高校后勤集团管理的实践探索及经验分析——以中国人民大学为例

林建荣 孟 林 曾 瑶 陆 婷



高校后勤集团管理的实践探索及经验分析——以中国人民大学为例

林建荣 孟 林 曾 瑶 陆 婷

随着高校后勤改革的推进，高校后勤集团作为后勤服务实体一直在致力于推进高校新型后勤服务保障体系，取得了一定的改革成效，但存在着发展与改革困境。本文以中国人民大学后勤集团发展改革实践为例，探究高校后勤集团发展道路、遇到的困难及采取的转型措施，并根据实践经验针对性地提出相关改革意见。

高校；后勤集团；服务；管理

后勤服务保障作为高等教育体系的重要组成部分，关系到高校教学科研、师生日常生活、设施建设等方面的正常运作。1999年，随着我国全面推进高校后勤社会化改革以来，国内各高校一直在探索高校后勤管理体制，后勤集团作为高校模拟企业化的后勤服务实体，致力于提高高校后勤服务质量，并取得了一定的改革成效，但改革中仍存在着目标不明确、服务理念落后等困境和问题。

本文通过了解高校后勤集团发展过程中存在的问题，结合中国人民大学后勤集团管理和运作中的发展实践探索，从其发展现状出发，探索适合我国高校后勤集团的发展创新理念与措施。

一、高校后勤集团发展管理中存在的问题

（一）人力资源不足，员工队伍管理困难

高校后勤集团服务领域的广泛性和服务性决定了劳动力需求大、人员结构复杂等特点，员工成分的复杂和历史问题给高校后勤集团的发展带来了较大的阻碍，高校后勤高层管理及专业人员年龄偏大，出现了青黄不接的现象，管理难度大，限制了集团服务工作的专业性发展，对干部队伍的培养迫在眉睫。

后勤集团管理人员多是从计划经济运行模式下转制的，不熟悉新时代经济发展规律，还未真正树立起市场经济下的与现阶段高校后勤保障体系相适应的服务意识、成本意识和危机意识，导致服务质量的提高受阻。同时，由于长期以来高校后勤部门的工作边缘化程度较高，后勤集团干部问题和待遇问题与学校人事制度不衔接，受福利待遇、发展空间的限制，难以吸引高素质的管理人才加入，专业人才匮乏，人员工作积极性不高、临时员工流动性大。

（二）经费资源不足，财务管理被动

随着后勤服务的各项成本大幅度攀升，后勤集团在运行中的公益性服务成本以及受市场导控的服务运行成本得不到相应补偿。高校后勤一直以服务师生、提高学校后勤服务管理效率为主要目标，而后勤服务建设需要投入大量的人、财、物力，短期内很难产生巨大收益，在改革发展过程中存在一定的压力和阻力。

大部分高校每年划拨给后勤建设的基本保障、运行经费依然多数按照过去确定的标准进行划拨，与后勤集团的实际开支之间存在着巨大的差额。随着高校内部财务审批流程愈加繁琐，高校后勤集团收支复杂，致使财务管理十分被动。

（三）文化建设不够有力，员工归属感弱

由于高校后勤市场化力量的推进，通过社会招聘进入集团工作的人员越来越多，这类人员无编制，福利待遇相对较差，发展机会少，归属感很弱；但由于工作业务繁重，高校后勤集团常常缺乏一个较为清晰的理念来凝聚人心和引领工作。同时，文化理念宣传力度不足，导致后勤集团员工往往不具有归属感，很难产生对集团的集体认同，不仅容易造成人才队伍的流失，还会严重制约后勤服务质量的提升。

（四）规章制度衔接缺乏，相应规范还不够健全

高校后勤集团涉及业务广，规章制度繁杂，每个制度往往都是针对某类事而制定的，制度与制度之间缺乏相应的接口，系统性与规范性弱，仅仅停留在“头痛医头脚痛医脚”。与此同时，制度不健全，多为实体制度，缺乏流程制度，制度的制定也缺乏相应的制定、修订程序。且大部分沿用历史制度，未进行及时的修订，在现实的业务操作出现严重问题。

二、中国人民大学后勤集团发展现状

中国人民大学后勤集团（以下简称“人大后勤集团”）从2001年组建以来，实践探索出人大特色的后勤服务道路。人大后勤集团在保证学校稳定、把握学校后勤工作大局的前提下，积极“沉下去”和“引进来”，以理顺工作关系、健全工作机制为核心，制定改革的初步框架，着力打造一个精干、高效的后勤服务实体；不断开放校内市场，有选择性地使用社会力量，依靠社会力量提供后勤服务。

人大后勤集团先后经过了五次机构调整，建立了岗位聘任制和干部任期制，打造一支精简高效、保障有力、服务优质的后勤保障队伍。目前，人大后勤集团的人员结构包含事业编制员工、人事代理员工、劳务派遣、集体编制及临时工等人员类别。作为中国人民大学后勤工作的乙方后勤服务实体，承担着了校内大部分的后勤服务保障工作，服务业务范围包括校园餐饮服务、学生公寓、物业服务、教学服务、接待服务、便民服务、幼儿教育及老校区管理等。2015年机构调整后，共设有15个一级部门，职能部门5个，业务部门5个，直管单位3个，挂靠单位2个（老校区综合管理办公室、中国人民大学社区居家养老服务中心）。

在“大机关，小实体”的甲乙方管理运作模式下，人大后勤集团通过自己的不断探索，取得了诸如议事更加规范、管理更加有序、工作更加高效等成功经验，面临着新的挑战，但在取得经验的同时，由于自身历史遗留的问题，也存在员工青黄不接、工作专业性不够、财务管理不健全等问题。

三、人大后勤服务的创新探索与实践

（一）温馨后勤：新媒体的运用与拓展

人大后勤集团在新媒体发展时代不断强化宣传理念，通过新媒体平台，时刻关注舆情，发布后勤集团新闻与后勤服务相关信息，拓宽与师生沟通渠道，打造温馨型后勤。开通“温馨人大”官方微博和微信公众账号，组建“温馨人大”新媒体团队，并设专人进行操作管理，以虚拟小编“温小馨”的身份，用可爱活泼的形象和语言方式，介绍校园住宿、餐饮、物业、商贸等后勤服务资讯，与师生进行一对一互动交流，在第一时间了解师生需求、解决师生问题。其中微博公众平台设有失物招领、通知公告、校园时讯等栏目，微信公众平台设有微迎新、微服务和微互动三个栏目，增加自动查询和“微信报修”功能。此项贴心的温馨后勤建设，获得了学校师生的好评。

（二）精细后勤：“精细化管理”模式

人大后勤集团全面启动以为师生提供优质、周到、“快半拍”的服务为核心的“精细化管理”，推出贴心、特色的后勤服务，探索人性化配置，满足师生多元化的需求。

在餐饮管理方面，各大食堂推出家乡风味菜、二十四节气健康养生菜、抗霾清肺菜、推广半份菜等新项目；开展“食堂开放日”、“食堂主任接待日”等鼓励师生共同参与的民主办伙活动，加强与师生之间的沟通交流，形成常态化沟通机制。在公寓管理方面，改善学生公寓住宿环境，开展人性化、信息化、节约型公寓管理，针对学生公寓引进新项目，后勤集团会展开前期问卷、市场调研等工作，征求学生的意见和建议；创建生活辅助空间，为学生们提供会客桌椅、微波炉等服务设施，将学生公寓刷卡式或投币式洗衣机更换为手机APP支付式自助洗衣机。在教学楼管理方面，改善教学楼服务设施和环境，统一设计制作了教学楼各类标识与楼层平面图等，教学楼大厅增设了报刊栏，教室内统一悬挂自动对时功能的电波钟，营造了温馨舒适的教学楼环境与学习氛围。

（三）智慧后勤：“互联网+”思维的运用

目前，高校智慧后勤建设依然处在探索阶段，人大后勤集团不断探索创新，积极运用“互联网+”思维和技术手段，提高后勤服务与管理效率，建立后勤服务数据库，打造丰富的网络宣传平台、沟通平台、服务平台，建设办公自动化管理信息系统，让后勤从“汗水型”变身“科技型”、“智慧型”。

在建设智慧后勤过程中，人大后勤集团打通了卧具预订直通车，迎新阶段新生可在网络平台自助订购个性化的卧具；并利用网络平台开展新生住宿习惯电子问卷调查，更加合理地进行宿舍分配工作；配合学校“数字迎新”工作，将数字迎新硬件全面升级，使用电子“PASSPORT”扫描注册，使用Ipad媒介载体载入“电子花名册”软件配备，提高了对学生的公寓管理和服务工作效率。在校园环境治理方面，引进智能化快递取件，通过市场合作的方式整合多家快递公司和电商公司，解决快递派送和收件工作，实现“快递公司送件不进校，学生收件不出校”的管理目标。

（四）文化后勤：打造人大后勤品牌

文化建设是组织构建、观念、行为认同的重要举措，人大后勤集团在对外树立品牌形象的同时，积极对内营造良好文化工作氛围。推出了“走近后勤人”系列专访，通过新媒体平台对基层一线员工典型人物的先进事迹和崇高精神进行宣传报道，并编辑成册，在集团内外引起校内师生员工广泛关注与好评，得到了共鸣与反响；组织各类员工培训，涉及摄影、公文写作、舆情处理等内容。

充分发挥党工团组织的力量，打造温馨和谐的后勤员工之家，改善员工工作环境，关注员工利益与发展，做好“后勤的后勤”。积极开展丰富多彩的员工活动，大力支持集团文体队伍各项活动；组织开展评优活动，对集团员工宿舍进行全面装修改造，并将改造集团员工夫妻住房；合理配置住宿资源，努力改善基层员工的居住环境，提高集团员工福利和生活质量。

四、高校后勤集团的发展改革启示

（一）加强后勤保障队伍建设和后勤文化建设

加强后勤保障队伍的建设是一项具有持续性、战略性的工作，应作为后勤集团工作的重点。首先，要处理好工作职责和人员配置的关系，梳理后勤工作职责，确定核心岗位，保留一定数量的事业编制，合理调整内部人员结构；其次，继续采用“新人新办法，老人老办法”的管理模式，高校要将后勤队伍建设纳入学校人事资源引进、考核、管理当中，建立相应的激励机制，对非事业编制骨干人员给予一定的政策支持，适度突破年龄、学历和户口等因素的限制，建造高水平、高素质、忠诚学校的管理骨干、技术骨干队伍；最后，加强先进文化建设，促进党工团组织凝聚力量的发挥，为员工创造更多的机会。增强服务意识，打造“服务育人”为特色的后勤文化，提高员工认可度、归属感和荣誉感。

（二）解放思想，更新观念，理顺学校与后勤的关系

观念是行动的先导，高校后勤集团的管理首先要做的就是解放思想、更新理念，以创新的思维对待新时代的后勤管理；其次是要理顺关系，高校后勤管理不仅涉及学校和后勤集团的关系，也涉及后勤集团与职工之间的关系。这就要求在管理改革过程中要对双方的关系重新进行合理的定位，转变观念，切实走上为师生服务的道路；同时，后勤集团管理者要更新价值观，将现代企业管理精髓融入到高校后勤管理中，兼顾社会效益与经济效益，不断提高服务可延续性。

（三）健全制度，将后勤管理规范化

在高校后勤改革中，后勤集团应在学校综合改革的背景下，注重顶层设计，理顺工作机制，健全各项工作制度。第一，进一步优化人力资源管理流程，夯实关键岗位管理和机构调整工作，规范劳动用工，规范管理劳动合同；第二，严格财务管理制度，加大财务监督力度，理顺财务工作机制，加强财务管理，提升财务工作透明度；第三，规范合同、招投标管理，完善合同管理、招投标管理的手续、流程，提高资金使用效率和经济效益，防止不必要的经济损失，维护学校、集团利益。与此同时，完善行政管理、综合管理的制度建设，使后勤集团各项工作更加科学化、规范化

（四）加强集团信息化水平，提高服务质量和效率

在信息化时代，后勤集团发展和改革必须不断加强其信息化水平，通过构建立体化信息化服务平台，将各类服务标准化、智能化，及时解决广大师生遇到的问题，提高后勤集团服务质量，满足师生的服务需求；同时，还应当建立信息服务机制，加快对服务对象的反应速度，加强舆情管理与应对；深化宣传理念，通过运用新媒体平台及时收集和处理服务过程中的信息，并利用大数据统计的方式，加强对信息的积累和价值挖掘，提高服务的针对性与及时性。

[1]陈启东.基于公司治理结构视角下的高校后勤管理体制与运行机制创新研究——以HS学校后勤集团为例[J].西昌学院学报（自然科学版）,2011（4）:86-88.

[2]刘江彩.高校后勤管理社会化的问题及对策研究[J].群文天地,2011（9）:263.

[3]张辉.新形势下高校后勤管理与服务运行模式的思考——以台州学院为例[J].高校后勤研究,2014（2）：12-13.

[4]张成.高校后勤集团发展战略研究——中国矿业大学服务集团发展战略分析[D]. 成都：西南交通大学,2007.

[中国人民大学]

（责任编辑：赵相华）