体育公共人力资源激励研究

赵黎莉

摘 要：体育人力资源管理是体育管理活动的核心，体育人力资源激励是通过各种激励手段，激发体育人力资源的需要、动机、欲望，强化和引导与组织目标相契合的个人行为，使其心理过程始终保持在兴奋的状态之中，发挥潜力，最大限度的开发和运用其人力资源去实现组织目标。

关键词：体育公共人力资源；激励；需求；激励技术

1.引言

对于公共体育组织而言，人力资源是第一资源。体育管理中以人为中心，以调动人的积极性、做好人的工作为根本的规律的理论概括。它使用效率的高低和资源配置的情况，不仅影响物力资源和财力资源的使用和效率，而且直接影响整个公共体育管理效果，并且最终决定公共体育事业目标的实现。目前，学术界已经对我国公共人力资源管理中激励机制及理论进行了大量研究。对三大激励技术进行整理研究，将有助于我们更系统地认识这体育人力资源管理中激励机制问题。

2.激励

激励是依据行为动力系统的活动规律，通过各种管理措施持续地激发人们的工作动机，使其心理过程始终保持在兴奋的状态之中，维持一种高昂的工作热情。激励可以有效的提高工作效率，可以充分调动和挖掘人的内在潜力。

激励是一系列的连锁反应过程。从未满足的需要出发，由此引起一种紧张状态，进而在躯体内部产生内驱力，即动机，需要是动机的基础，没有需要不会产生动机。动机驱使某种行为的产，以满足需要，实现组织目标。

3.体育人力资源的需求

体育人力资源的激励与需求之间存在密切联系。人的需要是十分复杂多样的，一般无法全部得到满足。在任何给定的资源条件下，人只能满足其中一部分需要，此时就需要选择。笔者通过对不同类型体育人力资源分析其需求，探讨体育人力资源的激励问题。

运动员对物质的需求包括：金钱、房子、汽车、每月补贴、比赛奖金、退役安置、上大学、人身保险等。

运动员对精神的需求包括：荣誉证书与奖章、优秀运动员、新闻媒体宣传报道、人大代表、先进工作者、优秀党员等。

教练员对物质的需求包括：金钱、房子、汽车、家属子女安置、每月补贴、职务晋升、工资晋升、带薪休假等。

教练员对精神的需求包括：荣誉证书与奖章、新闻媒体宣传报道、公派出国培育、学习交流、劳动模范、政协委员、人大代表、工作先进者等。

管理员对物质的需求包括：金钱、房子、汽车、家属子女安置、每月补贴、职务晋升、工资晋升、带薪休假等。

管理员对精神的需求包括：荣誉证书与奖章、新闻媒体宣传报道、公派出国培育、学习交流、劳动模范、政协委员、人大代表、工作先进者、参与决策、委以重任等。

科研员对物质的需求包括：金钱、房子、汽车、家属子女安置、每月补贴、工资晋升、科研基金、带薪休假等。

科研员对精神的需求包括：荣誉证书与奖章、新闻媒体宣传报道、公派出国培育、学习交流、劳动模范、政协委员、人大代表、工作先进者、领导接见、科研成果获奖等。

4.体育人力资源的三大激励技术

通过对体育人力资源的需求分析，以体育人力资源融合三大激励技术探讨体育人力资源的激励问题。

4.1内容型激励

需要是动机演变的源泉，作用需要是激励的起点和基础。内容型激励主要是针对需要这一核心要素来设计激励的措施。

4.1.1马斯洛的需要层次理论

马斯洛的需要层次论是激励理论的基石。这个理论具有直感性、逻辑性，易于为人们所理解。该理论将需求分为五种。分别为：生理需求，安全需求，社交需求，尊重需求，自我实现需求。马斯洛认为，人的五种需要层次有高低之分。五种需要像金字塔一样从低到高，当低层次的需要在一定程度上得到满足后，个体才会追求更高层次的需要。越是低层次的需要。越为大多数人所拥有；越是高层次的需要，拥有的人越少，其实现的难度也越大。

随着体育人力资源职位的上升，其需要的层次也会所变化，而且很有可能需要的层次会有所上升，需要满足的方式也会逐渐由物质奖励和刺激转化到精神激励上面。科研员一般素质较高，他们可能更为看重在工作中实现自己的价值，更多地考虑工作是否具有挑战性，更想得到尊重和自我实现需要的满足。所以，管理者应注意体育人力资源这一特点，有的放矢地进行激励。有时，管理者对某些低层次需要无法给予满足，但可以更多地满足他们归属、尊重的需要，经常与他们交流，给他们以情感上的慰藉，这可以使体育人力资源有更高层次的追求，努力工作，从而达到激励目的。[2]

4.1.2奥德费的ERG理论

ERG理论是奥德费提出的一种与马斯洛需求层次理论密切相关但又有些不同的理论。他把人的需求分为三类，即：

E存在需求（Existence），这类需求关系到机体的存在或生存。主要是围绕满足生存的资源获取和心理感受来展开的，薪酬、福利和安全是生存需求中最核心的方面。

R关系需求（Relatedness），指发展人际关系的需求。管理者通过一定的形式将体育人力资源连结起来，增强个体成员之间的配合度，提高个体的工作热情，从而提高工作效率，实现盈利这一目的。体育人力资源关系连结起来的方式有两种：一种是通过事业部门的组织结构建立员工之间的工作关系；另一种是体育人力资源在长期工作中自发的形成的私人关系。

G成长需求（Growth），个人自我发展和自我完善的需求。年轻的、受过高等教育的劳动者对于工作岗位的要求也逐步提高，不只是单纯的着眼于眼前的职位待遇与工作环境，更期望能够通过工作获得必要的工作经验与技能，为未来的发展提供必要的基础。体育人力资源的G需求激励措施建设中，主要是将体育事业部门未来发展与个人未来发展相结合。因此，利益绑定以及发展方向引导计划是建立G激励措施的核心。

作为一个体育事业的管理者，应该了解体育人力资源复杂的真实需要，并尽可能地满足他们的需要。这会充分地激励体育人力资源的行为表现，提高工作效率。并且，管理者应注意如果无法满足高层次需要，体育人力资源低层次需要就会加强。因此，在公共组织中关系需要、成长需要如果无条件满足，就应该从低层次需要人手，充分地激励体育人力资源。

4.1.3赫茨伯格的双因素理论

赫茨伯格的双因素理论表明了存在两种性质不同的因素。第一类因素是保健因素，第二类因素是激励因素。双因素理论的核心内容：赫茨伯格把保健因素、激励因素独立分开；又强调体育人力资源在保健因素得到满足的基础上，再应用激励因素方面的措施；赫茨伯格认为只有激励因素才能调动人的积极性，而保健因素只能消除人对工作的不满，应重视激励的方法去激发体育人力资源的积极性。因此，对在现实的体育事业管理者如何激励体育人力资源工作的积极性、发挥他们的创造性具有重要的参考意义。

4.2过程型激励

需要转换成动机还会受到其他内心因素的制约。过程型激励主要研究怎么激发人的内心因素来影响人的动机形成及其行为的改变。

4.2.1洛克的目标设置理论

目标设置理论总的要点是：目标设置影响动机变化。目标系统性越强，激励性越大。目标清晰度越高，激励性越大。目标挑战性越大，激励性越大。组织行为就是一种目标导向行为。

目标设置理论对体育事业管理的应用：

（1）管理者一定要善于给体育人力资源设定有挑战性的目标。一方面，目标要按照体育人力资源能够承受的能力范围设置难度，这样可以使体育人力资源完成任务后有成就感，满足其自我成长的需要。另一方面，目标又应该是可以通过努力实现的。如果目标太高，体育人力资源体验到的是无能感，那么目标就不会起到激励作用。

（2）管理者给体育人力资源设定的目标一定要有具体数字指标，并落实到具体的人。只有这样，才能使目标具有可操作、可评价的特点。才能成为各级各类人员在一定时期内为之努力的方向和动力。

（3）建立个人目标和组织目标的关系。是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，组织最终目标通过合作的分解传达，变成每一个体育人力资源的工作目标的过程。这样，体育人力资源在努力实现组织目标的过程中，才能不断看到实现自身目标的希望，从而更有积极性。

（4）设立的目标是有期限的。在进行目标管理时，目标的实现是有期限规定的。这种时间上的规定性不仅包括整体目标的时限要求，还应包括整体目标所包含的各级各类子目标达成的时限要求。这是因为任何一级目标实现的滞后，都将影响整体目标的顺利实现。

4.2.2弗鲁姆的期望理论

弗鲁姆期望理论的基本思想集中表现在以下公式（1）：

激励力=效价×期望值（1）

激励力是指调动一个人的积极性，激发人内部潜力的强度。效价是指达到目标对于满足他个人需要的价值。效价越高，激励力量就越大。期望值是人们根据过去经验判断自己达到某种目标的可能性是大还是小，即能够达到目标的概率。弗鲁姆的期望理论，对于有效地调动人的积极性，具有一定的启发和借鉴意义，有着重要的理论价值，清楚地阐明了“个人努力、个人绩效、组织激励、个人需要”的关系。也就是在激励时要处理好这几方面的关系。[9]

尽管期望理论存在一些问题，但它对体育事业管理工作还是有着很大的启示：

（1）管理者应设法确定每个体育人力资源所应得的报酬。这就要求管理者也应与时俱进，适应变化的环境。

（2）管理者应采用可观察、可计量的术语对体育人力资源表现好、表现一般和表现差的等级进行界定。体育人力资源需要明白组织对他们的期望是什么，以及这些期望是如何影响工作业绩的。

（3）管理者应该确定为体育人力资源所设置的业绩水平应是他们所能做得到的。如果体育人力资源感到获取报酬所必需的业绩水平高于其能力，那么激励动机就会降低。在管理中，既要考虑到目标的效价，又要考虑到实现目标的概率，这样才能有效地激发体育人力资源的工作积极性。

（4）管理者应确保结果或奖酬的变化大到足以激发体育人力资源做出重大努力的程度。微不足道的报酬也许会导致最低限度的努力，却并不能提高体育人力资源的工作业绩，而奖酬则必须达到足以激发个体做出所要求的努力水平，以使工作绩效发生实质性的变化。

4.3工具型激励

动机在形成及演变过程中还会受到环境因素的制约。工具型激励主要是设计诱因因素来激发人的工作动机。

4.3.1斯金纳的强化理论

强化包括正强化、负强化。正强化，又称积极强化。当体育人力资源采取某种行为时，能从他人那里得到某种令其感到愉快的结果，这种结果反过来又成为推进体育人力资源趋向或重复此种行为的力量。

负强化，又称消极强化。它是指通过某种不符合要求的行为所引起的不愉快的后果，对该行为予以否定。若体育人力资源能按所要求的方式行动，就可减少或消除令人不愉快的处境，从而也增大了职工符合要求的行为重复出现的可能性。

在体育事业管理上可以用强化理论来影响体育人力资源的行为，使其朝着有利于体育事业部门目标实现的方向发展。具体包括以下方法：

（1）正确选择强化方式。多用正强化，少用负强化。体育人力资源的特征、需要和承受能力是不同的，部门应根据不同的情境选择合适的强化方式。

（2）正确选择强化物。间断强化，替代强化。管理著要根据体育人力资源的特点，正确地选择正反两方面的强化物。例如，在正强化时。要根据体育人力资源的需要，采取不同的方式，有的体育人力资源需要物质激励；而有的员工需要的是精神激励。在惩罚时，可以针对体育人力资源的错误情况，分别给予降薪、公开批评、降职甚至开除等。

（3）正确选择强化时间。准确强化，及时强化。此外，要注意时间频率。一方面，要及时对体育人力资源的行为进行反馈，使体育人力资源看到其所受到的奖励或惩罚与其行为的直接联系，这样才能达到强化的效果。另一方面，强化又不能太频繁。体育人力资源会认为正强化是报酬系统中的常规部分，它不会再起到激励作极性。

4.3.2亚当斯的公平理论

当体育人力资源取得成绩并获得报酬后，他不仅关心自己的所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。他要进行一系列比较来确定自己所获报酬是否公平合理，比较的结果将会直接影响今后工作的积极性。

体育人力资源是社会的人。进行社会比较是人的天性，追求公平是人的基本要求。体育人力资源的工作动机，不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且还受到相对报酬的影响。相对报酬的模式：自己与他人的结果投入比，相等为公平，大于和小于都会产生不公平。比较有两种，一种为横向比较，一种为纵向比较。见公式（2）

公平理论的模式：Qp/Ip=Qo/Io（2）

方程式中，Qp代表一个人付出所获得报酬感觉。Ip代表一个人对他所付出的感觉。Qo代表这个人对比比较对象所获报酬的感觉。Io代表这个人对比比较对象所做投入的感觉。

体育人力资源一旦感到不公平，会产生挫败感和内疚感，使人极度不安，想办法排除。体育人力资源发现组织不公时，会有降低工作效率；追求新的工作。

（1）要重视了解体育人力资源的公平感。作为体育事业的管理者，首先要注意体育人力资源的公平感现状，以便通过公平的对待，来改变他们的境况，减轻紧张感。

（2）建立完善赏罚分明的制度。体育人力资源的不公平感有时确实是因为组织没有合情合理地奖励体育人力资源。存在着建功者不奖励的不良现象导致的。只有消除这些不合理现象，建立赏罚分明的制度，才能让广大体育人力资源真正感到公平。

（3）实行量化管理，增加透明度。公平感的产生很大程度上是体育人力资源主观猜测的结果，人们总是倾向于认为自己得到的比别人少，而付出的比别人多。因此，体育事业的管理者一定要认清此点，下定决心，真正地做到公平合理地对待体育人力资源。

（4）民主管理。它是在体育事业部门组织的决策、计划、组织、协调、控制等环节中充分听取体育人力资源心声，让体育人力资源在不同程度上参与到心态。既能使组织的各项政策和制度得到体育人力资源的理解、认可和有效执行，又能使体育人力资源对执行情况进行有效的自我监督。民主管理是使体育人力资源形成公平感的重要保障。

5.总结

本文主要研究了内容型激励、过程型激励、工具型激励三大激励技术。对体育人力资源的需求了解，利用三大激励技术充分调动体育人力资源工作的积极性，发挥他们的工作潜能，提升他们的工作和心理素质，提高工作效率，从而推动组织目标实现。（作者单位：电子科技大学）

参考文献：

[1] 体育管理学/肖林鹏主编[M].-北京：北京师范大学出版社，2011.1，81-88

[2] 孙萍主编.公共组织行为学[M].北京市：中国人民大学出版社，2006.225-254

[3] 闵健，李万来，刘青主编[M].公共体育管理概论.北京市：北京体育大，193-194

[4] 王德炜主编.体育管理学原理与方法[M].人民体育出版社，2009.12.184