资源配置视角下T房地产集团子公司绩效考核方案优化研究

王兰兰

中国铁建房地产集团有限公司

资源配置视角下T房地产集团子公司绩效考核方案优化研究

王兰兰

中国铁建房地产集团有限公司

绩效考核是实现企业战略目标的重要手段，而实现战略目标，不能在库存高企、库存占用大量资源，且不强调成本控制、运营效率低下的情况下，通过盲目扩大规模、增加投资来实现，应当同时考虑资源使用效率。而提高资源使用效率的最根本途径就是提高企业的经营效率，合理的绩效考核是提高企业经营效率最重要、最有效的手段。本文写作目的是结合T房地产集团在制定绩效考核方案中的做法，对我国房地产开发企业在内部资源配置、提高资金使用效率、合理选择考核形式、合理分解考核指标等方面提供借鉴作用。

资源配置；绩效考核；子公司

1 房地产企业绩效考核通常关注点

房地产企业通过土地获取——项目开发——商品房销售实现企业的利润，决定了房地产企业的主要任务有两个，一是资金运作，二是成本控制。

1.1 资金运作

房地产企业在获取土地及开发建造中需要大量资金，仅仅依靠房地产企业的自有资金远远不能满足投资需求，一般都要进行外部融资。土地获取后，通过银行开发贷款是房地产企业主要的融资方式；在开发项目竣工前，一般通过预售取得销售回款，并将其投入后期的开发建设中。资金支出的重点内容是土地使用价款，建筑安装支出和税费。地价款的来源一般为企业的自有资金，建筑安装工程及税费的支出来源为开发贷款和预售回款。资金运作能力主要体现在企业资金的流入流出，在保证不出现资金链断裂同时，还要保证企业的资金回报率水平。

1.2 成本控制

房地产项目主要成本构成有：土地成本、建安工程、市政工程、财务费用、销售费用、间接费用、前期工程、公共配套、不可预见费用等。其中土地成本占项目总投资的40%、建安工程约占30%、财务费用约占7%、销售费用约占7%。房地产项目开发建造过程复杂、历时时间长，因此，建安工程成本控制是房地产企业业绩关注的主要点。

2 房地产集团绩效考核考虑资源配置的原因

在一定条件下，集团资源，特别是实物资源、财务资源，总是有限的，要求集团合理配置资源。集团发展占用资源的退出及新增项目所需资源增加过程中，资源总是在各公司、各项目、各部门间流转，由于资源有限，投入某个项目、某个公司的资源多，必然导致投入其他项目、其他公司中的资源少，集团资源的合理配置，就是要争取使有限的资源得到充分有效利用。

众所周知，房地产企业属于资金密集型企业。由于企业内部资源有限，合理配置资源在企业管理中意义重大。

3 T房地产集团概况

T房地产集团有限公司(以下简称集团公司)专注于房地产投资与开发领域，主要经营房地产开发建设、商品房销售、物业管理，兼营房地产项目策划、信息咨询、技术开发以及相关建筑材料、机械电器设备等业务。集团公司遵循“诚信、创新永恒；精品、人品同在”的价值观，以“建造对人和自然充满关爱的建筑艺术品”为品牌主张，上下一心，团结一致，科学经营，实现了跨越式发展。截至2016年底，T集团在北京、上海、广州、天津、成都、杭州、合肥、南宁、武汉、长沙、贵阳、南京、长春、大连、宁波、徐州、佛山、太原和西安19个城市布局76个项目，规划计容建筑面积达2400万平方米，已开发面积1989.42万平方米。

4 T房地产集团子公司绩效考核问题分析

T房地产集团子公司绩效考核在集团公司每个发展阶段起到了一定的促进作用，随着集团公司的发展，对管理提出了更高的要求，原有绩效考核办法已不再适用集团公司的发展，归结考核中存在的问题主要有以下几个方面：

4.1 考核中未考虑资源合理配置，导致集团内整体资源使用效率低

T房地产集团子公司绩效考核中一味追求利润，子公司为了完成集团的年度利润目标，一方面在报表中挪动成本使利润提前释放；一方面，努力争取向集团索取更多资金获取土地，试图通过扩大规模来提升利润贡献。往往是在扩大规模的同时，自身经营没有提高，造成成本过大、库存高企，结果是扩大规模的同时，占用的资源越来越大而资源回报率很低。

4.2 贡献大小与考核激励不对等，导致部分子公司经营懈怠

T房地产集团通过绩效考核手段，将战略目标分解到各个子公司，最终考核子公司目标完成情况，这种完全按“完成度”考核的方法不能体现各子公司的贡献差异。由于子公司发展规模不同、发展定位不同、投入资源使用效率不同等原因，每个子公司对集团的贡献都会不一样，特别对那些利润贡献大、回报高的子公司，仅仅从考核“任务完成度”这一角度，不能真正使“贡献”与“激励”相结合。久而久之，造成子公司经营懈怠。

4.3 考核中未设置持续发展的要求，造成子公司经营短视

T房地产集团目前绩效考核体系中所设定的考核指标，主要是分解于上级所分配的任务，更多只是为了满足年度内短期目标的实现，容易造成子公司经营短视。

4.4 考核指标设计不合理，考核导向不明确

绩效考核本身是一个管理的过程，不能为了考核而考核。在绩效考核管理上，T房地产集团还没有形成整体的考核体系，综合以上三点问题，总结T房地产集团绩效考核的主要问题在于考核指标设计不合理、考核导向不明确。

5 T房地产集团子公司绩效考核优化

5.1 合理设计考核指标

集团公司的管理导向通过对子公司的考核指标来体现，合理设计考核指标，有助于提高企业的活力。

5.2 通过业绩对标寻找行动标准

业绩对标通过参考其他企业的最佳业绩，设定可达目标来改进和提高企业的经营业绩，并以最佳业绩企业为标杆，将本企业的产品、各项业务管理等方面的实际情况与这些标杆进行定量化评价和比较，分析这些标杆企业达到优秀水平的原因或条件，结合自身实际学习、借鉴并选取改进的最优策略。通过这样的途径，开辟一条与绩效标准进行对比来提高绩效的道路，提供经过证实并可达到的标准和目标，可信、可行，坚定企业创造高绩效的信心。

5.3 合理分解集团公司战略发展要求

根据T房地产集团战略目标，T集团将采取积极进取、中高速发展的整体策略，行业影响力目标为：“地产行业销售排名进入前20位”。

通过上述考核指标的设计原则，T房地产集团子公司绩效考核优化方案中，考核指标分为业绩指标和管理控制指标。业绩指标：业绩指标为定量指标，包括五项内容，净利润、净资产回报率、销售金额、新增土地储备、存货周转率；管理控制类指标：管理控制指标为加减分指标，主要包括，客户满意度、、内部审计、信息化管理、风险内控管理、安全质量、科技创新等指标。

5.4 绩效目标“完成度”与“贡献度”评价结合

在子公司目标管理的基础上，要对子公司是否完成年度目标进行考核，即对“完成度”进行考核，“完成度”考核主要是检验各子公司对下达的分解任务的完成情况。

亚当斯公平理论认为，只有公平的报酬，才能使员工感到满意，并真正起到激励作用。在考核中，员工若认为做的多、贡献的多，得到的少，将产生不公平感，于是会减少付出或失去工作积极性；反之如果员工做的少、贡献的少，相对得到的多，将继续保持这种行为，不会再提高工作效率。因此有必要对子公司或员工的付出与回报比进行考核，即“贡献度”进行考核。

T集团子公司绩效考核优化方案中，“贡献度”是综合衡量子公司对集团公司做出的贡献大小，用“年度考核综合贡献系数”来表述。由净利润贡献、营业收入贡献按权重综合确定。综合贡献系数由净利润贡献占比、营业收入贡献占比大小决定，贡献占比越大，系数越大，年度考核得分越高。

年度绩效考核得分=∑各项“完成度”得分×年度考核综合贡献系数

年度考核综合贡献系数=净利润贡献系数×70%+营业收入贡献系数×30%

(见表1)

表1 年度考核综合贡献系数对照表

5.5 考虑资源配置效率

企业的资源有限，尤其对于房地产企业来讲，规模发展基本靠投资的积累，企业要发展，离不开资源的支持和融通。如果不考虑集团资源在各子公司之间的分配问题，就会导致各子公司为了争抢资源，而导致资源的浪费、资源使用效率低的现象。

T集团子公司绩效考核优化方案中，各子公司年度考核“资源使用效率”是综合衡量子公司对集团公司资源使用情况的考核，用“占用资源回报率系数”来表述，由子公司过去年度占用资源规模和过去年度占用资源回报率，两个因素共同决定。用过去的数据设置合理的系数，指导子公司以后年度的发展。

年度绩效考核得分=∑各项“完成度”得分×年度考核综合贡献系数×占用资源回报调节系数

(见表2)

表2 占用资源回报率系数表

6 绩效考核需要进一步做好的工作

6.1 考核指标的设计问题

考核指标体系不是一成不变的，随着集团公司战略目标变化而变化，甚至每个年度的任务主题不同，子公司接受的任务不同，考核指标也会跟着变化，因此，考核指标的设计是一个持续的过程。

6.2 考核指标的维度问题

在T房地产集团子公司考核指标体系中，主要考核三个维度，即“完成度”考核、“贡献度”考核、“资源使用效率”考核，这三个维度能否完全覆盖考核内容，需要进一步论证。

6.3 资源合理配置衡量的问题

T房地产集团子公司绩效考核中，资源合理配置标准以“占用资源规模”和“占用资源回报率”两个方面结合，来检验资源是否合理配置。这种单纯以“资源占用回报率”来检验配置效果，有些牵强，资源合理利用，不一定非要以取得经济回报来衡量，品牌及社会回报也是考虑的因素。

6.4 “贡献度”考核问题

虽然对子公司考核中考虑了“贡献度”问题，一定程度上体现了公平，但仍存在需要深入研究的问题。单纯以净利润或营业收入作为贡献，有些牵强，比如有些专业公司的定位要求，就是提升集团公司的品牌知名度，其贡献不在利润大小的贡献。

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