企业文化与领导力：优秀的领导时刻牢记“我们”

马克·莱斯利（Mark Leslie）说，只要与企业的首席执行官（CEO）聊一分钟，他就能判断出这家公司有着怎样的企业文化。如果这个CEO的言谈中全是“我……我……我……”，那么这家公司就应该是业主模式；它侧重的是让管理者富有、出名和成功，他说。但如果这个CEO说的是“我们……我们……我们……”，这家公司就应该是管理模式，也就是领导和员工向着共同的目标努力，然后共同分享奋斗得来的物质和精神成果。

莱斯利是一位高科技行业企业家，同时还是斯坦福大学商学院管理系的一名讲师。他主要研究的是协作模式。“管理工作研究的就是我们在一起做些什么，才能成就一些伟大的、令我们能够因此而自豪的事情，”他说。实现最佳运营的企业会“创造一个能吸引最优秀、最聪明人才的环境，然后这些人就能运用他们的判断力自发地做出与公司使命和愿景相一致的决策。”

1990年至2001年间，作为维尔软件公司（Veritas Software）的董事长兼CEO，莱斯利将这家公司从一家只有12名员工的小公司一举发展成为拥有6000 名员工的大企业，公司年收入也从95000 美元激增至15亿美元。现在，他在自己的投资公司莱斯利投资公司担任总经理，同时还服务于多个董事会。今天，他将根据他多年的领导经验向我们介绍管理工作以及领导力的基本原则。

建立互信关系是重中之重

想与自己的员工建立互信关系的管理者要先展示出自己的信任，莱斯利说。“在公司里，这就意味着要与通常情况下意想不到的人分享信息和决策权。”莱斯利本人就曾就“对公司股票进行反向析股的利弊”主动与旗下的工程师们进行认真讨论，然后让他们来做决定。最终，“他们做出了完全正确的决策，当然我们这么做也完全应该得出正确的决策”，他回忆说。“毫无疑问，如果我们不这么做，而是直接宣布‘我们要进行反向析股，即便其他信息和情况不变，人们的反应就会完全不一样，有些人可能会从公司离开，并且觉得自己兜里的钱被偷走了。”

说服人们接受有争议的想法

“我告诉我的学生‘如果不听董事会成员和投资者的，你可能会被炒鱿鱼。但是如果总对他们言听计从，那你一定会被炒掉，”莱斯利说。尽管对CEO们来说，与董事会成员唱反调绝不是个好主意，但是对其百依百顺也是不对的。“董事会成员每个月飞30000英尺过来，检查一下你的工作，然后就又坐上飞机飞走了，”他说，而管理团队则要每周7天，一天24小时地想着公司事务。因此，当出现可能引起争议的重大举措时，CEO就要负责给出一个有吸引力的、令人信服的理由，莱斯利说。

20 世纪 90 年代中期，莱斯利管理维尔软件时就是这么做的。“尽管投资者感到不安，但我们仍积极从事我们认为对公司有益的事情，”他说。“你必须做对公司发展有利的事。因此，你的工作就是说服人们，让他们相信这是对的，然后监督这个决策的实施，保证其产生预期效益，”他说。“这才是一个CEO要做的。”

分享决策权

做领导者并不是说要做公司里最聪明的人，莱斯利说，而是要创造一个公司内所有部门都能参与到公司决策中来的环境。“我的经验是，工作在问题发生环节一线的人往往掌握着最完整、最全面的信息，我们应该在讨论时将这些人和他们掌握的信息囊括进来，”他说。如果团队所有成员离开谈判桌并表示“对公司来说，这是对的。”莱斯利说，“那就是一个好的决策，即使与你心目中的完美方案相比，它还不够完美。”作为领导者，如果你能够了解公司各个职位的情况当然很好，但实际上，不可否认，每个领导都有自己的专长和短板，在这个情况下，让熟悉问题的人参与公司决策，分享决策权就显得尤为重要。

做领导要耐得住寂寞

当莱斯利辞去他的第一家电脑公司的CEO一职时，他预计低他一级的高级管理层中至少有一些人会表现出继任这一职位的兴趣。不过，令他吃惊的是，没有一个人这么做。他们都对自己目前的职位感到非常满意。“我总以为企业里的每个人都想成为CEO，”他说，“但实际上，当人们近距离观察之后，却并不想接受这个职位。这是一个非常寂寞的工作。你不属于公司内任何社交融洽的团体。你是领导，你总是不一样的。”幸运的是，他笑着说，他创业较早，那时他才23岁。他一开始就是从CEO做起，“所以我其实也从没想过担任别的职务。”