减少校长决策失误的对策

骆增翼 史春林

(1.南京师范大学教育科学学院，江苏 南京 210097；

2.连云港市新海实验中学，江苏 连云港 222006)

教育管理

减少校长决策失误的对策

骆增翼1史春林2

(1.南京师范大学教育科学学院，江苏 南京 210097；

2.连云港市新海实验中学，江苏 连云港 222006)

校长领导工作的过程，就是不断决策和实施的过程。由于诸多因素的不确定性使得每一项决策都有失误的可能，而决策的失误直接影响学校的生存与发展。学校管理中决策的失误主要来源于领导者个人人格缺陷和决策机制不完善两方面因素的影响。减少决策失误需建立民主与集中相结合的决策机制，执行经验与理性相结合的决策程序，追求科学与人文相结合的决策情怀，拥有统筹主要矛盾与次要矛盾的决策能力。

校长；决策失误；学校管理；决策机制；决策能力

西蒙认为：“管理就是决策”，决策就是做出决定，是人们面对问题时所采取的对策。所谓领导决策，是指在领导活动中，为了解决重大的现实问题，领导者通过采用科学的决策方法和技术，从若干个有价值的方案中选择其中一个最佳方案，并在实施中加以完善和修正，以实现领导目标的活动过程。在实行校长负责制的中小学，校长是学校的法人，对外代表学校，对内全面负责学校的教育教学工作。校长领导工作的过程，就是不断决策和实施的过程。其决策往往具有定夺决断性，决策的成败也直接影响学校的生存与发展。因此，研究和探讨校长决策失误的影响及其原因，以找到有效的方法和对策，提高校长个体和群体的决策能力，具有重要的现实意义。

一、学校决策的类型及校长决策失误的影响

尽管我们一直提倡和强调决策的科学化、民主化，但是不得不承认，时至今日，我们的许多领域包括作为公共服务组织的各级各类学校仍然没有走出决策失误的怪圈。现实生活中，因领导决策的片面、盲目和主观失误所带来的消极后果，也是不胜枚举。下面我们以决策的不同类型为切入点来简要分析决策类型及其产生的影响。

1.学校决策的类型

按照目前教育管理学界比较认可的观点，可将学校决策类型归纳如下。

按决策的作用分类：战略决策，是指有关学校的发展方向的重大全局决策，由高层管理人员做出，一般指以校长为首的校级领导；非战略决策(或称常规管理决策)，为保证学校总体战略目标的实现而解决局部问题的重要决策，由中层管理人员做出，一般指年级和相关职能部门的主任。

按决策的性质分类：常规化决策(或称程序化决策)，即有关常规的、反复发生的问题的决策；非常规化决策(或称非程序化决策、应激性决策)，是指偶然发生的或首次出现而又较为重要的非重复性决策。

按决策的问题条件分类：确定性决策，是指可供选择的方案中只有一种自然状态时的决策，即决策的条件是确定的。不确定型决策，指在可供选择的方案中存在两种或两种以上的自然状态，而且，这些自然状态所发生的概率是无法估计的。

还有诸如按决策的风格来分，可分为行为决策、概念决策、命令决策、分析决策。按决策的方法来分，可分为有限理性决策和直觉决策等。

战略性决策直接决定了学校的发展方向，决定了学校师生的精力投向，决定了学校的办学理念和办学水准。例如，关于学校中长期的自主发展规划、校园的建筑布局、学校的办学理念、学校的德育模式、教学模式等决策。

2.校长决策失误的影响

由于目前校长负责制的不完善和教育行政领导体制的惯性，相当一部分校长在做战略性决策时，如学校自主发展规划的制定，不能集思广益，不能把握教育发展的趋势，仅凭过去经验和个人喜好。结果是不能根据学校的实际情况和学校所属地区经济、文化的特点做出科学的、全面的、具有前瞻性的决策，导致学校发展方向不明、教育教学资源巨大浪费、教职工教学和工作积极性不高、职业幸福感和归属感降低，最终影响学校的健康持续发展。

校长的常规性决策指学校日常事务的决定，它包括的内容很多、方方面面、十分繁杂。例如，关于学校学期或学年的工作计划、工作要点的决定；关于教职工的聘任、使用、职称评定、先进集体与个人的评选、对教职工和学生奖惩的决定；关于学校住房分配、奖金发放原则的决定；关于学校改善办学条件，购置教学设备、图书资料和校舍维修的决定；关于学校教育经费使用的决定等等。常规性决策要从学校实际出发，实事求是，尽量做到恰如其分。做好常规性决策是学校稳定发展的关键，但是校长在常规决策中往往出现两种比较极端的情况：一种是权力弥漫渗透型。什么都管，事无巨细，大权在握，细到部门能够处理的事都要管，如教师外出培训，校级优秀班主任、教师等荣誉评比等日常事务甚至最基本的决策或决定都由校长主导。导致的后果就是整天忙于琐细的日常事务中，没有足够的精力去思考学校办学理念的提炼、学校愿景的规划、素质教育的实施、德育模式的创新、教学效能的提升等重大问题。同时带来副校级领导和中层干部参与管理工作积极性不高，感觉正当的管理权力被剥夺，在管理中消极、被动应付，不再也不需积极创新，部门管理效率低下，进而导致整个学校管理效率低下。另一种是权力放任依赖型。此类型的校长在决策中更多的是依赖副校级领导或中层领导中的一位或几位做出决策，此类型决策的后果导致校长在教师中的影响力不强，决策的依据更容易受参与实际决策者个人素质的影响。由于校长自身缺乏主见，习惯于跟着他人的思维走，所以今天一个主意，明天又是另外一套方案，政策缺乏连续性。在管理中容易形成小团体等拉帮结派现象，极端情况下容易形成部门对立状态，造成部门之间工作推诿和不协调。在校长负责制下，权力弥漫渗透型占大部分。

校长的非常规性决策一般是指校长对学校突发事件的决策。例如，关于校园突发自然灾害、火灾、校舍倒塌、食物中毒等突发事件的处理决策。虽然按照相关法律要求，学校均已制定好应急总预案和相关单方面应急预案，但是突发事件发生的原因、情况、规模等突发性和不可预期性使得校长在处理此类决策时显得有点力不从心。如在学生意外伤害、家长集体上访等突发事件处理过程中没有果断、及时做出决策，导致师生的生命安全和健康受到影响，学校名誉和财产遭到损失和破坏，在社会上引起恶劣的影响，

二、学校管理中决策失误的原因分析

一个重大决策足以决定一个群体或组织乃至一个社会的命运。因此，做领导工作、搞领导活动就应抓住决策这一环，提高领导者决策的能力，增强决策的正确性和科学性，以确保整个领导活动的成功。[1]在学校管理中，造成学校管理中决策失误的原因主要有以下两个方面。

1.领导者个人人格缺陷

(1) 决策的个人价值取向凌驾于集体价值取向之上。任何决策都会与某种利益相关，都会产生相应的利益再分配或造成不同群体的利益得失。这就使得领导决策时面临各种直接或间接的干扰。自身利益或小部分群体利益放在第一位还是学校整体利益放在第一位，不同的利益取向做出的决策效果不一样。基于多种因素的考虑，领导者经不起利益的诱惑，往往所做出的决策对某些群体造成一定的伤害，有时为了一己之私牺牲了学校利益。

(2) 决策的经验价值取向凌驾于理性价值取向之上。工作总是凭经验、凭感情办事，不善于统筹全局，没有发展的眼光和实事求是的精神，对于一些重要的决策往往比较武断、不切实际，因此，容易导致决策上的重大失误。[2]尤其是曾经在某所学校取得过成绩的校长，调到另一所学校，对新学校的管理和决策还是过去那一套，基本上都行不通。因为管理的对象以及环境因素已发生变化，面对新的变化，科学的理性分析不能缺席，否则做出的决策必定劳民伤财，使自身陷入困境。

(3) 决策的科层价值取向凌驾于专业价值取向之上。由于目前学校的管理结构仍然是以科层制结构为主的管理模式，校长由上级主管部门任命，校中层部门领导采取竞聘的方式选聘，中层领导的选聘成功与否主要取决于校长。建立在科层制基础之上的管理模式使得自上而下的决策成为决策中的主流和主导。但是学校又是专业化要求很高的地方，教学或教育的发展规律要求学校的管理和决策更多体现专业化要求。专业化要求自下而上的自主管理和学术团队管理在决策中占据主流和主导，两者之间存在一定矛盾，即学术和行政之争，往往是行政占了上风，所以学校为了教学的发展制定了不利于教学发展的政策就不足为奇。

2.决策机制不完善

(1) 决策主体太过集中。为防止决策的失误，必须实现决策的科学化和民主化，这已成为管理学中不争的铁律。决策的民主化是实现科学决策的重要前提，但在现实工作中，无论大事小事，大多是一把手说了算，其他的人也就是盲目地跟从。所谓的民主，明显带有“作秀”的色彩。决策的专断性，不可避免地导致决策的失误。[3]久而久之就形成了在封闭或半封闭的状态下进行决策，就难免会脱离社会发展的实际，造成决策的失误。

(2) 决策权力与责任分离。责任与权力是辩证统一的关系，一定的责任必须符合一定的权力，有一定的权力就必须承担相应的责任。但在现实中，领导决策的权力与责任是相分离的，领导者没有责任意识，导致权力膨胀、责任意识淡薄。因此，对决策失误造成的损失也漠不关心。加之学校决策中责任承担更具有隐蔽性，如教学改革的失败、教学经费和资源的浪费等最终是由政府、家长、学生、教师买单。到现在还没有发现几个因为教学改革不成功而主动承担责任的中小学校长。

(3) 决策效果评价单一。决策效果的评价只有在决策落实为行动以后才能给予评价，而目前评价的标准是上级满不满意，上级满意的核心标准是安全稳定和教学成绩，如果成绩不行搞点有特色的活动也可以。最好是教学成绩好，活动也丰富，所以学生课业负担越减越多也就不足为奇。但是，如果校长没有科学合理的教育教学质量观，看不到教育和学校发展的大局和长远利益，忽视教育规律，把工作的着眼点放在眼前、摆在台面，只做上级领导看得见的“面子工程”、“官僚工程”、“形象工程”，就会扭曲领导者的政绩观，进而做出许多损害师生、家长和社会利益的错误决策。

当下，社会发展对教育的要求越来越高，教育的复杂程度并不亚于经济，教育管理比以往更富有挑战性。尤其很多地方为了实现区域内基础教育均衡发展而组建大型教育集团，在人与事、财与物、教育与教学、招生与分配以及信息与资源的配置中更会呈现出复杂多变的特性。面对复杂多变的环境，校长的决策不可能永远都是正确和毫无瑕疵的，出现决策的失误是难免的，也是正常的，但是减少失误、杜绝不该发生的错误是每位校长都应该认真思考的问题。

三、减少决策失误的对策

1.建立民主与集中相结合的决策机制

学校中的师生既是管理的对象，又是管理的主人，既接受管理，又参与管理。所以需要民主而且民主能带来集思广益。但是如果没有集中，就无法统一全校的意志和行动去实现学校的目标。因而，要统一行动就要统一指挥，就要校长决策。但如果没有民主管理作为其坚强后盾和坚实基础，这集中便成了堆沙聚塔和空中楼阁。

(1) 克服“滥权”和“弱权”。实行民主管理，决不意味着替代校长负责制。校长拥有决策权，必须要有正确的权力观，科学高效地运用好权力，注意克服“滥权”和“弱权”两种错误倾向。“滥权”，是强权，是对权力的泛化，是对职权的超越或者不正当利用。与之相对的是不会用权和滥用权。弱权贻误工作，“滥权”同样有百害而无一利。“滥权”比“弱权”更具有普遍性，校长在决策过程中如果只追求集中甚至是一言堂，可能在短时间内或在某些决策上带来高效率。但是一言堂的代价是很多人不愿再为决策伤精劳神，尤其涉及学校重大发展方面的决策得不到学校大多数人的认可是一件非常危险的事。如教学改革的方案和计划已制定好，但是教师或中层干部对改革方案出于多种原因不认可，可能表面不说，但是在实际的课堂教学中抵制改革的新方案，最终导致教学改革收效甚微，甚至以失败告终。用权不当，就会导致腐败，腐败是权力的“附产品”。

(2) 做好示范引领。校长要正确运用权力，牢记“官僚主义、形式主义、享乐主义、奢靡之风”要不得，要严格遵守民主与集中的原则，严格按程序决策，率先垂范。这样，校长的决策失误就会大大减少。只有当校长的决策在学校师生心理中产生一种认同感，校长的决策才具有广泛的群众基础，其贯彻落实的动力就越大。

2.执行经验与理性相结合的决策程序

(1) 处理好经验与理性的关系。一切简单和复杂的理性认识都来源于实践。一切从实际出发，坚持不唯上、不唯书、只唯实的辩证唯物主义实践观，把实事求是作为决策思维的基本内容，并用实践的观点看待决策的对象、原则和过程。脱离经验的理性是空洞的理性，没有理性指导的经验将是盲目的经验。在领导岗位时间过长，容易形成经验固化，很容易形成拍脑袋的决策，常听到有些领导在决策过程中说“我们以前在县里面就是这么干的，多少年都没改过，非常好，到这里怎么就行不通？”此时我们应该放下我们宝贵的经验，听从理性的指导，了解决策的一些技术，如决策的程序和步骤。

(2) 重视决策程序和方法。决策程序是指决策活动所要经过的步骤或阶段，具体表现为“问题界定分析，明确目标，生成备选方案，选择最优方案，实施决策，评价决策”[4]。决策的每个步骤都包括一些具体原则和技术，如目标的针对性、具体化和可行性原则；方案即实现目标的路径，如，经验决策法、数学模型决策法、试验决策法等，通过多种方法的整合选择最满意方案。方案的生命在于执行，否则再美丽的方案只能是一纸空文。为了保证方案的有效实施，要有明确的执行标准、实施路线图、沟通反馈系统以及权力和责任分担等。

3.追求科学与人文相结合的决策情怀

校长在决策时要注重科学性和人文性的有机结合。在日常的工作中，校长的决策往往注重决策的科学性，强调决策效益的最大化，经常忽视对决策执行者的人文关怀，忽略下属以及广大教职工的执行难度和过度付出，引发下属和教职工的不满。因为下属和教职工不一定能够全面理解校长决策的真正意图和长远意义，校长不能过高估计下属和教职工的境界与能力，否则就会欲速则不达。校长决策仅有科学性是不够的，学校的工作者是知识分子，知识分子往往注重感情的共鸣，期盼校长的人情关爱。一味追求经济效益和校长的功绩往往是适得其反，所以校长的决策一定要符合教职工的心理预期。

4.拥有统筹主要矛盾与次要矛盾的决策能力

校长在决策时要从学校大局出发，分清主次矛盾，着力解决主要矛盾。在学校管理活动中，校长面临纷繁复杂、千头万绪的工作，对外要与一些诸如政府部门、社会团体、企事业单位和科研机构等社会团体与组织进行横向联系，对内要与各职能部门以及师生进行纵向联系。校长面对复杂的人、财、事、物、信息、时间、资源配置等方面的问题，必须迅速做出反应，准确、及时地决策。校长决策的过程实际上就是选择的过程，任何事情都有两面性，往往同一件事还包含多种矛盾，决策时关键要从纷繁复杂的矛盾中抓住主要矛盾，抓住了主要矛盾就是抓住了核心和根本，处理好主要矛盾，往往能收到事半功倍的效果。义务教育的学校按照社会声誉和教学水平可以粗略地分为优质学校、一般学校和薄弱学校。对于不同学校的校长来说主要矛盾不一样，一定要学会抓大放小、举重若轻。优质学校如何实现新的跨越，一般学校如何脱颖而出，薄弱学校如何实现洼地崛起，这些都要求校长决策时抓住主要矛盾、关注重点问题、寻求突破性的方案、充分发掘组织的凝聚力。当然要注意大事和一般问题处理应统筹兼顾，眼前利益和长远利益相结合，不能因小失大，限于短期行为。也就是常说的校长决策时，要善于抓大事，权衡利弊。

校长是一所学校的核心，校长的风格、爱好与特长往往造就学校的特点与特色。校长的决策能力直接决定了学校的办学业绩和办学品位。因此，校长要想方设法提升决策能力，为教育的科学、可持续发展做出应有的贡献，完成国家和时代赋予校长的神圣使命。

[参 考 文 献]

[1] 邱霈恩.领导学[M].北京：中国人民大学出版社，2004：231-234.

[2] 高桐杰，尹兆红.决策失误的原因及预防[J].中国行政管理，2001(8)：35.

[3] 姜明生.论领导决策的科学化与民主化[J].中州学刊，2008(4)：45-47.

[4] 伦恩伯格，奥恩斯坦.教育管理学：概念与实践[M].朱志勇，郑磊，译.北京：中国轻工业出版社，2013：183.

10.16165/j.cnki.22-1096/g4.2016.04.025

2015-06-16

国家社会科学基金“十二五”规划一般课题(BHA140115)；江苏省2015年度普通高校研究生实践创新计划资助项目(SJZZ15_0083)。

骆增翼(1980-)，男，江苏灌云人，博士研究生；史春林(1968-)，男，江苏海州人，中学高级教师，校长。

G40-058

A

1002-1477(2016)04-0105-04

江桂珍]