班组长职业培训的创新与实践——以上汽集团为例

蔡璐璐　崔 琦（上海汽车集团股份有限公司 培训中心，上海200086）



班组长职业培训的创新与实践
——以上汽集团为例

蔡璐璐崔 琦
（上海汽车集团股份有限公司 培训中心，上海200086）

［摘 要］班组长是公司经营管理活动中最基层的管理人员，所有的管理要求，都要依靠班组管理来实现，一线班组长也往往是问题的第一发现人、决策的第一执行人、创新的第一实践者。作者深入研究了上汽不同类型企业的班组长培训，从班组长培训体系创新、培训方法创新和培训成果创新等三个角度，阐述上汽班组长培训工作现状并总结其经验，以期为其他公司和企业的班组长培训工作提供参考。

［关键词］发达国家；工会组织；职业教育培训

一、问题的提出

班组长是公司经营管理活动中最基层的管理人员，所有的管理要求，都要依靠班组管理来实现。因此，一线班组长也往往是问题的第一发现人、决策的第一执行人、创新的第一实践者。

2011年中华全国总工会、国家工信部、国务院国资委和中华全国工商联等四部委联合发出《关于加强班组建设的指导意见》，上汽集团工会也制定下发了《关于进一步加强上汽集团班组建设的工作意见》（沪汽工〔2012〕038号文件），召开现场交流会，建立了延锋、通用、泛亚3个班组建设示范基地，并由上汽集团工会主办，上汽培训中心承办，开始了上汽集团“三园”(家园、校园、乐园)班组长培训。截止到2015年7月，先后组织了105期班组长培训，培训班组长3957人,投入培训经费494.63万元。

2015年，根据上汽集团工会的部署，培训中心组织了课题小组，对上汽集团班组长培训进行了调研，共走访了6家企业，覆盖了集团整车、零部件、服务贸易、金融四大业务板块，并对12位工会领导、18名职能经理及32名班组长进行了专访和座谈。调研中课题组重点分析了企业和班组长对班组长培训所关心的一些问题，一是培训内容的针对性和多元化问题，二是培训方法的灵活性和有效性问题，三是培训成果的总结和应用问题。

二、创新和实践

（一）上汽班组长培训的体系创新

针对“培训内容的针对性和多元化问题”，需要创新培训体系，开展“分类培训”。各基层工会在班组长培训时，注意从实际出发，按照“分类培训”的要求，在目标、制度、课程、师资等四个方面，创造了以下五类特色培训体系。

第一类，制造类班组长培训体系。上汽制造类班组长培训体系以持续深化班组长能力建设为目标，培训制度包括员工晋升制度、职业发展制度、员工培训档案、内训师等制度，培训课程涵盖岗位技能和管理能力两大模块，并且经过长期的积累已经形成了一支较为强大的内训师队伍。根据班组长发展的不同阶段，班组长培训课程分为基础课程和提高课程。培训的主要特点：搭建通道、梯度培训，班组长培训体系和班组长晋升发展体系紧密结合。

第二类，研发类班组长培训体系。上汽的技术研发公司，有着先进的技术和专业管理能力，提供世界级区域化的汽车开发服务。班组长都是专业技术研发人员，是高智商高学历的知识型员工。上汽研发类班组长培训体系是以围绕如何打造高水平的工程师队伍和高技能队伍展开，培训制度以学习地图为引领，培训师资以行业带头人为主，体现培训的前沿性。培训的主要特点：梦想指引、高精培训。

第三类，金融类班组长培训体系。上汽金融类班组长培训体系注重个性化和定制化，培训形式以菜单式培训为主，培训制度灵活多变，培训师资多以行业专家为主，课程内容大多以实际问题解决和案例分享为主。培训分为共性培训和个性培训两部分，分别解决基础问题和专业问题。培训的主要特点：定制菜单、个性培训。

第四类，服务贸易类班组长培训体系。上汽服务贸易类班组长培训体系强调多样性和新颖性，作为集团新业务、新业态的高增长板块，传统的培训内容针对性不强，为此现在的培训内容主要以行业最新发展和社会热门技术为主，培训师资更多来自外部。由于业务的多元化，所以培训的主要特点是转型发展、多元培训。

第五类，工会类班组长培训体系。上汽工会类班组长培训体系目标是提升工会组长的岗位认知、团队凝聚和工会工作实务，培训师资以集团内工会先进工作者和工会管理专家为主。培训内容涵盖工会知识、法律知识和管理技能三个部分。工会组长相对其他几类班组长有其特殊性，制造类班组长本身就是一种行政职务，其他类别班组长往往是由团队行政负责人兼任，而对于工会类班组长，大多由普通员工担任，他们没有行政性权力和相应待遇。调研发现，相较其他类别班组长，大部分企业对工会组长提供的培训机会较少，工会组长大部分工作是上情下达、下情上达，而没有充分发挥应有的纽带功能。很多工会组长在调研中也提出，希望增加工会组长的培训机会，在培训内容上更多聚焦在团队管理、有效沟通、劳动合同法、工会法等方面，真正发挥工会组长的功能。

（二）上汽班组长培训的方法创新

针对“培训方法的灵活性和有效性问题”，需要创新培训方法，开展“行动学习”。在传统的班组长培训方法中，以演示法和传递法为主，其中演示法包括讲座教学、视听教学，传递法包括自我学习、行为示范等。传统的培训方法不够灵活，对班组长类别、班组长层次的关注度不够。通过调研走访，很多企业在应用传统的培训方法同时，还创新了10种灵活、实用的培训手段，让班组长培训更受欢迎。

第一种，现场教学。调研中大部分班组长都反映，参观集团内外兄弟企业，和同行座谈交流，可以开阔眼界，学习他人宝贵经验，在交流中解决班组实际问题。如上汽培训中心建立精益生产实训室，组织学员到纳铁福传动轴、华域三电和赛科利模具公司参观精益生产示范工厂，到皮尔博格参观物联网示范基地，组织现场教学，得到较好效果。

第二种，案例培训。日常工作中一个个的案例，不仅是班组的财富，也是企业的财富，将案例进行记录、整理和分享是企业和班组都要做的工作。很多班组碰到的问题大同小异，案例培训可以帮助班组长快速解决问题、快速成长。如上海通用在班组长培训教学中，对《班组安全管理》《现场质量管理》《单页报告》《问题解决》等模块，采用案例分析与课堂小结的方法，增强培训的有效性。

第三种，师徒带教。师徒带教往往针对刚进公司的新员工和新晋的班组长。如上汽活动中心组织专题培训，创造“管家式服务”，提高服务响应度和满意度；电商“易茂通”业务也得到快速发展，年销售收入已经达到6亿元。

第四种，行业交流。行业交流能在第一时间获悉行业相关咨询，及时掌握有关行业的相关政策和动态，提升自身技能和管理水平，共享资源建立友谊，扩大本企业的行业影响力。如公司组织行业交流，帮助班组长提升“针对性开发大客户”“如何甄别大客户”“从中小客户变成大客户”等经验分享。

第五种，海外培训。阶段性的海外培训可以了解国外先进技术和管理经验，学习最先进的知识和技术，开阔眼界，保持最佳工作状态。如上汽集团的泛亚技术中心，由于研发类培训需求的小众化和专业要求较高，培训需求部门和人力资源部门合作共同寻找师资和课程设计，面向全球寻找行业带头人或资深专家，提高培训的针对性。

第六种，业务研讨。业务研讨分为内部研讨和外部研讨，内部研讨可以随时随地开展，最大的好处是及时解决问题，外部研讨可以解决内部研讨无法解决的问题，经验共享。如上汽集团的销售公司针对“车享网”的快速成长，班组长参加公司网站“淘智慧”互动研讨，建立了“知识库、案例库、工具库、测评库”。

第七种，深度访谈。不同职能部门存在紧密的上下游关系，由于知识结构和工作立场的不同，导致他们对同一问题的解读不同，深度访谈可以针对某项业务深入挖掘、理解，快速统一工作思路。

第八种，轮岗交流。轮岗可以使班组长亲身体验其他团队的工作内容和工作方式，可以强化沟通能力、扩展人脉、扩大工作视野、提升多岗技能、增加跨部门协作精神、丰富专业知识。上汽集团的检测中心按照班组长的能力要求,梳理班组长胜任力模型，采取针对性的实务操作培训，和知识管理挂钩，建立管理知识库，让班组长在轮岗实践中积累经验，提高能力。

第九种，经验分享。班组工作大同小异，具有较多共性，邀请资历丰富的班组长或相关人员进行经验分享，可更多聚焦实务操作内容，更能贴合企业实际。如上海汽车城面对兼职班组长多的现实情况，对物业类、餐饮类等班组长以经验分享的方式进行交流，答疑解惑，有比较强的针对性。

第十种，模拟培训。模拟不同工作情景，让班组长加入其中，通过亲身经历去体会、感受，在模拟中对标，取长补短，学习好的工作方法，提升实战能力。

（三）上汽班组长培训的成果创新

企业对班组长培训成果评价包括五个方面：认知成果、技能成果、情感成果、绩效成果和投资回报。认知成果可用来衡量受训者对培训项目中强调的原理、事实、技术、程序或过程的熟悉程度，衡量受训者从培训中学到了什么，一般用笔试来评估认知成果。技能成果用来评估技术或技能，以及行为方式的水平，它包括技能的获得与学习，以及技能在工作中的应用两个方面。情感成果包括态度和动机在内的成果。绩效成果用来决策公司为完成培训计划所支付的费用。投资回报指培训的货币收益和培训成本的比较。

上汽班组长培训成果可以从“知识技能、生产应用、专业态度、价值观”四个方面来展示。知识技能即形成了多少知识库，解决了多少实际问题；生产应用即将培训的成果在生产（管理）上得到应用和体现；专业态度即以专业化、责任感、事业心为主要衡量指标的工作评价；价值观即以体现“诚信、责任、合作、创新、进取、梦想”为价值观的先进集体和个人。在知识技能方面，近三年来，上汽集团工会已经形成记录优秀班组长工作或工作方法的41篇案例，还有各类针对班组长培训的系列培训教材；在生产应用方面，已有77项技术创新获奖项目和20项专利奖获奖项目；在专业态度方面，已有16.69万名员工参与合理化建议活动，提出合理化建议126.54万条；在价值观方面，上汽集团近年来涌现劳模集体29个，上海市级及以上劳模5名；荣获标杆班组的有150个。

三、建议和希望

第一，坚持分类培训。把班组长培训作为班组建设的重要内容，把提升班组长能力素质作为集团人才发展战略的题中之义。同时应同步开展沪外企业班组长的培训，加强对工会组长的培训。第二，开展论坛交流。以班组长培训为契机，创造交流的环境氛围，打造总结先进班组工作法的平台，在培训中交流分享经验、取长补短、互相启发，形成知识溢出效应。第三，形成典型案例。在培训中组织培训师与班组长互动，就班组管理的特点、难点和重点问题，集思广益、教学相长，编写典型案例作为培训教材，实现知识管理，展示和创造培训价值。

[编辑：朱懂理]

［中图分类号］F406.6

［文献标识码］A

［文章编号］1008-7753（2016）03-0037-03

[收稿日期]2016-01-19

[作者简介]蔡璐璐（1985-），女，江西大余人，上海汽车集团股份有限公司培训中心培训师，主要研究方向：人力资源管理；崔琦（1959-），男，上海人，上海汽车集团股份有限公司培训中心党委副书记、副主任，主要研究方向：人力资源管理。