浅议农行县域支行资产业务市场定位及路径选择

□孙建李玲

浅议农行县域支行资产业务市场定位及路径选择

□孙建李玲

本文结合泰州地区经济金融实际，探讨在新形势下，如何进一步提升资产业务市场竞争能力，重塑县域农行竞争新优势。

一、县域支行现状分析

我国经济步入新常态，金融改革深入推进，国家不断加大对“三农”领域的政策支持力度，县域金融已成为商业银行重点拓展的市场。农行作为扎根农村、服务“三农”的主力军，正面临着金融同业的严峻挑战，县域竞争力有所下降。一是客户定位市场契合度不高。县域是一、二、三产业比较齐全的区域经济，经济主体多以个体私营经济为主。长期以来，农行以大客户为经营重点，对中小企业和个人客户关注度不高。这样的市场定位，对经济发达、大客户资源丰富的区域效果尚好，但对以中小企业和个人客户为主的县域，经营负面效应较大。市场策略与县域经济的发展方向不相适应，市场契合度不高，县域支行的竞争力受到较大影响。二是缺少差异化的产品及政策。农行实行一级法人制度，按照上级行统一设计的产品选择符合条件的客户，在行业政策上采取“一刀切”，且准入门槛相对较高。在利率定价方面，灵活性不强，利率定价又远离市场，导致客户被抢挖，市场流失。三是业务运作效率较低。直接服务客户的一级支行、二级支行经营自主权很小，仅有部分低风险业务的审批权限，业务流程繁琐、效率低下、客户体验差。低效率推高了单笔业务的操作成本，导致县域业务经营向大客户、大项目转移，原有的一批优质客户也因此被抢挖。四是发展内生动力不足。经营考核指标繁杂，聚焦效益不够，易产生短期行为。“三级督导一级经营”的组织架构使得一旦出现风险，首先被追责的是经营行及其具体经办的客户经理。在中小客户业务上，客户经理多劳不能多得，出现风险还要面临责任追究，营销的积极性和主动性大打折扣。在大客户业务上，管理层次多，信息传递周期长，职能交叉重叠；非经营行管理的大客户，业务环节多，在客户管理行无刚性指标考核的情况下，呈现前台部门后台化、后台部门审慎化的倾向，未能达到管理层次与经营层次同步提高的目的。

二、农行县域市场定位分析

农行在县域市场份额的萎缩，一定程度上说明了农行的市场定位与县域经济发展还不相适应。市场定位属经营战略问题，业务经营应根据市场定位配置资源，并落实相关的推进策略。如果定位大客户就应收缩欠发达地区县域的资源配置，集中力量发展经济发达地区业务；如定位县域市场，就应根据县域大、中、小客户并存的现状，实行抓大不放小战略，围绕当地主流经济，在服务新型城镇化、支持先进制造业、发展现代服务业、做强中小企业和个人资产业务上争取更多作为。一段时期以来，农行市场定位几经反复，经历了网点从撤并到增设，小企业业务从专设机构优先办理到围绕监管目标任务式管理，个人经营类贷款相关产品从开办到萎缩甚至停办等等，这些经营上的波动变化，与对市场的认识误区密切相关。

误区之一，以总量市场掩盖细分市场上的差距。县域是中小企业和个人客户为主的市场，随着经济的发展、产业集中度提高，大客户资源逐渐增多。在大客户资源丰富的区域，农商行等因受制于单户贷款额度限制而难以涉足，客户总量及市场份额自然不高。但是在县域，农行如果仍以总量市场份额为评价依据，就不能发现在中小企业和个人客户市场上与农商行等的差距，就会掩盖农行在县域市场竞争能力不足的问题。

误区之二，以市场份额掩盖人均效率上的差距。一直以来，农行在县域配置的人力资源、财务资源较多，虽然不及农商行，但是远远高于其他三家国有商业银行。部分支行满足于市场份额四大行第一，忽略了县域占用资源的差距，农行的人均效率一直在低位徘徊。与农商行相比，泰州地区农商行网点数及员工人数分别为192家2540人，人员数量虽然是农行的2倍，但是存贷款总量已经超过农行2倍；若剔除大客户业务及其占用的少量人力资源，农行县域支行的人均效率为农商行的23%。

误区之三，以上收权限、停办业务掩盖管理上的差距。近年来，农行开办的多户联保贷款、房抵贷等贷款品种，出现风险后均以停办业务、上收权限等方式处理，陷入“一放就乱、一管就死”的怪圈。在此情况下，客户难以获得稳定的合作预期，忠诚度不高。上收权限后，审批行缺乏更多的信息支撑，常常演变成提高准入标准与上报可批性材料的博弈，不能真正落实好风险控制的问题。

三、提升农行县域支行竞争力的路径选择

县域地区以其丰富多样的客户群体、日益显现的增长潜力，已经成为各大金融机构竞争抢占的高地。农业银行股改上市以后，明确了“面向三农、服务城乡”的使命，与工、中、建等金融同业相比，农行的根基在县域，网点及人员主要集中在县域，发展县域业务是农行的政治责任，是提升市场竞争能力、提高成本回报的必然选择。面对市场定位、产品差异、业务效率、经营机制等方面的不足，农行应尽快采取针对性措施加以改进，全面提升资产业务经营水平。

（一）明确责权利，强化事业部制管理。

农行虽然目前已经推行县域事业部制管理，但是事业部制所应该有的权限还没有下放到位。目前实施的仍是上收审批权限的层级制管理，这种模式较好解决了卖方市场环境下团队执行力不强、道德约束不力的问题。但在当前需求不足、优质客户争夺激烈的买方市场环境下，现有的管理模式已日益暴露出效率低下、责权利不对等的问题。县域农行应完全按照事业部制管理模式，建立起责权利对等、风险与收益平衡的机制，使业务发展和风险控制成为事业部的内生需求。按照事业部制管理，可分为两个板块实施。对中小企业客户和个人客户，因其信息的非标准性，决定了属地管理的必要性，中小企业和个人资产业务的审批权限应全部下放至县域支行，比照农商行实行区域事业部管理。对大客户、大项目，在上收管理权限的同时，必须落实客户管理行的经营责任，并逐步向行业事业部制方向发展。

（二）创新产品和优化流程。

一是制定差异化的信贷政策。在把握县域客户行业地位、资金实力、经营规模等核心指标的基础上，结合县域特色，细分市场，制定差异化的制度和产品准入标准。对于通用业务，可制定统一的标准；对于有地方特点的业务，可制定区域性政策，或进行动态调整，实现产品、价格、流程、风控、服务的差异化。二是加大产品创新力度。打破现有产品体系主要按担保方式设立产品的模式，开发适应县域市场中、小客户普遍担保不足的产品。开发的产品可采取多样化担保方式，对担保不足的，按照收益覆盖风险的原则通过提高定价来覆盖。加大政府增信发展小企业的推进力度，开发产业链联动、税贷联动、投贷联动等产品，争抢新客户，抢挖他行优质客户。三是优化业务流程。积极适应中、小客户资金需求短频快的要求，对达到一定标准的客户，制定自助可循环贷款流程，授信后客户可以在柜面直接办理申贷、续贷等手续。通过产品及流程优化，给客户带来价值高、效率快、体验佳的金融服务。

（三）以价值创造为导向，建立健全经营机制。

在支行层面，效益最大化应成为县域支行的主要经营目标，上级行可简化综合绩效考核指标，主要考核拨备前及拨备后利润、业务市场份额、内控合规管理等指标，将对县域支行的考核向提升价值创造能力方面引导。网点层面，推行相对独立核算，人力资源、财务资源等按业务潜力和业绩进行配置，发挥网点业务经营和服务的主阵地作用，提升网点价值创造能力。客户经理层面，在产品、业务计价考核的基础上，建立期酬制度，并逐步推行客户经理模拟利润核算，推动客户经理营销方式的转变，通过“1+N”的模式，以客户营销客户，不断扩大客户群体，真正发挥客户经理价值创造的作用。

（作者单位：农业银行泰州分行）