高成本低油价下的逆袭——专访中国石化华北油气分公司总经理周荔青

○ 文／本刊特约记者 马献珍

高成本低油价下的逆袭
——专访中国石化华北油气分公司总经理周荔青

○ 文／本刊特约记者 马献珍

截至9月底，中国石化华北油气分公司同口径比预算减亏3.6亿元。

近年来，中国石化华北油气分公司在鄂尔多斯盆地这一生产基地集中形成了“南油北气”的发展格局。盆地南部拥有五个油田，盆地北部主要是大牛地和杭锦旗气田。南北均属于低渗透油气田，开发成本较高，加之持续的低油价，已经严重威胁到华北油气分公司的生存。

目前，扭亏脱困是该公司的最大政治任务。应采取哪些革命性措施，才能在与低油价这场决战中取胜？近日，本刊特约记者专访了该公司总经理周荔青。

大幅压油止亏

中国石油石化：华北油气分公司制定扭亏脱困的目标是什么？

周荔青：华北油气分公司已经到了生存的关键时期，坚决要摘掉亏损的帽子。这是我们领导班子发出的共同呼声。

根据中石化集团公司部署，我们紧紧围绕“转方式调结构，提质增效升级，努力突破瓶颈制约，着力做强做大天然气规模效益，着力实现油田大幅减亏”的指导方针，制定出“今年打好限亏基础、明年实现扭亏为盈、将来长期持续盈利”的奋斗目标，采取革命性措施调整产业结构，确保限亏目标实现。

截至9月底，我们扭亏局面出现了很大转机，同口径比预算减亏3.6亿元，打赢扭亏脱困攻坚战信心倍增。

中国石油石化：公司具体采取了哪些措施？

周荔青：由于华北油气分公司开发的鄂南油区是低渗致密油藏，单井产量较低，开发成本相对较高，加之持续的低油价，造成了企业生产原油越多亏损越高的情况。

今年初，我们将原计划年产量的8.9万吨压减到4万吨并在维护矿权的情况下持续递减产量。通过转岗分流到采气作业、清退业务外包等方式，有效消化了2000多名富余员工，年节省人工成本6000多万元。

根据原油生产工作量不饱满的实际情况，今年下半年，公司将采油一厂与采油三厂整合重组，成立新的采油一厂。将采油二厂与油气田生产服务中心整合重组，成立采气二厂。

通过这两次整合重组，减少厂级机构2个、科级机构34个，进一步压减用工194人，年度压减费用1100万元。同时，通过优化油田运行，实现减亏2.38亿元。

另外，我们规范了公务用车业务，清退外租车辆100多辆，将郑州片区各二级单位车辆纳入新成立的车管中心管理。公司用车效率得到明显提升，用车数量由原来的60辆减少为30辆，预计全年节省公务用车费用1600万元。

力争天然气增销提效

中国石油石化：低油价对天然气市场有何冲击？公司面临的最大困境是什么？

周荔青：低油价对天然气销售造成重大冲击。气价由前几年的持续上涨，到今年跌回到1.3元/立方米左右，加之进口LNG大量上岸，基本上可以满足中石化在大华北地区每年40亿立方米的销量。进量增加了约30亿立方米市场空间，大牛地气田仍有10亿立方米的富余量。

销量受堵使生产天然气的完全成本进一步上升，在量价齐跌的压力下，公司天然气盈利空间仅在0.1元内。

中国石油石化：天然气市场受到严重冲击，公司如何突破销售瓶颈？

周荔青：要拓展天然气的盈利空间，必须始终坚持并持续深化低成本战略。在天然气增量和存量两方面下功夫，通过降低单位完全成本和扩大天然气销量，来实现天然气稳步增效。

公司通过进一步开拓市场，打通销售渠道，实现全产全销降低成本。一方面与天然气分公司紧密沟通，尽力实现榆济线满负荷销售。另一方面尽快打通气田北线，加快大东线、杭锦旗区块管线建设，与当地民营管道连通，加大营销力度，培育一些新的主力用户。

未来3～5年里，华北油气分公司将站在中石化集团公司的角度，尽快把气田周边的市场培育起来。2016年可以完成大东线建设，2017年实现销售天然气10亿立方米，可以化解大牛地、杭锦旗富余的销售量，也消化掉南线榆济管线销售量少的问题。

为了解决杭锦旗气田的长远市场，我们争取做到与销售管网的配套。目前正在跟几家企业洽谈，寻求更优质的销售市场。

中国石油石化：对于未来，公司如何规划天然气市场发展格局？

周荔青：华北油气分公司将围绕资源、市场、效益一体化发展格局，力争未来3～5年内在气田周边培育出20亿～30亿立方米的销售市场，为可持续发展打开空间。

公司通过在杭锦旗中西部开展重点勘探和评价工作，实现了成藏理论的重大突破，在两个层系落实了规模优质储量，有望成为与大牛地规模相当的大气田。

公司初步落实具有治理潜力井135口，分批制定治理方案，预计每年恢复产能3.4亿立方米。今年我们计划实施68口井，投入518万元，有效复产52.5万立方米/日，当年产生效益1000万元以上。同时，积极拓展CNG、 LNG业务，提高边缘井和未进管网气井的天然气回收。

●摄影/马献珍

逐层优化成本

中国石油石化：为保证实现扭亏脱困，公司采取了哪些保障措施？

周荔青：结合扭亏脱困整体方案，我们调整了常规考核指标，提高了扭亏脱困指标的权重，落实六大类72项措施，目标责任落实到各单位和机关部门，制作时间运行大表，倒排时间节点。

通过细化、量化考核指标，加大产销量、成本、效益、重点地面工程投产进度等关键指标考核权重，体现重点核心指标承担单位重奖重罚，拉大收入差距，倒逼各项指标按节点推进。进一步强化考核的针对性和激励导向作用，确保2016年限亏指标和明年扭亏目标的顺利实现。

中国石油石化：各机关处室、二级单位是如何落实扭亏脱困指标的？

周荔青：各采油气厂从成本发生源头入手，以岗位为基础，以效益指标倒逼成本指标，以成本指标倒逼工作量、消耗量指标，以工作量、消耗量指标倒逼效率的提升。从而调动专业部门管理主动性和全体员工控制成本积极性。

为加快外输管道建设，鄂北气田建设指挥部主动与地方政府沟通，打通各项手续审批环节，已建成的大东线起始段投产后，形成了每天60万立方米的销售能力，并满负荷运行，有效支撑了大牛地气田的效益释放。

基建处紧盯杭锦旗管网建设进度，计划一个半月完成14千米的管道铺建，尽早释放该区的天然气产能。

责任编辑：赵雪

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