硬着陆下的“软创新”

在当下中国经济增长呈现波浪式的振荡下行中，中国企业更应当想尽办法提升自己的“抗震”能力，应对复杂经济形势下的变局。而创新也是商业故事里永远都不过时的名词。本刊提出“软创新”的概念，是相对类似“研发新品”、“专利技术”的硬创新而言，即流程创新、财务文化创新、精益制造创新等一些能够加速与市场对接并提升组织效率的管理行为。正是企业打造的“软性空间”才更能吸纳硬着陆撞击下的振荡能量。

正如ACCA中国政策主管钱毓益所言，创新对企业的影响是根本性的、系统性的，它可以是产品的创新、流程的创新、组织架构的创新，甚至是资本募集方式的创新，或者根本性的商业模式的创新，但创新归根到底还是在于人。财务部可以在KPI设置上引入一些新的想法，更大范围地鼓励创新的文化，并且评估员工的创新能力。从这个意义上来看，“财务创新是公司创新的龙头”这一观点有理有据。文化对于人的行为影响比公司的规章制度更加重要。CFO应该怎样推动企业的财务创新文化？在精益流程创新方面又有怎样的担当？

《首席财务官》以安世亚太和世邦集团的两个案例，向读者展示“软创新”在重构价值链创造上的力道。

[案例1]安世亚太：花生壳的精益创新灵感

一粒微不足道的花生壳，人们在吃完花生后会随手丢弃，但却激起了他们深刻的思索。安世亚太与苏氏精密的研发团队从小小的花生壳里汲取了无限灵感，为什么这轻而薄的花生壳就能把花生保护得完好无损呢？望着它上面纵横交错的细致筋络，灵感从天而降，是这密密交织的筋络，给花生塑造了天然的轻巧保护层，能不能让汽车、飞机的重要部件也像花生壳一样变得轻而牢固呢？

在捕捉到这一灵感之后，作为刚刚成立的安世亚太“花生壳”精益制造项目团队，与苏氏精密公司的同事一道携手，攻坚轻而薄的超大型薄壁精密铸造成套智能生产线，经过数不清的试错与研发落地成功后，立刻引起了政府和业界的极大兴趣。

与苏氏精密的合作还要从2015年初春讲起，在工业研发咨询领域摸爬滚打了20年的安世亚太，一直致力于中国制造业升级的研究，尤其在中国政府提出制造业2025规划后，安世亚太董事长张国明更是兴奋不已，这一规划的基本思想正是他多年来坚持自主精益研发，而让安世亚太搭上了政策的春风。而同样在制造业探索20多年的苏氏精密董事长戴立宏，也为自己的公司和精密制造技术能够赶上这样一个伟大的历史时机而充满期待。

在偶然的相遇之后，两位掌门人一席谈话都给了对方以惊喜，这不正是自己一直希望寻找的最佳合作伙伴吗？如果一件产品被设计出来，却由于工艺的局限而无法被制造或者量产，那么设计创新就沦为空谈，苏氏精密铸造创新性工艺释放了设计潜能，工程师可以只专注于需求设计，可以设计任何结构的产品，而不需要考虑制造工艺的局限，这样就可以大大提高产品性能、降低成本。

善于捕捉合作机遇的两位领军人物于2015年初签署合作备忘，很快使精益研发与精密制造结为一个“花生壳”里的兄弟同盟，为战略腾飞插上了隐形的翅膀。

精益研发+精密制造

好的设计是整个工程顺利高效实施的基础，而分析与接纳大自然的启示却永无止境。不起眼的花生在大自然的造化下，用轻巧的壳防范风险、保护自己、繁衍至今。在转型升级的关键期，助推中国制造和工业品设计的龙头企业安世亚太又该怎样像花生一样，搭建起稳而轻的防范风险的坚固堡垒呢？

告别空谈，积攒每一个微小的创新，它带动的是中国制造业向绿色制造的精益进军与精密转型。

对于中国产业大格局、大扭转的调整之势，安世亚太果断抓住历史时机，通过与苏氏精密的战略联盟很快推出首批工业再设计产品，仅以某汽车前桥设计为例，安世亚太财务总监石磊为此带来的收益算了一笔账，受花生启发的精密制造，减轻该前桥的重量达63.2%，如果按全国汽车产量每年2400万辆，以每台节约材料价格250元来计算，仅汽车前桥每年就节约材料约60亿元;而社会效益，比如运输、能耗、污染防治等成本的节约一般为直接成本的五倍左右，综合社会效益可达约300亿元，这不但给中国制造业节约了成本，使钢材的使用大减，更为重要的是减少了高能耗、高排放的污染。

安世亚太与苏氏精密开始合作，合力打造“精益研发+精密制造”的整合技术体系，提供面向《中国制造2025》工业再设计的支撑和抓手，在维持原装备性能、不改变装备制造材料的前提下，通过再设计，普遍可以实现装备质量15%～60%的减重。经过近一年的携手耕耘，如今已有四单落地。对于与苏氏精密结为兄弟同盟后结下的“花生果”，张国明补充说： “花生壳精益制造项目组的轻量化设计成果就是这一合作的首批得意之作。2015年9月底，安世亚太凭借在高端装备制造领域研发咨询和设计的优势及上述成果，接受了工信部有关部门授予的‘国家先进软件及工业设计研究院的授牌，很快博得了业界的聚焦与关注，这些意外的‘花生果都给安世亚太注入了新鲜的生命活力，也增强了公司的抗风险能力。”

数字化质量管控

伴随着全球高端制造业产品研发信息业的迅猛发展，随着中国改革开放的全面放闸，信息化与工业化“两化融合”的不断推进。作为国内与同类国际巨头抗衡的工业研发咨询龙头企业，以自主创新和自主知识产权的工业软件及工业品再设计驰骋疆场的安世亚太，通过深入挖掘本地化客户需求，虽形成了较为成熟的经营模式和较为稳定的客户群体和颇具实力的竞争优势，但仍然面临着激烈的市场竞争。若公司不能正确把握市场动态和行业发展趋势，不能有效扩大销售规模和加大市场推广力度，则存在因竞争优势减弱而面临经营业绩下滑、市场占有率下降等市场竞争风险。

“面对挑战，不能悲观，随着全球制造业信息化的纵深发展，中国软件服务提供商面临的市场机遇也是如此巨大。但在乐观的同时，不要忘记的事实是国内高端研发咨询服务在制造行业的应用市场渗透率较低，中国制造在研发领域的投资更是远远落后于世界平均水平，随着信息中枢研发技术的演进和解决方案的日益丰富，企业对它的依赖将从单纯的产品研发制造上升到企业生产管理、重构业务模式的水平，但风险也随之渗透到企业的每一个细胞。”石磊以敏锐的辩证思维分析说。

越是在竞争的风口，越要站得稳，才能应对更为严峻的考验，面对中国高端制造业由“制造”转型为“创造”的迫切需求和激烈的市场竞争，安世亚太经过多年的积累与探索，以精益研发维系的经络成熟模型为依据，以精益研发体系咨询为牵引，帮助企业将精益研发技术、方法、平台导入企业的研发设计实践中，实现精益研发体系的建设目标，形成企业的竞争优势。凭借多年积累的行业经验、持续的研发和创新能力，以及在客户中的良好口碑，公司已成功为3，000多家来自于不同行业的企业提供相应的软件产品和高端研发咨询服务，“花生”之果也随之日渐丰硕。

安世亚太精益研发平台可以实现产品研发以全程化、并行化和综合化为特征的精益管理，达成以差异性、高性能、高品质和高效率为特征的产品精益设计。为了不让研发和质量两张皮，安世亚太推出的研发平台同时可以管理企业和工程师的研发知识，将随时需要使用的知识准确推送到工程师的桌面，所有的质量管理工作过程也可以在平台上进行，帮助研发管理人员监控研发过程中的质量，出现质量问题会随时实时报警。

定位于面向制造型企业的质量管控平台，对产品研发中设计、制造、测量等质量和成本进行管理、监控和改进，既独立于精益研发平台销售和运行，也与精益研发平台承继，形成精益研发解决方案。对此，石磊边放幻灯片边说：“安世亚太推出的质量管理面向研发全过程，以过程质量和产品质量为核心，建立数字化、可视化的质量管控与预防支持体系，实现研发项目、产品数据、质量控制的协同和信息共享。通过对工作包交付质量的定义、监控和评估，确保用户在进行顶层质量策划时将质量控制目标合理分解到相应的工作包中，实现对关键阶段和关键活动的质量控制。”

对于管理层面，安世亚太推出质量管理系统，各类管理者可以通过质量系统查看产品全生命周期质量控制点状态、质量体系运行过程状态、各类不合格品、异常质量信息处理状态、质量改进活动进展状态等，支持对延滞的质量活动进行提醒、催办、批示等功能。对于业务执行层面，系统建立对来料过程、生成过程、装配过程、售后反馈过程等关键控制点的控制流程，按照流程触发质量活动，进行信息提醒，还为业务执行层质量活动的展开与跟踪进行支持与控制。

新三板红利

回顾刚刚走过的2015年，很多企业亏损面增至十年来最高;营业收入负增长、利润负增长企业明显增加;净利润增速、利润率都处于低增长阶段。但令人欣喜的是中国五百强中 426家大企业的研发投入在2014年全国研发经费支出中占46.6%，从企业专利情况看，2015中国企业500强中有387家企业提供了专利数据，合计拥有专利53.1万件，比上年500强增加12.6%;其中发明专利14.3万件，比上年增加14.2%。发明专利占比为27.0%，较上年提高0.2个百分点。

顺应大势，加强设计领域共性关键技术研发，攻克信息化设计、过程集成设计、复杂过程和系统设计等共性技术，开发一批具有自主知识产权的关键设计工具软件。要想建设完善创新设计的生态系统，石磊表示：“必须始终如一地精心培植创新之苗，保证营业收入20%的研发投入，一直是安世亚太的生命红线，研发费用的持续投入是公司自主创新能力发展的基础，报告期内研发费用保持高投入，使得公司自主创新活动得以顺利开展。公司以通过自主研发掌握行业优势技术作为构建核心竞争力的来源，一直注重对技术研发的投入。公司未来将继续加大研发投入，提升整体盈利水平。今天的安世亚太研发人员254人，占员工总数的46.78%，公司设置了技术研发部、产品研发部及研究院三个部门，以技术创新体系建设咨询的方法论支持企业知识产权战略规划;支持创新问题求解。正是凭着对研发的专注与热情，安世亚太的500多人才撬动了每年四、五亿的营业额。”

可是随着研发的投入、销售市场的开拓、先进人才的引进、精挑细选的并购、经营规模的进一步扩大，安世亚太对资金的需求量也随之越来越多，资金规模已然成为企业转型期的全新挑战。

2015年10月29日，安世亚太登陆新三板挂牌交易之后，石磊并没有放轻身上的担子，他在安世亚太会议室里告诉记者，在整个资本市场里，从香港红筹到纳斯达克纷纷回归中国资本市场的概念股里，越是在经济的下行期，越要未雨绸缪，实时考虑为公司补充资金血脉，这不像一个家庭，节衣缩食就可以解决问题，看到机会就要及时投入，从员工利益到投资者利益、从研发投入到并购组合，方方面面都要兼顾到，哪个环节少了资金的渗透都难以玩儿转。

越是在经济下行的关键期，越要善于长短融合和多元融资，如果只关注长线或短线融资，仅仅寄希望于上市或者只和单一金融机构绑定，则会使企业面临资金链断裂的危险，石磊认为，越是在关键期，越是需要CFO能俯视全局，又能在细微处发现风险的敏锐判断力。

2015年，历经6个月的努力，安世亚太旗下北京亿维讯第一次为公司获得了5000万元的信托贷款，谈起这次融资的创新突破，石磊欣慰地表示：“在合作模式上，我们创新性地打破了原有和银行单一合作的模式，采用通过信托公司作为发行渠道的方式，同时引入担保公司，在融资成本上，经过反复研究论证，频繁与不同出资人沟通，最终通过融资反向操作使综合成本降低约30%。作为一个轻资产的民营企业，这是非常不容易的，除了与南巍、底静涛等同事的财务团队内部努力之外，还与安世亚太的市场地位及行业影响是分不开的。当然无形中使公司的影响力也在信托公司、担保公司和未合作过的银行中得到了正面传播，获得了各方的认可，最终使安世亚太这条坚持自主创新的航船一次又一次地渡过资金大海的险滩与暗礁。”

新三板挂牌之后安世亚太在资本市场又迎来另一道新的风景，包括银杏新三板基金和中金在内的知名投资者都积极参与公司的融资活动，目前已实现股权融资近7700万元，为在2016年继续大力发展工业设计新业务起到很好的资金支持和市场引导作用。

[案例2]世邦集团：财务文化创新

文/本刊记者 袁跃

深耕破碎、制粉行业20多年，世邦工业科技集团股份有限公司（以下简称“世邦集团”）在行业内的话语权已是有目共睹。上海世邦可以为高速公路、铁路、水电等大型工程项目提供高等级砂石料解决方案和高端成套设备。在这样一家典型的传统制造类企业担任CFO，李整妮最乐于提及的却是上海世邦的“互联网经验”。

“早在十年前，集团公司就摆脱了传统的营销模式，创建了‘制造业+互联网的电子商务营销模式，足不出户就通过互联网把破碎磨粉设备这样的庞然大物销往海外160多个国家。那时候很多国内机械制造厂家根本没意识到互联网营销的便捷，世邦在营销模式上的前瞻性创新，使客户突破了空间、地域限制。”李整妮自豪地表示，“世邦已积淀了深厚且宝贵的‘制造业+互联网营销模式的经验，尤其在‘互联网+火热的今天，世邦集团的先知先觉赢得了市场的关注和回报。”

世邦集团虽居于国内矿山机械行业龙头地位，但却是一家地地道道的民营企业。现任CFO李整妮于2011年初加入公司，之前曾在世界500强的大型国企财务部门工作近20年。李整妮坦率表示，民企固有的“不规范”标签使很多财务高管望而却步，但世邦集团的创新文化环境却给了自己信心，自己原来担心的那种“家族式”管理氛围并不存在。无论是管理决策的方式、扁平化组织结构还是财务文化，世邦集团都保持着一种Open且具有活力的创新态势。把制度建设做到体系化、可执行化，把团队文化建设做到常态化，让每个财务人都乐当财务文化的宣贯者、推动者、践行者，修建员工成长的广阔平台和宽广的高速跑道，是李整妮对自己的要求，也正是大量优秀财务人员愿意加入并长期留在世邦集团财务团队的主要原因。

空降民企软着陆

财经作家吴晓波在《大败局》中写道：“一家没有稳定而有效的财务保障体系的民营企业就好比一辆没有保险带和安全气囊却在高速公路上超速疾驶的汽车，企业的发展越快，在市场上的成功度越高，其缺乏财务前瞻性的危险就越大。当企业进入新的发展阶段或面临一个新的巨大市场机遇时，首先要解决的内部问题就是财务。”

作为一名空降到民企的CFO，李整妮成功实现了“软着陆”，除了全面负责集团财务工作外，还担任集团董事会成员、价格管理委员会主任等职务，深度参与集团公司重大经营决策、战略规划、主导集团公司价格体系建立和管控等工作。

“我选择一个企业时如同选择自己的婚姻伴侣一样慎重。第一次来到世邦集团面试，首先留意到的就是办公楼大厅墙上的企业文化标语——我们现在所做的一切是为了我们的企业一百年后还活着，这与自己一心要打造个人品牌、做优秀职业经理人的信仰十分契合，心中不由多了几分好感。与面试团队几个小时交流下来，彼此认同感和共鸣之处也很多，意想不到的是集团创始人杨总竟打破面试流程先例，当场表态决定代表集团真诚邀请我加入企业，后面复试流程无需再进行，让我慎重考虑后尽快回复。”回忆起当初结缘世邦的契机，李整妮笑称算是“一见钟情式”。

在世邦集团的五年，李整妮将个人价值与公司理念深度捆绑。她总结自己成功软着陆的核心要素为：老板的绝对信任和价值观取向一致是重要前提，企业整体的创新文化环境是基础，个人的坚持和创新之道是根本。

管理决策创新

世邦集团作为一家高科技民营企业，管理团队中无一名家族成员，是真正的扁平化组织架构，一切管理与运营井然有序。经过潜心培育，公司形成自下而上和自上而下的垂直贯通、横向畅流，个人决策与集体决策多维融合的立体管理决策体系，以老板为主导集结众人的智慧，独创了以“3+5”为主、“5+3”为辅的管理决策模式（见图1）

李整妮表示，“5+3”只是世邦集团创新缩影的一角，正是企业有了这样良好的创新文化，让她在空降世邦集团以后游刃有余，在财务管理和团队文化的创新方面不受限制。“创新并非简单的更新，而是想到他人想不到的，做到他人做不到的。”这正是李整妮推崇的创新之道（见图2）。

很多企业财务部门在制度建设方面很难上升到战略的高度，也不愿投入大量时间、精力做这些短期无功的基础工作。李整妮介绍说：世邦财务不一样，我们把“打造最优秀财务品牌，成为财务领域的领军团队，做企业百年发展的坚固基石”作为世邦的财务使命，那么夯实财务根基就是关键。

她用五年时间把制度建设做到体系化，每个子体系又分为一级管理制度、二级管理办法、三级操作手册，部分还有更详细的四级操作指引。这样可执行性强的“工作宝典”让财务人员的工作效率得以提升，同时管理过程的透明化也更容易得到员工认可。李整妮强调，实现制度建设体系化只是万里长征第一步，最多代表已生产出好的财务产品，使用者是否接受这个产品，是否对产品产生很高粘度更为重要。

财务文化可视化

加入世邦集团之初，为了让创新理念接地气，李整妮牺牲了大量私人时间，常常和财务团队成员进行一对一的沟通，也组织了多次培训，但是在培训和谈话时，她发现大家激情澎湃，可是兴奋之后随着激情的烟消云散，很快又恢复原地不动的锁定状态。

一厢情愿的单方灌输和培训，人们很难化为行动的力量，而其他部门对财务人员以往形成的生硬工作风格，仍是怨声四起。后来，李整妮对公司“5+3”的管理决策模式有了全新的领悟，她决定立即开展“财务文化征集令”，全员参与财务文化建设。刚开始很多财务人员认为文化是一种看不见、摸不着的很虚的东西，就用应付的心态对待征集令之事，经过一轮又一轮的征集、推敲、评选，员工的认知和态度逐步开始改变。历经三个月，征集令正式定稿出炉，凝聚财务员工智慧结晶的纸上呈现，让财务文化顿时变得清晰起来。

将财务文化实现可视化之后，李整妮并不满足于现状。文化建设不是一蹴而就的事，更需要循序渐进、层层递进。一线财务人员对自己参与的文化管理理念的理解越来越深入，不再像以前那样只有肤浅了解。在大家眼里，财务文化不再虚无飘渺，而是内化到了自己日常的行动中，凝聚成了财务团队的灵魂。