“互联网+”环境下我国广电媒体人力资源管理的创新思维

李 莉

（作者单位：武汉大学新闻与传播学院）

“互联网+”环境下我国广电媒体人力资源管理的创新思维

李 莉

（作者单位：武汉大学新闻与传播学院）

在“互联网+”环境下，广播电视媒体经营管理模式发生了颠覆式的转变，随着新媒体的崛起，我国广播电视媒体面临着巨大的竞争压力。从人力资源的角度来看，“互联网+”时代的到来给广播电视媒体带来了机遇和挑战，决定了广播电视媒体会发生极大变化。广播电视媒体人力资源管理必须创新思维，快速转型，跟上“互联网+”时代的步伐，从而提供最高效、最便捷的人力资源服务。

互联网+；广播电视媒体；人力资源管理

1 “互联网+”下我国广播电视媒体发展状况

在“互联网+”环境下，文化体制改革进一步深入，媒体间竞争进一步加剧，广播电视行业实现媒体融合和战略转型的压力进一步增大。

2015年上半年，我国广播广告收入74.87亿元，同比下降0.39%；电视广告收入535.59亿元，同比下降2.06%。2015年电视广告形势最为严峻，电视广告投放总量首次出现下滑。但同时，我国网络视频用户规模达4.61亿，截至2015年年底，网络视听产业营收超530亿元，网络广告市场规模达1987亿元，增长率为31.39%。随着新媒体的快速发展，受众可以自主选择的媒体越来越多元化；随着互联网、4G、Wi-Fi的快速发展和智能化设备的普及，受众接受信息的渠道越来越多元化。因此，广告主可以选择的媒体也越来越多元化，并倾向于选择新媒体，而不是广播电视媒体。

随着“互联网+”时代的到来，广播电视媒体与新媒体融合发展，打造“T2O”模式，将电视媒体、电商平台、实体产业和移动客户端组合起来形成一个闭合的产业价值链，丰富了广播电视媒体广告的营收方式［1］。广播电视媒体用“TV+”重构广播电视媒体生态圈，打造“TV+汽车、TV+中小企业服务、TV+美食、TV+教育、TV+婚恋”等产业集群［2］。但这些举措，仍然无法阻止广播电视媒体广告收入的下滑和市场格局的重新洗牌。

除了广告收入从广播电视媒体流向新媒体外，广播电视媒体的优秀人才也纷纷流向新媒体。因此，广播电视媒体除了在内容生产、盈利模式等方面面临巨大挑战，在人力资源管理方面，也同样面临压力，如广播电视媒体在与新媒体融合发展时的组织结构、招聘培训、绩效考核、薪酬激励和人才培养等方面都面临严峻的考验。

2 “互联网+”下我国广播电视媒体人力资源的现状

2.1 我国广播电视媒体体制机制老化

在新媒体冲击下，人力资源管理在广播电视媒体的地位越来越高。目前，广播电视媒体处于双轨制运行，是具有企业化运作特征的事业单位。但这种体制机制跟不上广播电视媒体的产业化运营，导致用人机制和人员结构出现问题。一方面，老化的体制机制具有很深的组织壁垒，不利于组织沟通；另一方面，老化的体制机制导致人员结构复杂，事业编、台聘、公司聘、频道聘、栏目聘和派遣制等多种用工方式出现在同一个广播电视集团中，不利于组织统一管理。

2.2 我国广播电视媒体优秀人才流失

我国广播电视媒体有其行业的特殊性。在新媒体冲击下，广播电视媒体面临巨大生存压力，其从业人员也处于重压之下，“写稿机器”“新闻民工”现象频频。我国广播电视媒体从业人员主要采用“基本工资+绩效工资+福利”的薪酬模式，一般没有加班工资，但从业人员加班写稿子、剪片子的现象很常见，这种疲于奔命的工作状态容易产生职业流动和职业焦虑的负效应。然而，新媒体从业人员的工作自由度高、工作回报多、工作归属感强，使广播电视媒体从业人员纷纷流向新媒体。另外，新媒体向广播电视媒体挖人，也使广播电视媒体从业人员流失加剧。

3 “互联网+”下我国广播电视媒体人力资源存在的问题

3.1 人力资源管理模式陈旧

“互联网+”环境下，我国广播电视媒体人力资源管理模式陈旧。我国多数广播电视媒体停留在人事管理阶段，而不是现代企业的人力资源管理。没有长期的人才发展战略，且还停留在简单的考核、培训、人事分配和薪酬管理模式上。在“互联网+”环境下，广播电视媒体的组织结构由“金字塔”式向扁平化转变，但仍不能改变其自上而下的管理模式。在信息沟通方面，领导“一言堂”现象普遍，缺乏自下而上的沟通渠道，信息流通速度慢。为适应“互联网+”时代的发展，广播电视媒体人力资源管理模式必须与时俱进。

3.2 绩效考核体系欠科学

“互联网+”环境下，我国广播电视媒体的绩效考核体系不科学。第一，缺乏柔性化考核方式，考核指标体系不完善，可操作性差，且主观评价多，公平性欠佳。第二，重个人绩效、轻团队绩效。广播电视行业考核大多以个人绩效为主，缺乏对团队绩效的科学考评。第三，考核结果只与薪酬挂钩。没有把绩效考核结果运用到员工培训、工作改善等方面，没有把考核结果作为员工去留、晋升和培训的依据。第四，新媒体部分岗位设置还没成型，岗位体系尚未建立，KPI绩效考核的主要指标也没形成［3］。

3.3 激励机制不健全

“互联网+”环境下，我国广播电视媒体的激励机制不健全。第一，薪酬激励模式单一。一方面，我国广播电视媒体从业人员的薪酬由基本工资、绩效工资和福利三部分构成，缺乏股权激励、岗位工资、特殊津贴和多样性福利等薪酬激励方式；另一方面，单一的薪酬激励模式只在一定程度上满足了从业人员对物质财富的需求，无法对其进行全面激励。第二，不重视人才培训开发的激励作用。我国广播电视媒体对从业人员重使用、轻培养。根据调查显示，50%的从业人员愿意选择培训，放弃提职和加薪。但由于培训需要投入人力、财力和物力，而且培训带来的经济效益不是立竿见影的，因而广播电视行业通常忽视人才培训开发的激励作用。第三，缺乏对从业人员职业生涯的规划，不能满足员工的长远发展需求，使其跳槽、改行现象频频。第四，不注重长期激励。我国广播电视媒体大多采用短期激励方式，如过节费、公费旅游等，不注重培训激励、股权激励和职业发展激励等长期激励方式，没有将员工自身利益和公司利益捆绑在一起，无法实现员工激励的持续性和长期性。

4 “互联网+”对广播电视媒体人力资源管理模式的影响

“互联网+”对于广播电视媒体人力资源管理的影响越来越深远，除了“互联网+招聘”外，在员工关系管理、组织结构设置、培训与开发、绩效管理、薪资福利管理等方面，都可以践行“互联网+人力资源工作”的理念。

4.1 组织结构设置

“互联网+组织结构设置”，促使了广播电视媒体组织结构的企业化和股份制改革，促使了广播电视媒体组织由金字塔式向扁平化式转变，并且出现了自组织、创客组织等多种形式，这需要广播电视媒体跟上“互联网+”时代的步伐，建立起与之相适应的组织结构。

4.2 招聘与配置

“互联网+招聘与配置”，促使了招聘方式的互联网化和人才库的数据化。借助网络，互联网平台能聚合大量数据。基于大数据管理的招聘与配置系统，能对人才进行数据化分析，能对岗位进行匹配度分析，能为人才招聘与配置提供决策依据，促使招聘与配置工作的高效进行。

4.3 培训与开发

“互联网+培训与开发”，促使了培训方式的互联网化。将互联网技术应用到员工培训中，能使培训课程的安排公开可见。此外，还能实现扫码签到、在线听课、实时互动、在线答疑等。也可以结合员工自身需求，为其量身定制个性化培训方案。

4.4 绩效管理

“互联网+绩效管理”，促使了绩效管理的快速发展。互联网改变了人与组织的关系，形成了“去中心化”的绩效文化。互联网改变了广播电视媒体的商业模式，广播电视媒体服务的对象不仅是广告客户，还包括手机屏幕背后的员工。通过互联网技术，可以建立实时互动的绩效考核体系，建立全面认可的激励机制，让绩效管理充满移动社交化功能，使绩效管理更快速、便捷，更有人情味。

4.5 薪资福利管理

“互联网+薪资福利管理”，促使了薪资福利管理的转变。可以用电子保密薪资单取代纸质保密薪资单，薪资福利专员和员工都可以在线浏览薪资、五险一金等历史记录，使薪资福利的审批工作也能在线完成。

4.6 员工关系

商业模式专利保护的历史演进与制度思考—— 以中美比较研究为基础........................................................................张 平 石 丹 09.49

“互联网+员工关系”，促使了轻松、便捷的员工沟通模式的出现。社群运营，社群活动使员工既有正式组织，也有非正式组织。运用社交化软件使得员工互动性提高，使联系更为便捷、高效，节省了时间，在一定程度上打破了组织壁垒。

5 广电媒体人力资源管理的创新思维

5.1 在组织结构上，构建“中央厨房式”和“产业集群式”

在组织结构上，一方面构建“中央厨房式”模式，将板块状内容生产模式转变为网状中央厨房式模式，实现高效优质的节目直播。“互联网+”加速了广播电视的媒体融合，不仅是媒体产品、媒体终端上的融合，更是媒体组织结构的融合。“互联网+”环境下的广播电视媒体的组织结构呈现网状形态，网络化经济效应加强，组织运行的中心有可能是每一个层级的员工［4］。这种变化，不仅要求广播电视媒体从业者从“专家”变成“杂家”，也就是全媒体记者，还要求广播电视媒体进行业务流程和组织结构再造。在组织结构上，对业务流程进行再造，建立全媒体中心，由“中央厨房”实现“一次采集，多元分发，多屏互动”，从而改变了原有组织结构。“中央厨房式”组织结构分工明确，实现全流程责任到人，并且前后方灵活对接，实现传播效率最大化［5］。

在组织结构上，构建“产业集群式”经营管理模式，可实现产业发展新模式，推动媒体深度融合发展。“互联网+”环境下广播电视媒体融合处于发展和探索中，广播电视媒体的组织结构变动较多。构建“产业集群式”是以广播电视媒体的业务链和系统为基点，用“互联网+媒体”的思维，打造“TV+”产业集群。按照每个产业集群进行组织结构再造，打造项目型组织和管理型组织。网格化、打破组织壁垒是项目型组织的特点，且任何一个贯穿产业链的项目都有相应的项目负责人，使每一个“TV+”产业良性发展。扁平化、交叉管理是管理型组织的特点，使每一个“TV+”产业运行有速［6］。广播电视媒体通过精简组织结构，用“TV+”拥抱“互联网+”，打造“TV+汽车、TV+中小企业服务、TV+美食、TV+游戏、TV+求职、TV+旅游、TV+金融、TV+教育、TV+婚恋”等产业集群，能打破组织结构体制机制性障碍，构建广播电视媒体新型生态圈。

5.2 在招聘培训上，构建“网络+平台+社区”

在招聘培训上，运用大数据理念，通过互联网构建“网络+平台+社区”模式。“互联网+”是一个互联互通的“零距离”时代，是一个基于大数据的知识经济时代［7］。在“互联网+”环境下广播电视媒体在招聘培训上，可实现网络招聘、网络培训、实时互动和在线交流社区等，达到员工随时随地参与的目的。

第二，广播电视媒体可通过互联网平台和社区化学习型组织进行培训。一方面，利用网络能有效改变内部员工的培养计划和内容，打造多层次培训，将面对面的授课模式转变为远程教学模式。将培训视频和讲义上传到微信公众号和微信服务号，员工利用移动学习平台可随时随地获取学习资源，且员工的在线交流与反馈能为广播电视媒体更新培训资源提供建议。另一方面，构建社区化学习型组织进行员工自我培训。人力资源部可以统筹规划，让员工自行发起组建跨部门、跨岗位的兴趣学习型组织，将新闻业务、广告业务、经营管理业务等工作与兴趣爱好结合起来。

5.3 在激励机制上，构建事业合伙人机制

在激励机制上，“互联网+”环境下广播电视媒体和员工之间的信息是对称和透明的，能实现即时反馈沟通，使人才激励方式发生了极大变革。在“互联网+”环境下，需要广播电视媒体对员工任何有价值的行为予以及时有效的激励，充分认可员工价值。

传统的激励机制多为绩效薪酬激励，如员工聘任制，推进“任期+目标管理+竞岗”，专业首席双通道，干部能上能下，收入能高能低，员工能进能出等，都是在践行以岗定薪、绩效挂钩的绩效薪酬激励模式。将收视率、收听率、广告收入等与薪酬挂钩的激励模式，有时会打击员工工作积极性，因为员工付出巨大心血和工作时间的节目，常因为收视率、收听率和广告收入等问题得不到应有回报。

在大众创业、万众创新的大环境下，推行员工创客化，构建事业合伙人机制，可以将单一的薪酬激励模式变为薪酬激励与利益共享并重模式，从而吸引和留住人才。构建事业合伙人机制，是跟上小微组织结构的要求。加快探索事业合伙人制度，实践员工持股计划等激励机制，推行独立制片人制、主持人中心制、工作室制度等，让员工从“打工者”变为 “我是创业者”。并鼓励员工创新创业，分享政策红利。采用灵活有效的市场机制，对外开放合作，如合资组建公司、项目合作、锁定利润、年薪制等。鼓励员工自由发展，为其搭建创业平台，使员工工作更有激情和活力。

5.4 在人才培养上，构建新型哑铃状人才布阵

在人才培养上，优化现有人才结构分布，构建新型哑铃状人才布阵。过去广播电视行业人才结构是橄榄式的，大多是采编播人员。现在，“互联网+”环境对广播电视媒体人才队伍提出了新要求。

在“互联网+”环境下，广播电视媒体需要既懂节目又懂技术的新媒体人才，经营管理人才，投融资人才等复合型人才，形成哑铃状人才矩阵。我们用“中央厨房式”模式生产广播电视产品，用“产业集群式”模式经营广播电视行业。这需要我们建立以顶层设计式的策划为核心、突出前后期协同合作和资源整合的集团化新闻采制新机制，这需要流程清晰、职责明确的分工。要保证“中央厨房式”和“产业集群式”模式高效运转，这使广播电视行业对人才的要求也更高。

在“互联网+”环境下，广播电视媒体与新媒体融合进一步深化，两微一端的产品，要求把产品精准投放给不同需求的用户。因此，生产产品前需要策划、研发，产品出来后需要营销推广，这需要精通研产发一条龙的人才，最好还懂新媒体技术。也就是说，广播电视媒体现有的采编人员为主的人才队伍不能胜任“TV+”战略，需要吸纳各种类型的人才，形成哑铃状人才矩阵，为“TV+”战略提供有力的人才保证。

5.5 在员工关系上，构建EAP员工帮助计划

在员工关系上，构建EAP员工帮助计划，让员工获得个性化关爱，使其处于身心健康的工作状态。“互联网+”环境下，广播电视媒体所有节目都要实现“互联网+”，实现两微一端的实时更新，记者都要成为全媒体记者，这使员工工作强度和压力进一步增大。由于广播电视媒体从业人员工作内容复杂程度高，工作时间长，工作过程难以监控，工作价值难以量化，广播电视媒体向新媒体的转型中，很多从业人员不能适应职业生涯转型，导致人岗不匹配，人员流失等问题出现。由于从业人员是知识型员工，有其独特性、流动性、自主性和专业性，如果纯粹地把这些从业人员当作“写稿机器”“新闻民工”，会影响其工作状态和身心健康。构建EAP员工帮助计划，即对员工个人生活和生涯规划与发展进行帮助计划。通过在线平台实时测评，获取并挖掘数据，观察员工身心健康状况，同时通过大数据资料库提供多元化、个性化的EAP帮助计划。这种计划能更好地关注员工成长，有针对性地对其个人生活或工作状态进行帮扶，使其能高效投入到工作中，创造出更多的工作效益。

[1]何芳.我国电视节目T2O模式发展的现状与路径[J].编辑之友,2015(12).

[2]王茂亮.用“TV+”重构广电媒体生态圈[J].中国广播电视学刊,2015(9).

[3]傅娟.地方广播新媒体部门人力资源管理的问题与对策[J].新闻传播,2012(9).

[4]相琼颖.互联网=时代下的企业人力资源管理新趋势初探[J].经济师,2016(4).

[5]徐瑗,胡芳,熊修奇.“中央厨房”锻造超级大直播[J].新闻前哨,2015(8).

[6]李岚.生态式改革：广电转型全媒体的体制机制创新[J].视听界,2014(4).

[7]彭剑锋.互联网时代的人力资源管理新思维[J].中国人力资源开发,2014(16).