油公司应直面转型现实

○ 文／赵若川

油公司应直面转型现实

○ 文／赵若川

石油公司应该正视能源系统转型的现实，主动适应新能源和低油价的共同挑战。

持续两年的低油价让石油公司苦不堪言，而油价可能在中长期低位运行的预期迫使石油公司认真思考应对措施。石油公司应该正视能源系统转型的现实，主动适应新能源和低油价的共同挑战。重点发展清洁环保的天然气业务，通过体制机制调整，理顺并兼顾专业化和一体化的发展思路，解决好信息、激励和约束问题，真正通过技术进步和管理提升降低成本。

正视能源系统转型现实

面对未来持续低油价的情况，石油公司和油服公司首先要正视能源系统正在经历巨大转型的现实。在全球范围内，环保压力迫使人类选择更低碳的能源。中美两国在G20杭州峰会前批准《巴黎协议》，标志着世界主要经济体在降低碳排放、治理气候变化方面的政策转变。目前，90%的交通运输能源消耗来自石油，这种比例必须降低。“电车”将以越来越快的速度取代“油车”。在党的十八届五中全会上，习近平同志提出创新、协调、绿色、开放、共享“五大发展理念”，将绿色发展作为关系我国发展全局的一个重要理念，作为“十三五”乃至更长时期中国经济社会发展的一个基本理念，决定了中国能源系统向着更加节能环保的方向发展。

接受能源系统转型是一个不可逆转的趋势，石油公司就要抛弃“只要再坚持一下，好日子又会回来”的幻想，认真审视能源系统转型后油公司和油服公司的生存空间，并从中找到新的机会。

首先，随着生活水平的提高和人口数量的增加，全球能源需求在未来20年会增长35%左右。而在发电、交通运输、工业生产和取暖四个能源消费的主要方面，油气特别是石油，在长途、重型、航空交通运输，金属冶炼和民用取暖方面仍然具有新能源不可替代的优势。

根据英国石油预测，未来的能源系统将是化石能源和新能源的混合体，化石能源在能源消费中的比例将会从2014年的86%下降到2035年的80%。因此，石油和天然气的需求增速会放缓，但仍占据支配地位。

其次，环保政策对石油公司并不全是负面影响。在发电和取暖方面，由于污染小，天然气取代煤炭的趋势同样不可避免。

最后，现有能源系统中的政治经济格局将发生转变。中国、美国、俄罗斯和沙特四个国家既是主要油气生产国，又是主要消费国，将对能源系统转型发挥更大的影响力。因此，这四个国家的石油公司也将在全球油气生产和消费领域获得更多机会。在一个相对困难的经营环境中，中国的石油公司会随着国家政治经济地位的增强而占据相对优势的竞争地位。

天然气业务是未来发展重点

长期以来，天然气因为需求不足、利润率低而被石油公司摆在次要地位，大量与石油伴生的天然气被回注地下用于石油生产甚至放空烧掉，很多天然气项目因为经济性差而被搁置。在能源系统转型的大背景下，天然气作为唯一能够同时满足供给充沛、价格低廉、碳排放量小三个条件的能源种类而备受推崇。据壳牌公司预测，未来20年间，石油需求增速约为每年1%，天然气需求增速为每年2%，其中LNG的需求增速可达到每年4%，将是新能源之外增速最快的能源产品。因此，对于石油公司来说，天然气尤其是LNG应成为未来的发展重点。

壳牌和Golar LNG公司的经验值得借鉴。早在1959年，BG就尝试了第一艘LNG运输船“甲烷先锋号”的国际航行，从美国路易斯安那州出发穿越大西洋抵达英国坎威岛。20世纪60年代，阿尔及利亚成为欧洲天然气市场的主要供应国，主要以LNG形式由壳牌运输到法国和英国。2015年底，壳牌公司完成对BG公司的并购后，拥有从上游开发、液化、运输、再气化的LNG完整产业链，占据全球LNG市场15%的份额，成为全世界最大的LNG供应商，提前完成市场布局。

Golar LNG是行业内新秀，近期着眼于闲置天然气的开发。此前，闲置天然气虽然被发现，但是由于规模太小，或气田位于天然气需求饱和区，或远离需求市场等物理原因，以及开发或运输成本过高等经济原因未被开发。目前，约40%的全球探明天然气储量被闲置未开发或在原油开采过程中作为伴生气被烧掉。Golar LNG的策略是联合斯伦贝谢等拥有先进水上施工能力的油服公司，大幅降低全产业链上各个环节的生产成本，使闲置天然气变得有利可图。

中国公司也正在逐步调整战略。2016年上半年，中石油在香港投资者会议上宣布，公司的天然气产量比例将从目前的35%提升到2020年的50%，即让天然气与石油平起平坐。中石化也正在积极发展天然气化工，力推天然气销售，打造新的业绩增长点，力争到“十三五”末境内天然气产量达到400亿立方米，供气规模达到530亿立方米。中海油在2015年年报中指出，天然气及发电产业已成为公司中下游的重要板块，也是最具发展潜力的效益增长点。

技术进步和管理提升降成本

在油气价格低迷、需求量稳步增长的情况下，降低成本是石油公司走出困境的关键。裁员、降薪、压缩投资、让服务商降价等传统手段只能暂时让公司财务报表“好看”一点，长期则会对行业的整体发展产生负面影响。降低成本应该从技术进步和管理提升方面下手，缩短项目建设周期、减少物资材料使用、提高整体效率才是积极的措施。

首先，技术进步和管理提升的前提是公司体制机制改革，尤其是解决好“专业化”与“一体化”发展思路问题。石油公司的专业化发展应该将同专业或相近专业的业务单元进行整合，既可以集中资源加大技术研发投入，又能够避免重复性投资和建设。一些国际石油公司甚至将物资运输配送、人力资源管理等服务性职能从各个生产单位中抽取出来，进行专业化重组，形成专业化公司，在大幅提高效率的同时，还可以为其他石油公司服务，有效扩大了经营范围。石油公司的一体化发展应该注重各专业业务之间的对接和配合，强调全产业链的整体收入、利润和效益，避免出现各自为战、以邻为壑的内部损耗现象。

其次，技术进步和管理提升的关键在于解决内部信息、激励和约束问题。在信息技术高速发展、信息流通成本不断降低的今天，石油公司应该主动拥抱新型信息技术，打破内部层层壁垒，提升内部信息互联互通速度，将信息从一种权力变成一种资源，为石油公司这个重工业时代的旧机体注入信息时代的新活力。解决好激励约束问题首先要明确规则，上下规则一致，底线一致，让各个内部单位和全体员工在确定的制度环境中将全部精力都放在解决问题而不是争取修改规则上，使企业内部各个层级都向正确的方向努力。解决好激励约束问题还要调整考核方式，在认真修订各项规章制度、严格实行合规管理的基础上，避免考核指标过多、上级单位对下级单位管理过细，给予基层单位创新试错的空间，真正调动各级积极性。

●石油公司要想跑赢低油价，必须要转变观念。 供图/CFP

责任编辑：赵雪

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