行层面，就业务条线现有职能及人员配置进行更为科学、合理、高效的管理模式再造；分（管辖行）支行层面，进行与条线管理要求相适应的管理制度建设，同时发挥分行（管辖行）在区域市场统筹营销管理与协调的职能，确保总行战略及经营目标在各区域的落实。

四是科学、合理设定区域管理机构。区域管理机构的设定并不是越多越好，也不是越少越好，如案例中的北京银行。由于北京地区机构网点数量众多、规模庞大，单设一家区域管理部并没有解决原先北京地区管控幅度过大的问题，所以，结合行政区划、区域经济社会发展特点以及机构间的发展均衡性，设立了四个区域管理部。其中：中科园管理部、北京管理部规模相当，也是所有分行级机构中规模最大的两家；CBD管理部次之，大概为上海分行的2倍多；郊区管理部则与天津、上海两家分行规模相当，较好地平衡了分行级机构间的规模差异。而南京银行在分行建制前则设立了8家中心支行，同样也是综合考虑了中心支行的管控幅度、行政区划、区域机构规模等因素。

注释：

①本文为作者个人观点，不代表所在机构意见。

②根据中国银行业协会发布的 《城商行成立20周年20件大事》，截至2014年底，共有46家城商行在省（直辖市）外设立了124家分行，共有106家城商行在省内设立了584家分行，平均每家城商行省内异地分行数量超过5家。

③高淳、溧水原为南京的两个县，2013年撤县设区，改为高淳区、溧水区。

④含1家总行营业部、8家中心支行及其辖属网点52家。

⑤以北京管理部为例，其职能部室逐步拓展为涵盖公司业务部、零售业务部、同业金融部、财务部、人力部、审批部、运营部、法律合规部、贷后管理部和办公室在内的“九部一室”。

⑥2015年6月18日，中国银监会官网发布公告《北京银监局关于北京银行股份有限公司北京分行开业的批复》，北京银行在保留中关村分行建制的同时组建北京分行。2016年10月31日，北京银行发布北京银行董事会2016年第8次会议决议公告，董事会通过《关于在北京地区新增设立四家分行机构的决议》，同意在北京地区增设四家分行。北京银行将延续多管理部制本埠机构管理模式，同时，升格区域管理部为本埠分行。

⑦表格数据及材料来源于《华夏时报》记者简宁2015年5月25日至6月11日对北京银行四大区域管理部的系列报道。包括“北京银行北京管理部‘创新铸就梦想’”（2015-06-01，第009版）、“北京银行中关村分行打造中国 ‘硅谷银行’”（2015-05-25，第009版）、“北京银行商务中心区管理部立足CBD打造特色服务品牌”（2015-06-08，第009版）、“北京银行郊区管理部创新致富助力三农腾飞”（2015-06-11，第009版）。

⑧少则二三十家，多则上百家甚至接近两百家，多数中小城商行总行所在地机构网点能达到四十家以上，而大型城商行通常在七八十家以上。以规模达到平均水平的福建海峡银行为例，截至2014年6月末，该行资产规模突破1 000亿元，在福州本地设有总行营业部及45家支行。

⑨福清为福州县级市，常住人口超过100万，位列2014年全国百强县第28位，区域经济发达。

［1］BERNARDO B L,DOUGLA S W.Strategy,competition and diversification in European and Mexican Banking［J］.International journal of bank marketing，2013,21(21):202-216.

［2］格拉迪，斯宾赛尔，布隆逊.商业银行经营管理（中译本）［M］.北京：中国金融出版社，1991：15-17.

［3］陈一洪.新常态下城商行组织架构优化理论与案例分析［J］.新金融，2015(4):50-54.

［4］孙飙.战略执行视角下的商业银行组织架构再造［J］.宁夏社会科学，2010(4):53-56.

［5］吴金群.省管县体制改革中的管理幅度研究［J］.中共浙江省委党校学报，2012（1）：37-41.

［6］周仁标，汪磊.“省管县”与“市管县”协调并举——破解体制迷局之方略［J］.理论与改革，2009（6）：70-73.

［7］黄训江.层级知识扩散绩效及其优化策略［J］.科学学研究，2011（3）：413-419.

［8］李爱英.我国城市商业银行战略管理研究［D］.天津：天津大学，2010.

［9］EISENHARDT K M.Building theories from case study research［J］.Academy of management review，1989(14):532-550.

［10］张颖.大型商业银行组织架构变革的目标模式［J］.经济管理，2015(3):110-119.

【责任编辑 王建增】

Management Evolution of the Branches of Urban Commercial Banks in the Post Cross-Regional Era:A Study Based on Multiple Cases

CHEN Yihong
（Bank of Quanzhou,Quanzhou,Quanchou,Fujian，362000）

Based on the"dual-structural"management of the branches of urban commercial banks in the post cross-regional era,by constructing a target selection model for the organizational structure reform,based on which a case analysis is made,this paper makes a comprehensive exploration into the management reform of the local branches of the urban commercial banks.The study shows the increasing scale and the advancement of the cross-regional operation make it impossible for the original"head-branch"organizational structure system to fit the current development.With no improvement of the management ability being made,appropriately increasing management levels is an important way to optimize the organizational structure of urban commercial banks.Finally,this paper suggests urban commercial banks should choose the management model that matches the strategy and current stage of development and gradually push forward the reform based on the management reality.At the same time,urban commercial banks should scientifically and reasonably set up regional management institution,optimize the top level design and straighten out the three-level management structure.

Urban Commercial Banks，Branch，Management Change，Multiple Cases

F832

：A

：1674-6511（2016）06-0042-08

2016-09-20；

2016-11-09

陈一洪（1987-），男，福建泉州人，泉州银行董事会办公室主任助理，经济师，经济学硕士。研究方向：城商行经营管理与战略。