稻盛哲学的教诲与我的良知经营*

滨田总一郎　著

祝力新　　　译



稻盛哲学的教诲与我的良知经营*

滨田总一郎著

祝力新译

公司概要与事业内容

PASSPORT是一家以“食品”和“环境”为主要课题的企业，公司所开展的一系列事业活动，着眼于人类当下所面临的粮食攫取与自然环境二者之间的矛盾，最终目的是为了贡献并回馈社会。

PASSPORT集团的主要事业内容，包括“食品销售事业”与“环境能源事业”两大支柱。其中，“食品销售事业”是以“生鲜、酒与量贩超市”的店铺形式开展的。而“环境能源事业”则旨在保护地球环境，以建立人类与自然共存的新型经济形态为目标。食品事业以店铺销售为中心，向来倚靠大规模批发、网络销售、配送服务与餐饮等行业形态来开展事业，今后则打算将向六次产业化倾斜，以创建生产、加工和销售的一体化模式为目标，构筑囊括上游至下游一条龙的独特商业系统。“环境能源事业”是以太阳能发电系统的销售为核心，同时公司也在推进研发环保型家装翻修、蓄电池与电动摩托的销售以及智能化生活社区。

公司创业第24年的前半期，即2015年3月的合并销售总额达到了425亿2100万日元、通常利润12亿3400万日元的业绩。职工人数总计1783名，其中正式员工347人，临时工1436人。

值得一提的是，2004年3月，也就是我公司正式导入稻盛哲学之前，合并销售总额是62亿9500万日元，通常利润是1200万日元的赤字亏损。

我的经营者履历

我出生于1955年1月，老家是鹿儿岛县烧酒制造商“滨田酒造”，我是家中的次子。大学毕业后，我进入了日本关东的铁路公司开始工作，并决心为这份工作奉献终身，度过了一段充实而美好的日子。然而，三年半之后，父亲劝说我道：“家中的烧酒事业越来越艰辛，经营状况已陷入了危机，希望你能回到家中来搭把手帮忙。”1980年10月，我回到了老家鹿儿岛，和哥哥共同承担了家族事业。不久，我又说服了两位弟弟回家，我们兄弟四人齐心合力，曾几度经历了家业如履薄冰的境况，最终重建了公司经营。

如果只在鹿儿岛县内销售家中自有品牌的烧酒，不仅无法偿还借款，也无法预见未来的出路。于是，我向鹿儿岛县外的地方寻求销路，并展开了营销攻势。在资金不足穷困潦倒之时，公司仍然开设了东京支店和大阪支店，在日本全国铺设了专卖店网络。我和弟弟两个人，曾有一个时期挤住在月租金2万日元的老旧廉价公寓里。

每日我都工作到深夜，没有时间去公共澡堂，房间里也没有浴室，只能用电水壶煮了热水，拿到洗脸池去，拧了毛巾来擦拭身体，次日清晨剃了胡须就要马上去公司工作了。这也许就是年轻的特权，不仅无所畏惧，且无暇抱怨生活的艰辛，坚信着未来而忘我地热情工作着。

如今回想起来，在父亲和哥哥的团结下，父子兄弟齐心合力地追寻着占领日本全国市场的梦想，几多失败几多成功，如同影视剧中的冒险故事般曾不断地上演，我十分感谢并怀念这份极其快乐且宝贵的人生体验。

恰逢日本的烧酒流行风，家中的烧酒经营逐渐上了轨道。于是我在1991年12月独立创业，在川崎市开设了一家品牌打折店，以比免税店更优惠的价格销售名牌皮包、手表和首饰等国外名牌。此外，曾止步不前的鹿儿岛的酒类批发事业，由于取得了许可证而重获新生。1993年7月，我成立了今天的株式会社PASSPORT，开始从事酒类大型专卖店的多店铺连锁经营。那时，在酒类行业施行的是经营许可制度，只有少数取得许可执照的酒类专卖店才被允许销售酒类。因此，酒类专卖店即便没有销售经验，仅靠廉价倾销酒类也能生意兴隆，那时是酒类打折店行业势如破竹般攻占市场的黄金时代。

然而，1993年9月酒类销售许可开放的第二次通令下达，毫无疑问酒类销售许可制度会阶段性地开到到酒类专卖店之外的地方。以此为分界岭，酒类专卖店行业发生了巨大改变。在超市、药妆店、便利店和家居中心，酒成为了随处可得的廉价商品。

为应对其他多个行业的低廉定价，酒类打折店的毛利率急剧减少，许多企业纷纷转为赤字亏损。我们酒类专卖销售商，也在顷刻之间进入了严寒期，从大型上市企业到小型酒类零售店纷纷破产倒闭。2003年9月，酒类销售许可制度终于完全开放，实质上酒类已成为自由销售的商品。同行们大多转向便利店行业，也有一部分面临着停店歇业，大多数的小型酒类零售店铺彻底从日本消失了。

学习稻盛哲学与重建PASSPORT

公司的营业额每年持续减少，在2004年3月营业额终于跌入谷底，96亿日元的惨淡业绩仅是公司平均业绩的三分之二，合并总额也是赤字亏损。我就是从这时开始加入了盛和塾，我怀着公司濒临破产的危机感，终于开始认真学习稻盛哲学，我作为经营者的灵魂也是在这是被唤醒的。我如饥似渴地诵读着稻盛塾长的书和盛和塾的机关杂志，聆听塾长录制的CD也深深震撼了我。我的经营意识开始发生了根本的转变，我打心底里感怀，塾长才是具备了经营者真正姿态的那个人。

深思熟虑之后，我明白了此前经营的酒类打折店的繁荣，只能建立在酒类销售许可制度这一规章之上。我曾以为“信手拈来便能经营”，在小小的成功之中生出了傲慢之心。

我开始陷入了恐惧之中，担心自己的不善经营会导致公司破产，进而累及员工和他们的家人流离失所。在忘我地细心研读稻盛哲学的过程中，我逐渐认识到了企业经营的意义所在。经营者就应当爱护员工，同时创造对社会有价值的企业。怀着这样的强烈使命感，我重新意识到了经营的重要性。

在此之前，我对资金积累毫无兴趣，曾沉浸在古典和佛经的世界中寻求“人之道”，通过禅宗与密教的修行来实现个人的求道。我曾认为，积累资本的经营与求道修行完全是两回事。但是，在学习稻盛哲学的过程中，我意识到经营并不是单纯以积累资本为唯一目的，而是建立崇高理想、引导人们实现幸福和提高自我境界的一种更高层次的修行。

为了发展企业的精神文化，就需要高度健全的经营哲学，如果能够达到这样的经营目标，那么公司就会成为值得员工们挥洒血汗的神圣的地方。对于经营者而言，只有全情投入经营，才能提升心灵境界，引导人们实现幸福，我确信创办企业就是这样的善行。自那以来，我将磨砺自我和公司员工们的心灵作为“人的培养”环节引入公司经营之法中，并从中得到了极大的收益和快乐。

我作为经营者从此焕然一新，在2004年4月开始实施以稻盛哲学为基础的新经营理念，启动了重建PASSPORT的计划。

人拥有过去，公司当然也拥有属于自己的历史，这并非是时间的累积而造就的。公司的历史意味着，企业是因为拥有了远大志向与奋斗目标才开始真正存在，而员工们拥有了主人翁意识才能真正形成企业。我认为，经营者耗费心血为公司确立了远大的志向与目标，从那一刻起，经营者和他的公司的历史才真正开始。

人如果没有远大志向和奋斗目标，没有真正的自主意识，那么不管历经多少岁月，也只是醉生梦死的人生，而无缘创造属于自己的历史。企业也应是如此，我开始着手打造拥有意志的PASSPORT，让企业与我的心灵共同迎接美好的明天。

我在公司内部开展了学习会，将经营哲学的教育放在了优先于所有业务的首要位置。通过每月的两天一晚集中研修、每周一次的清晨学习会、会议和早会等活动的开展，伴随着经营哲学学习的深入，公司员工们开始凝聚起来了。员工们渴求经营哲学，并努力将经营哲学付诸实践，在这样的过程中员工们逐渐成长了起来。此外，我还将此前的店长会议发展成为阿米巴会议，以周为单位来衡量各小组的预期与实际业绩的进展管理，小组负责各自的决算数据。

公司的事业前景规划，是建立“生鲜食品&酒&大型批发超市”新型模式的新市场，区别于以往的食品超市，构建需要创造型的商业模式。2005年，公司从金融机关取得了辛迪加贷款，*译者注：辛迪加贷款，又称银团贷款，或称国际银团贷款，是由一家或多家银行牵头，多家银行或非银行金融机构参加而组成的银行集团，采用同一贷款协议来向同一借款人提供融资的贷款方式。一般来说，此种贷款金额大、期限长、贷款条件优惠，且多由政府提供担保。调配到了大额资金。同时，我公司取得了神奈川县经营革新典型模范的称号，从政府控股的金融机关引入了一笔利息优惠的特别待遇资金，公司又开设了多家门店。

2004年3月决算期，公司的合并销售额曾只有63亿日元。启动了重建PASSPORT计划之后，我将销售额目标设置在200亿日元，并实施了“Hop·Step·Jump作战计划”。结果是4年后的2008年3月决算期公司达成了207亿日元的销售业绩。我认为，想要强化公司的商品开发能力，首先需要培养一定规模的销售能力。正因如此，服务与商品的顾客满意度得到了飞跃式的提高，这也是公司成功的关键所在。为此，我将公司的年度最低销售额制定在200亿日元以上，在一个极短的时期之内，公司业绩迅速攀升并达成了这一目标。

实践经营哲学、跨越不可预知的险境

销售总额虽然超过了200亿日元，公司却仍持续以低收益状态来扩大事业规模。加之此前有生意往来的酒类折扣店等企业濒临破产，我公司也受托接管了这些企业。这些均导致了财务体系的恶化，公司中途几次濒临经营危机。

雪上加霜的是2008年9月恰逢雷曼冲击引发了百年一遇的世界范围金融危机，大型金融机构的对应策略转为放款迟滞。昨天还在与我公司交涉大额度新融资的金融机构，突然来访并说：“直到金融市场状况稳定为止，不再提供新的融资和区间资金。”公司只能单方面偿还贷款，因此财务每月都苦于资金链条不断恶化。这个时期，向来是业内知名的三家大公司相继破产或被收购吞并。

我将此前委托于人的资金操作收回自己手中，并认真地开始投入自主整改。我顽强地与银行之间展开了多场艰辛谈判，企业经营危如累卵。我切身体会到了“资金短缺导致破产”的危机感，与此同时，我脑海里也浮现出了在店铺辛勤工作的员工们和在公司本部不眠不休彻夜奋战的公司骨干们。我心中涌起了极大的勇气，“发挥燃烧的斗志正在此时”，最终战胜了接踵而来的所有危机。

此时统领整个集团公司的经营，仿佛如履薄冰之时掌舵一艘大船。计划开张的新店铺全部取消，关闭了持续4个月赤字的6家亏损店铺，减价处理所有滞销商品以回收现金，与房东交涉大幅下调店铺房租或退还部分押金，大幅削减董事薪酬，减少员工奖金等等，公司采取了一系列的紧急止血措施，并在半年之内果断执行了所有能够考虑到的财务改革。“明知不得不如此却难于执行”的一些搁置提案，也全都在公司内部拿出来共同商议。在事态恶化蔓延到公司所有部门之前，壮士断腕，同时实施了一系列恢复企业元气的措施。

我们在改革财务的同时，也必须并行实施销售改革。此前的商品进口主要集中在中国，将进口采购地分散在越南、泰国、柬埔寨、埃及、欧洲等地以降低风险。进口商品不再施行抽查而是全品检查，并向顾客大力宣传食品的安全放心，也逐步赢回了顾客的信赖。

蔬果区从前委托给了供应商，后来10家店铺转为蔬果自主运营，顾客人数和营业额都得到了大幅提高。曾慢性持续减少的酒类部门营业额，也在引入了小众品牌酒类后转为不断增长。由于供给关系破裂所导致的批发市场外流廉价商品，由各店铺的店长现金收购后陈列在店面明显的位置，这些特价商品吸引了大量顾客。

“培养顾客大作战”是公司内部的统一暗号，上述销售改革收获了良好效应，公司也达成了此前制定的最优先指标：“现有店铺的顾客人数比前年增长15%。”我们成功地从事业之中直接获取了现金流，顺利摆脱了一系列的危机。全体员工切身体会到了“如何在销售现场创造利益”。在公司成功召开了财务汇报大会之后，金融机构也伸出援手，给我们提供了稳定的长期融资。

我日积月累地学习稻盛哲学，并将经营哲学分享给全体员工，采用阿米巴经营按照部门衡量业绩。我想，如果没有上述这些积极地投入和努力，公司就不可能战胜重重困难生存并发展至今。我深刻理解到了，“经营不允许任何失败”。

在雷曼冲击这场大风暴中，认真实践经营哲学，通过阿米巴经营使全体员工意识到经营数据与自己切身相关，结果不仅员工们能够脱口而出塾长的名言警句“财务预算是神圣”的，本以为难以攻克的预算项目，也在全体员工的共同努力下达成了目标。

追寻稻盛经营的真谛

我们从这次的体验中得到了如下的经验教训。

在经营企业的过程之中，不可预知的紧急事态会突然来临。我们迄今为止所遭遇的酒类许可执照放宽、雷曼冲击等特定的危机，再度重演的可能性虽然很低，却一定还会100%发生其他形式的不特定危机。暴风雨来临之际，是存活下来，还是彻底毁灭，决定命运的绝非暴风雨，而是我们自身。朽木必将在暴风雨中倒下。能够战胜危机的只有充裕的资金和经营哲学，二者不可或缺，重要的是在危机来临之前做好准备。当暴风雨实际降临，能够瞬间察知危机的本质，在有限的时间轴内严格判断需要做出什么举措，和全体员工分享改革计划，并有规律地付诸行动。这一系列的充足准备和行动规律，决定了企业的命运。

这个经验教训是在稻盛哲学中的“大坝式经营”中学到的。大坝式经营同时需要“资金的大坝”和“经营哲学的大坝”。“资金的大坝”是在提高每年利润的同时逐渐积累内部保留资金，创造雄厚的自我资本以备不时之需。“经营哲学的大坝”则是与全体员工分享经营哲学，当经济萧条来临之时公司内部团结一致，即使付出沉痛代价，员工们心连心也能够克服危机战胜困难。我时刻铭记着，为了永远守护全体员工们的物心两方面的幸福，大坝式经营需要掌舵式管理。

2008年，合并通常利润曾锐减至2500万日元，2010年采用大坝式经营掌舵后增长为2亿3000万日元，此后继续增长为4亿2000万日元、6亿1000万日元、7亿2000万日元、10亿1000万日元，随后的前期决算为12亿3000万日元，每年平均增长利润约2亿日元。

我想，如果没有邂逅稻盛哲学，我公司如今早已破产。公司迄今为止所陷入的经营危机，都是出于我的傲慢之心，对经营放任自流所导致的。我渐渐认识到，只要真正掌握稲盛经营哲学，上述问题都能迎刃而解。

稻盛哲学是具有普遍性、概括性和成体系的，我深深地坚信，只要能够真正体会和掌握稲盛哲学，无论任何事业都能够获取成功。

“将什么作为经营理念和经营哲学固然重要，关键是要对此种理念与哲学深信不疑，并在全体员工的组织行动原理中贯彻下去。”我认识到稻盛哲学中这条教诲的重要性，起决定作用的重要之事，是将哲学理念视作生命般地去投入工作，在日复一日的工作中实践，在一举一动中去贯彻。经营哲学如同空气般不可或缺，它体现在我们的生活中，落实在我们的行动中。经营哲学本身充满了力量，阿米巴经营为经营哲学提供了实践的场所，也自然地培养出了一批阿米巴小组领导者们的经营者意识。

让经营哲学成为所有人的信念，大家自然会将之付诸实践并坚持到底，经营哲学所到之处必然产生高纯度的磁场，如同核反应一般爆发出强大的现实力量，最终促使企业取得飞跃式的成功。“坚信稻盛哲学，坚决贯彻稻盛哲学，在与经营的奋战之中，探寻稻盛经营的真谛所在”，对于经营者而言，这是最大的成功喜悦。

公司在5年前确立了“保护地球环境”的开发方向，尝试“环境能源事业”的新挑战。幸运的是，这项事业在前期就取得了超过80亿日元的销售业绩，顺利成长了起来。

我公司主导的“环境维新的街区建设·萨摩天然能源”工程，获得了平成25年度新能源大奖的最高奖项“经济产业大臣奖”。此外，在以创建预防灾害枢纽城市为目标的宫城县登米市，巨型太阳能设备与市民发电所组合而成的太阳能发电系统已经开始工作，并与当地政府签订了协议，在紧急灾害状况下太阳能发电系统将作为非常规电源为市区提供电能。

太阳能还与农业生产携手合作，三重县明和町以新生代型的街区建设为发展方向，采用了我公司提案的“环境维新的街区建设构想”，启动了地域特性的活化工程。日本各地也纷纷开始投入面向未来的地域振兴项目，这些工程以“为了下一代”为口号，面向充满希望的未来社会，积极导入可再生能源。

此外，我公司借助金融机构与中小企业再生支援协议会等提供的救助型M&A计划，*译者注：M&A是Merger(合并)和Acquisiton(收购)的缩写，是指以经营资源支配权转移为主要特征的经济行为，主要包括合并、销售权转让、股份获取、股份转让和股份交接等内容，多指企业收购。而此处的救助型M&A则以事业再生为主要目的，仅资本参与陷入经营危机的企业，而并非收购行为。同时借鉴稻盛塾长重建日本航空公司的成功案例，通过共享经营哲学与导入阿米巴经营，在短时间内将赤字亏损企业扭转成为盈利，并帮助公司进一步扩大了业务范畴。

我们在学习与实践稻盛哲学的过程中，从单纯寻求存活的平庸企业，蜕变成为今天模样，时刻以京瓷公司为榜样，祈祷我公司未来也能够发展成为京瓷公司那样为社会做出卓越成就的伟大企业。邂逅世界一流的经营大师稻盛塾长，得以直接学习他的成功哲学，当然不希望自身的经营水平流于泛泛。塾长的教诲“生活的世界时刻发生着改变”、“何为事业大成”深深震撼了我，绝不能甘于平庸，应该用自己的意志继续探求经营的伟大之路。

我公司的口号是“敬天爱人”，经营理念是“实现良知经营”。我心念经营，希望能够创建员工们发自内心喜欢的、与社会和谐共处的理想企业。“怀有敬天爱人之心，付出不输给任何人的努力，一定会得到人生和事业的回报”的思想，我会通过“良知经营的实践”用毕生去验证和完成。我相信，践行真理、为实践人类的平等与幸福而付诸努力的经营，才是这个时代所需要的经营之道。这之后，实践了良知经营的企业家与员工们才能深刻体会：“为良知而活的我的人生，弥足珍贵且收获颇丰。”我祈祷能够构筑起这样的理想的企业文化。

公司目前非高收益体制的经营现状虽尚未成熟，但为回报稻盛塾长以及在盛和塾学习到的教诲，今后我仍会继续提高自己的心灵境界，认真实践经营哲学，在追求全体员工们物心两方面幸福的同时，创造为社会为他人做贡献的杰出企业。感谢盛和塾的诸位同道，能够共同学习稻盛哲学我深感幸福。

(责任编辑：冯雅)

2016-03-01

滨田总一郎，日本株式会社PASSPORT董事长。

A[文章编号] 1674-6201(2016)02-0112-05

*本文由日本盛和塾提供。