贾国龙 迅速做大西贝

娄月

餐饮业的立身之本，无外乎那最浅显易懂的两个字：好吃。但如何能为“好吃”二字赋予更具特色的定位而最终成就一个餐饮品牌，如何让“好吃”实现快速标准化复制，向规模要效益？——贾国龙和他的西贝莜面村军团为这些问题已经折腾琢磨数年，终有所获。

西贝莜面村创始人贾国龙认为餐饮业“拿到10个点以上的净利润才算合理”。

2015年12月的一个周六上午，西贝莜面村创始人兼董事长贾国龙出现在北京六里桥店内，亲自主持一场由厨师、高管和应邀食客所组成的“试菜”活动。一年一度的试菜，已经成为西贝的一个“老传统”：每逢年末，便分别在北上广三地各组织四场试菜大会，每场都会票选出三道最受欢迎的新菜品，它们将出现在餐馆来年的新菜单之中。

作为“老菜提升”类的黄米凉糕，最终成为那天六里桥店试菜的选票冠军。而这似乎也是贾国龙所乐见的一个结果。“黄米凉糕本来顾客就喜欢，你怎么把它做得更好，能不能把它稳定到最佳水平……（参加试菜评选）就是为了这个。”贾国龙对《财经天下》周刊记者说。

当天活动的最后一个环节，是贾国龙上台做总结讲话。“莜面爽滑，这是我们的特色，但汤头太像兰州拉面，这一下就完了！你底味是兰州拉面，价格却高出人家一倍，做得再好吃也得不到顾客的认可。”操着有浓厚西北乡音的普通话，贾国龙一张口便直奔内部评价颇高的一道新菜—“一碗莜面”猛烈开炮。

“咱研发出的菜品，千万不要说它像谁。我们要更多地主张原创。”贾国龙一向喜欢直来直去，即使现场还有一半参与者是到店顾客，他仍会选择开门见山，讲出自家菜品的不足。

截至2015年底，西贝已经发展成为在全国十几个城市拥有130多家门店的餐饮军团，管理上也更讲究系统和分工，很多事都已经不需要贾国龙亲力亲为，除了在品牌和营销上还要多操操心之外，老贾说，自己眼下“主要就是管菜：原料和研发”。

开餐馆的贾国龙，自己从来没做过厨师。西贝27年不断壮大的历程中，他其实是本色出演了一个生意人的角色。从生意人的心态出发，贾始终背负着忧患意识。他说任何生意最终都是“买卖千家万家，藏钱的三家两家”，更何况这两年“大批外行杀入餐饮行业，都觉得这可能是一块大蛋糕”。

竞争到底有多残酷，贾国龙说，自己某天曾在上海中山公园附近的一座购物中心里，坐着电梯从最高的七层一直到负一层，就这样走了一圈，也数了一遍，整个商场一共有96家餐饮店铺。这一幕怎么能不让贾国龙心生感慨：“别的可能也没什么可干的，所以都来做餐饮，最后也就是中和—这一行和其他行业都不好干。”

一个城市里有那么多品牌餐馆，最后挣钱的还真就不过两三家，而西贝必须要做后者。

虽然拥有27年的历史，但西贝以连锁餐饮品牌企业的身份真正在全国发力，却是在2010年之后。2014年以来，西贝整体开店节奏进一步加快，2014、2015两年的新开门店数分别为20家和53家，2016年则计划开店70家，总体规模超过200家门店，营业收入希望较2015年底的21亿元人民币，再提升42%至30亿元。

餐饮业的立身之本，无外乎看似最浅显易懂、却又最为抽象的两个字：好吃。贾国龙更是将好吃定为西贝战略。但如何能为“好吃”二字赋予更具特色的定位并最终成就一个餐饮品牌，以及如何能让“好吃”实现快速标准化复制，向规模要效益？……贾国龙和他的西贝莜面村军团，为这些更为现实的问题折腾琢磨了数年，终有所获，才使得他在扩张节奏上敢于越来越快，雄心万丈。

为西贝寻找最佳定位

从2010年起，西贝的招牌名称在四年时间里换了四次—从最初的“西贝莜面村”，到“西贝西北民间菜”和“西贝西北菜”，再到第三版“西贝烹羊专家”，最后又回到了“西贝莜面村”。

如此频繁更换品牌名称，显然会削弱品牌的传播力和辨识度，但贾国龙宁愿不顾大忌一番折腾，背后的纠结在于想为西贝寻找一个最佳定位。

1999年西贝正是依靠西北特色，剑走偏锋闯入北京市场。那时候有人如果选择在西贝宴请朋友，通常开场白就是：“走，带你去吃家没吃过的馆子。”正是凭借特色，西贝的日子一直过得很顺心。2009年，以一年一店的速度在北京慢跑成长10年之后，贾国龙才有意识重新审视自己的事业。他也关注到，自己有一位很能干的同行—海底捞创始人张勇，于同期不仅选择加速开店，并且每开一家都能轻松做到宾客盈门，在接受媒体采访时，张还高谈自己的火锅店已经将净利率做到了同行难以企及的18%。

站在2015年年末，贾并不否认，自己6年前突然满血复活、重拾创业激情，起因是参加了一些成功学、心灵成长类的所谓大师培训课程。贾的执拗钻研劲儿，很有西北人的特色。此后，他又开始痴迷于学习美国营销学家艾·里斯和杰克·特劳特的“定位”理论。

“我们认为西贝是一个小品类。什么叫小品类？咱们有八大菜系，西贝是第九菜系—西北菜，自己创出来。其实你肯定也注意到了，市场上还有东北菜，却一点也没做起来，而西贝却抢占了消费者心中‘健康好吃西北菜的认知资源，从而做出了自己的品牌。” 量宇投资顾问（北京）有限公司的陈凡对本刊记者分析说。

“餐饮行业真正的难点就在定位，你把定位弄好了，消费者才会买账，找到这个点之后，再去复制就容易多了。这的确是很要命的。”陈凡将贾国龙的几轮折腾称为一种螺旋式上升的过程。

量宇作为一支私募股权投资基金，在2013年成为进入西贝的首支PE。在成立量宇之前，陈凡曾任渣打银行直接投资联席全球总裁，此外还有在中金、中银等金融投资机构担任要职的显赫履历。陈不愿透露这轮投资的具体数额和占股情况，但他告诉记者，当时量宇之所以在餐饮业唯一选投了西贝，其根本原因，现在看来也是最正确的原因，就是“它成为了西北菜品类的代表”。

“西贝进北京10年，还是经常有人把‘莜（you）面念成‘筱（xiao）面，很多人依然不知道莜面是什么，好吃的概念传播不出去，用它来教育消费者会非常吃力。”西贝的咨询公司之一、胜家品牌咨询公司总经理樊娟也是西北人，她完整见证了西贝几次更名的历程。

第一次改名，西贝拿掉了“莜面村”三个字，改为更容易理解的“西北民间菜”，强调“90%的原料来自于西北的乡野与草原”，在食材和原料上打健康牌。这可是贾国龙花了400万元买回的定位方案。但实践过一段时间后，喜欢较真儿的贾国龙，发现按“90%”的标准，真执行起来就太难受了。他给记者随手就举出一例—“比如这花椒，四川产的比较好，但为了达到90%的采购比例要来自西北，那咱们就不得不放弃。”

于是，西贝第二次定位时决定去数字化，只强调“草原的牛羊肉，乡野的五谷杂粮”这一食材特色，并在招牌中删除了词不达意的“民间”二字，换成“西贝西北菜”。

打出这样的招牌后，西贝身上的“西北菜”烙印开始愈发明显。然而没多久，贾国龙又开始纠结于新的问题：西北菜的范围过于宽泛，边界也过于模糊，难以找到一种更具有代表性、给人深刻印象的菜品，说白了，就是缺乏那种可以让消费者想到特定的一道菜就流口水的感觉。

为了进一步聚焦，贾国龙开始在羊肉和五谷杂粮这两种核心食材之间做取舍。一开始，他选中了羊肉。理由是贾发现自己“在微博发个纯素的菜，没人理，效果也不好。发个带肉的就立马转发起来了”。于是，西贝的招牌很快被改至其第三个版本—“西贝烹羊专家”。

经过很短时间的试验，新招牌和新菜谱并没有得到预期的反响，而此时，贾国龙内心回归“西贝莜面村”定位的意愿也愈发强烈。他对莜面代表的饮食特点仍然充满信心，认为“莜面代表着健康，是一个全新、与众不同的品类。而西贝就要做这个品类的第一名”。

2013年8月，贾国龙耗费几千万元，将所有门店的招牌换回“西贝莜面村”，才令这段颇为折腾的定位探索暂告一段落。当然，重新回到“西贝莜面村”，之前关于“品牌教育成本高”的问题依然要面对。最终，这个问题是被一个超级符号“I ？ 莜”解决掉的—其符号的读音，正好可以取英文“I love you”的谐音，而“莜”字从此再也没有被读错过。

这期间，与频频更换名称同步进行的，还有西贝门店的初步扩张。2009年，西贝只有20多家门店。当2013年回归“西贝莜面村”时，门店数已经接近70家。

而说到西贝的菜单价，其实并不便宜。从大众点评的用户上传评论数据可以看到，执行不同门店不同价格政策的西贝，其人均一餐的消费水平基本保持在70-90元之间。

贾国龙自己也有过分析，西贝目前的主力消费群体，年纪都在30岁以上，而且一年家庭收入至少要有40万元。

“在这个水平之上的，都是西贝的忠实消费者。”说到自家的菜贵，贾国龙告诉《财经天下》周刊一个故事。他曾遇到过一位在北京的老同学，跑来向自己抱怨吃不起西贝。

“他夫妻俩，每月各赚一万块钱，还带着孩子，年收入20多万吧，我问，‘你们吃西贝吗？他说，‘我们吃不起啊……我们就吃大鸭梨。为什么呢？因为吃一次西贝要花的钱，可以吃上两次大鸭梨。”面对记者，贾国龙对这段往事并没有发表更多感想，听起来，他的这位老同学只是帮助他理解了一件事—吃一次西贝就可以吃两次大鸭梨。

反正贾国龙就是认定了中高价路线，作为销量第一的菜品—一份面筋的定价是32元。

“草原羊要比育肥羊（每斤）贵两块钱，这看起来也都贵不了多少，但贵两块它也贵啊。牛羊肉的价钱，正好是猪鸡鱼的三倍，三倍啊！”贾国龙对记者解释说，菜价贵的最直接原因是成本高—西贝选用的食材以及菜品的制作工艺，一直导致成本居高不下，菜价不低，但净利其实不高。西贝的菜单上，百分之六七十都是牛羊肉类菜品。主料价格贵，已然是没法改变的现实。而贾国龙的固执，也表现在对选材始终不肯放低要求上：羊必须是内蒙的草原花脸羊，牛肉却放弃了口感柴的内蒙牛，选择了香味和嫩度都好的澳洲牛肉。

“我承认我们贵，我们面筋可能贵10块钱，但你去我们的中央厨房看看，面筋的底汤不是醋酱油调的，那样是便宜，我们可是用了七八种蔬菜水果熬出来的。”

陈凡则总结说，西贝一方面已经成为具有消费垄断性的品类代表，同时又脱离了用户对于西北菜的低价心理预期，这样的品牌往往有更高的定价主动权，业绩几乎不会受到宏观经济波动的影响，具备抗通胀能力。陈凡曾经邀请贾国龙去鼎泰丰吃饭，让他体会“小店模式”。鼎泰丰一笼汤包的价格可以卖到40-50元，客单价通常在百元以上，但门前排队等位的客人仍旧络绎不绝，翻台率也颇高。后来，鼎泰丰成了贾国龙最为推崇的中式餐饮品牌。

但眼下贾国龙更为津津乐道的，却是两个国际品牌—麦当劳和星巴克。这两家企业，恰好东西卖得都不便宜。但贾对这两家企业的学习，并不限于定价高。他们选择昂贵却好用的厨房设备、大举投放的广告策略都让贾国龙赞不绝口。

2016年，西贝计划在30亿元营收的基础上，拿出3个点用于广告营销投放，那就是将近1亿元。“为什么麦当劳会做那么大的广告投入呢？它是有作用的，所以我们也会投入。”待到客源充沛，接下来贾国龙就要展开用户筛选—觉得价格贵的人，那就不要来了。通过连续不断的营销活动，“一次叫来10个人，走掉5个嫌贵的，但还能留下5个感觉味道好还感觉价格无所谓的”，最终只要能把那些喜欢西贝、又接受其定价的顾客留下来，这就够了。

事实上，贾国龙很不看好同行的低价策略，认为中国的市场竞争，由于消费者的不成熟导致商家的不成熟，最终的结果只能是劣币驱逐良币。“你没发现吗，中国没好东西了，有钱人都跑到世界各地去了。但是去日本买电饭锅便宜吗？不便宜。马桶盖便宜吗？不便宜。”说到这里，一向直来直去的贾国龙的情绪显得有点激动。

2014年下半年，西贝内部确定了“非常好吃”战略，全公司只要是与“好吃”有关的服务和资源一律加强，与“好吃”无关的就减掉。从店面、菜单、产品研发到厨师队伍建设，都被纳入这一战略之中。更重要的是，贾国龙一鼓作气将原来菜单上的100多道菜，先是精简到66道以内，后又减至45道。贾国龙对员工解释说，这是为了便于集中力量调试提升，向着“道道都好吃”的目标进发。

西贝副总裁李展春对记者回忆，当时菜品从120道砍到80道时，客流量降了10%，对应到净利润上当然是更大幅度的下降。看到这样的数字，大家都以为贾国龙会收手，但是他却继续坚定地执行砍菜行动。

就这样，一直砍到45道菜的时候，西贝开始发现，顾客已经可以接受这本新菜单了。之后西贝的菜品数量便维持在这个水平上，菜品少了意味着更好管理了，贾国龙亲自负责的菜品研发，着重于老菜提升，针对那些受欢迎的口味继续往深里做。

西贝的菜都拥有一份详细的“作业指导书”，相应的操作台配有定时器、温度计、刻度勺等工具。大到浇汤，小到调味， 每个步骤所用到的勺子， 其勺柄上都标有精确的容量刻度。

让“好吃”标准化

砍菜的过程，贾国龙本人并非没有压力。因为在提出“非常好吃”战略的同时，2014年起，西贝开始加快开店速度—提出每年的成长率要不低于30%。但这也就意味着贾国龙的“好吃”战略之下，其整套商业模式务必快速稳定地复制。于是，“标准化”是这几年来西贝内部上上下下提到最多的一个词。

“中餐到底要不要标准化”可谓是餐饮界的终极辩题。这几年，行业协会和地方陆续出台了传统名菜和小吃的标准，重庆小面、扬州炒饭、鱼香肉丝都榜上有名。更有人简单地将标准化理解为机器制作和中央厨房。每次一有类似的标准出台，总有反对者跳出来指责这会破坏了中餐的精髓，限制了味道。总之，在固有印象里，好吃和标准化是两者不可兼得的矛盾体。

贾国龙不是没想过“二选一”的策略：要么少开店，先提升品质;要么先多开店，放低一些品质上的要求。毕竟两项同时往上提，西贝上下的管理压力会很大。可是到最后，贾的轴劲又开始怂恿他，还是应该挑战一下这个高难度任务：好吃和快速扩张，两手都要抓，两手都要硬。

在2015年末的那场试菜中，贾国龙对一款常见的西安肉夹馍也提出了质疑。“白吉馍的脆度不好掌握，今天这是大厨现做现卖，到了门店还能做到这样吗？我现在想试试一种软馍，皮儿是酥的，里面是软的，可能会好控制些。”

像这样的探讨，几乎每天都在发生。西贝的研发总部设有标准化导师一职，负责将星级大厨研发的新菜品进行配料量化和流程化，然后由门店的工匠厨师落地。在国内大部分同行还陷在标准化之争的时候，贾国龙已经多次带着团队到日本、美国考察学习，对标准化的理解也越来越清晰。

在考察日资食品企业京日集团时，80多岁的正山老社长将毕生食品事业的精髓总结为四个维度：时间、温度、计量、顺序。其实这正是操作流程标准化的核心，在这四个维度上对每道菜品进行规范，就能保证出品的稳定。

日本一家叫和民的餐饮企业，训练一个标准化作业的厨师，只需要7天。因为在所谓的标准化流程之下，对厨师优秀程度的考量标准，已经不再是看个人厨艺的修炼，其最大的难点反而是看厨师是否足够认真—因为你要面对的是一项重复性极高的工作。

作为西贝门店厨师，每人只负责做三道菜，重复做，充分熟练后就能将口味做到极致。这正是西贝内部最为推崇的日本工匠精神，而该岗位也被冠以“工匠厨师”的称呼，他们的月工资均不低于5000元，比行业平均水平高出20%左右，让人才流失率保持在一个较低的水平。此外，西贝保留的四五十道菜，每道都拥有一份详细的“作业指导书”，相应的操作台配有定时器、温度计、刻度勺等工具。大到浇汤，小到调味，每个步骤所用到的勺子，其勺柄上都标有精确的容量刻度，厨师要按照作业指导书的要求，提前将刻度勺放入相应的容器中，在操作时才能做到从容不迫。

贾国龙认为，全球连锁餐饮企业的菜品品质基本是靠先进设备支撑，一台好的机器既能锁定最好的味道，还能快速稳定地出品。

现在餐饮行业有一种趋势，中央厨房加工的环节越来越多，甚至完全做熟冷冻，到门店再开袋加热。但贾国龙坦言，自己从没想过西贝有朝一日会取消现场烹饪的环节，因为中餐的魅力就在于“现做现吃”。西贝在北上深三地设立中央厨房，其作用也只是完成特殊原料供应、原料深加工和风味菜品的预制，保障和支持门店在最后一个环节做出稳定好吃的菜品，最终各家门店的工匠厨师需要完成的是调味、加热、成熟等环节。另外，“炒”菜是最不容易标准化的，火候不易掌握，于是西贝将菜单里的“炒”菜压缩到最少，更多地保留烤、炖、煮、烩、焖等方式加工的菜品。也恰好，西北菜用到“炒”的菜品不多，这给西贝的初步标准化带来了天然优势。

说到中餐的标准化，与工业食品制造又完全是两个概念，前者更多地体现在食材供应的标准化、手工操作的标准化以及中央厨房与终端厨房的相互配合上。

以西贝很受客人欢迎的“黄馍馍”为例，其食材统一要求从黄老汉的家乡陕西绥德采购，在每个城市的中央厨房先集中完成调馅、和面，再按照民间做法完成最后的制作环节，最后冷藏配送至各个门店。在现场加热环节，西贝曾经采用过微波炉或者蒸车加热的方案，但是速度和口感都不尽如人意。贾国龙又开始从他的学习对象—麦当劳和星巴克那里寻找答案。

“去这两家考察后才发现，人家加热用的是烤箱。麦当劳的（烤箱价格）两万块钱，星巴克的四万块钱，我们之前那个家用微波炉才三四百块钱，问题不就出来了嘛！”贾国龙向麦当劳、星巴克学艺的结果，也包括学他们的先进设备。在他看来，这些全球连锁餐饮企业的菜品品质基本是靠先进设备支撑，一台好的机器既能锁定最好的味道，还能快速稳定地出品。

探索“小店模式”

2014年4月，西贝莜面村首家第三代店铺在北京CBD地区的财富中心开业。开业第一天上午，顾客爆满。贾国龙进店转了一圈，对这家店的开创人、西贝莜面村创业分部经理王龙龙说了一句话：“这个模式特别好，但是还要再把菜品砍掉一半。”

被贾国龙评价“特别好”的店铺很快被确定为西贝未来的开店模型，也就是第三代店铺。迄今为止，西贝的门店形式已经完成三次迭代。

第一代门店是街边大店，其面积都在几千平方米，被装修成西北窑洞的风格，这种店铺的存在时间最长。2009年，西贝开始进驻购物中心，店铺的面积减少至1000平方米。进入上海开店时，很多购物中心“嫌弃”西贝的风格太土，与商场整个时尚风格不搭，为此西贝也开始在门店设计上加入更多时尚元素，并采用了后厨和明厨同时存在的方案。

现在，西贝已经是各大购物中心的争宠对象，原因很简单，在已经进驻的所有购物中心里面，西贝的人气一直保持在所有餐馆中的前三名。

2014年，面积在300-400平方米的第三代店铺诞生，采用中心化全明档厨房的设计，而菜品则进一步被精简到只剩下30多道。

第三代店铺的灵感也是来自一家日本餐厅。2013年，王龙龙在日本观摩“居酒屋甲子园”大赛时见到了一家名叫“哆啦A梦”的餐厅，面积只有200平方米，员工不过12人，其开放式厨房充分展示厨师作业全过程，让做菜这件事显得诚意十足，“非常有感染力”。

那时候，王龙龙已经在西贝工作了8年。他向贾国龙提出自己的店铺改造方案，最大的改变就是将二代店铺的面积缩小至三四百平方米，其次是采用“明厨亮灶”的全明档厨房。

缩减店铺面积的风险不言而喻，员工配给、作业流程都要重新改造，才能适应小规模店铺的需要。但立志寻找最有效、最快速店铺复制模式的贾国龙，没有做太多犹豫，给了王龙龙大胆试水的机会。

从2012年开始，西贝启动内部创业模式，在北京、上海等地建立所谓“创业分部”，鼓励西贝员工成为创业者，参与新店筹建。每个创业分部用创业者个人的名字来直接命名。内部员工和总部以4：6的比例，共同投资开店，未来则享受该比例的收益分成。这意味着快速扩张的西贝，正在成为一家由内部员工参与的加盟合伙制企业。

而王龙龙，既是西贝的职业经理人，同时也以“王龙龙创业分部经理”的身份，成为十几家西贝分店的合伙人。他向《财经天下》周刊记者介绍说，第三代店铺倡导的“小店模式”，做的是三公里生活圈客人的生意，其消费频率高于前两代店铺。过去大店的传菜距离长，从后厨端到餐桌，至少要两三分钟。现在店小、菜少，上菜速度更快，进一步提高了店铺的服务效率，用户满意度上升，甚至连翻桌率也比从前提升不少。西贝北京汉光百货店的明档厨房设在店铺的最中央，最快可以做到在15秒内将客人所点菜品端到桌上。

而更直观的变化是，随着店铺面积变小，选址变得更容易，资金压力也减轻了，而这些优势无形中加快了西贝开店节奏，整个2015年，正是“小店模式”帮助西贝一口气在全年开出了53家店铺。此外，西贝还在最短的时间，将旗下130多家门店全部完成明档厨房的改造。

西贝似乎在连锁餐饮经营的道路上越走越快、越走越顺。西贝副总裁李展春则总结说，真正为西贝快速开店战略保驾护航的，是包括精益运营体系、供应链整合体系、门店创新和开发体系、食品安全系统、人力资源系统在内的一系列的系统化运营建设。

2012年，39岁的李展春离开他已经服务了十几年的麦当劳，从麦当劳华东区运营主管的职位上辞职，进入当时只有40多家门店的西贝，担任公司副总裁。李展春并不避讳自己跳槽的动机—他所设立的个人职业规划，是希望能用最短的时间完成最多的价值积累，从而帮助自己在50岁的年纪便能安心退休—正在走上坡路的西贝恰恰是这样一个平台。

李展春对西贝存在的问题看得很清楚。在他看来，当时的西贝还是一家相对传统的中餐企业。利润很好，门店排队也很火爆，但是各种系统的缺失让这家企业其实处于一种“裸奔”状态。

此前十几年里，李展春亲历了麦当劳从十几家门店发展到100多家店的过程，因此深知系统建设的重要性，在他看来，“真正优秀的连锁企业，在开出几十家、100家门店的时候，就已经为将来上千上万家标准化门店打下坚实基础”。

举个例子，带着在麦当劳的运营经验，李展春为西贝重新设计了精密的员工小时制排班系统，从而确保了在客流高峰与非高峰时段，门店员工实现更为灵活的配给。过去西贝都是按天或者按月来雇人。但现在，店铺员工都是“小时工”，一个店的运营，则可以被拆成多少个工时——店铺做多少流水，对应着多少菜品，最终需要用多少工时完成，都有精确结论。很明显，这样的做法可以大大节省人员成本。

“连锁就是细节（Retail is detail）。如果你能把细节做到系统里去，门店就是简单可复制的。”李展春对《财经天下》周刊记者说，当下他已经可以望见，西贝有朝一日拥有1000家门店时，会是怎么样一种局面，似乎一切只是时间问题。

尽管西贝的高管和普通员工谈到扩张时无不摩拳擦掌，跃跃欲试，然而出人意料的是，贾国龙本人谈及未来西贝的开店目标时，言辞却很保守。他只愿告诉记者，“2016年新开70家，2017年是100家”，此外再没有提及更远的目标。

贾国龙归根结底还是一个务实的生意人。尽管身边不乏各种快速挣钱的机会，但他最终还是选择抵御诱惑。这些年来，他放弃在内蒙投资矿产、房产的机会。前不久，他又放弃投资口碑网。

“没错，这是利益的诱惑，但如果那个利益来得太快，就会让你在自己的主业上分心。”贾国龙说，这不符合自己的价值取向。谁都知道干餐饮是何等的苦活累活，但已经干了二十几年餐饮的贾国龙，却从没有介意过这是一种利润很薄的产业。

“只要你持续做、继续创新往好里做，如果能做上100亿、1000亿元的收入规模，就算维持百分之五六的净利润率，这就不低了。”这时候，贾国龙情不自禁又把话题转到了他最喜欢钻研的麦当劳和星巴克，深信西贝正如这些企业已经做到的那样—“拿到10个点以上的净利润才算合理”。

20多年前，贾国龙的餐饮生意就起步于他的家乡—内蒙古巴彦淖尔市。从巴彦淖尔向南可以望到黄河，另一边是鄂尔多斯，成吉思汗就长眠于此。如今，每次返家路过，贾国龙都要停下来，到成吉思汗陵看一眼780年不灭的长明灯。