唯改革创新者胜*——再论媒体融合的发展瓶颈与路径依赖

■　朱剑飞　胡　玮

(作者朱剑飞系华南理工大学新闻与传播学院教授；胡玮系华南理工大学新闻与传播学院硕士研究生)



唯改革创新者胜*
——再论媒体融合的发展瓶颈与路径依赖

■朱剑飞胡玮

如何响应并加快由顶层设计的媒体融合,笔者曾从不同角度归结为集团化、产业化、数网化、平台化、特色化、专业化这“六化”前提要求。媒体融合是新一轮的传媒改革,而这改革同样也是现实困境倒逼的结果,其中引发改革，并最具冲击力的两大危机,业界一直认为是来自于体制造成的媒介产能过剩与基于互联网去中心化后的效益下滑，其实背后原因并不那么简单。再论融媒的发展瓶颈与路径依赖,就需要我们正确认识新常态,适应新常态,引领新常态。如果说经济新常态往往也代表着一种愿景：从结构入手,按规律办事；那么,媒体融合发展的新常态也是机自危出,靠体制突破。强调在尊重意识形态特殊产业规律的前提下,通过思想解放,通过一体化结构的改革优化与创新实践,通过拥有主导性的市场主体地位,主流媒体将会享有与互联网一样高维度的传播力、公信力与影响力。

媒体融合;主流媒体;路径依赖;台网合一；互联网

媒体融合是“一场革命性的转基因工程”。从中央文件出台至今两年的时间里,它已从中国传媒业高度关注的前沿性课题骤然变成了各地传媒集团方显英雄本色的创新实践。同时,还从最初的理念剖析、技术探讨到更深层次的组织架构融合、资本结合、生态文化的讨论,更加印证了笔者之前提及的观点：媒体融合肇始于技术创新,加速于制度创新,深化于市场创新,最终表现为传媒产品和传媒业态的创新。其实,作为有着顶层设计的系统性工程,不仅涉及到新旧媒体的多层级、多结构的相互融通,更涉及到整个传媒产业的整合布局。当中,每一步改革创新都面临着保守僵化的教条和超越阶段的、激进的双重挑战,每一次探寻突破都遭遇到继承和发展、现实与长远、渐进与闯关的两难选择,每一项决策动议都可能会触动既得利益的奶酪,迷失于“做蛋糕”和“分蛋糕”的众口难调。为此,只有“唯改革者进,唯创新者强,唯改革创新者胜”。

一、沧海横流：媒体融合的创新实践

1.注重台(报)网合一的持续效应

“平台化”是媒体融合发展的运营空间,因而媒体融合的竞争愈发演变成平台联动的竞争,湖南广电引领着传统电视媒体平台化的大潮。当中,除了少数一线阵营的广电或报业集团尚能采用自建平台、自我创新的路径,其余媒体平台的创新实践更多还是采用对接平台的策略。面对市场五强这些互联网巨头的强势渗透,内容和资本并举的媒体平台化战略与新兴媒体展开了新一轮的博弈。

2014年夏,湖南出台湘办“59号文件”,全省文化口的广播电视电影出版业,建立八大产业集团。其中要求湖南广电借助六大版块重组芒果TV,并与湖南卫视一道成为集团融合发展的“一体两翼”。作为融媒创新实践的大平台——芒果TV,从收回向各大网站提供的版权(原版权收入为3亿),开始了独播进而独特战略的实施,已形成完整的产业结构：年投入逾十亿,搭建线上线下品牌旗舰店,嫁接起终端厂商与用户(观众)之间的桥梁,既能丰富传统电视媒体在网络平台上的运作模式,更是健全传统媒体在互联网业态中的生存体系,力求以开放的态度与用户、厂商实现上下游的产业共赢。

作为改革创新的先驱,湖南广电凭借“我有我优”的信心马不停蹄地构建互联网生态圈,着力改变观众原先单向、传统的消费收视习惯。自2015年3月起,湖南广电也加速进行产业结构的升级调整,进一步深化股份制的资本改造,让芒果TV释放7%的股权,吸引到5亿元的社会资金,将湖南广电旗下的快乐购上市公司估值提升至70亿元。此举不仅是湖南广电资本运作的新尝试,也印证投资市场对湖南广电互联网平台构建的信心和青睐。才一年有余,芒果TV的用户量就换来了手机APP下载数达2.6亿,客户端的破亿速度以减少103天的佳绩超过了腾讯,日活跃用户从30万激增至3900万,互联网电视用户激活数据也有了2500万。因而有了在全国知名视频网站中“5+1”之说,并拥有了在全国OTT市场占三分之一的份额,从而扩大影响力,拉动了一体化平台的升级和转型,进而还有了湖南省政府近日决定划出长沙市郊马栏山的4200亩园地,支持湖南广电创建世界级的视频制造产业园区的壮举。

这种通过“平台+内容+终端+应用”而转型的模式,湖南广电当属业内翘楚；但其它传媒集团也在激流中居安思危,谋求模式中至少对一两个选项的转变进行试水。如新华社以新媒体中心为基础,强调“集成服务”理念,链接国内所有区县级行政单位,打造国内最庞大的党政客户端集群；人民日报社主打二维码的多媒体报道,锻造“中央厨房”这一内容多分渠道的“全媒体新闻平台”；央视落脚“央视新闻”,成立网络编辑部,新媒体人员直接介入新闻生产步骤；光明日报社携手微软共建媒体云,以云端平台形式提升技术革新和内容覆盖,如云端读报、光明云媒等。此外,地方传媒集团也积极探索,如上海报业集团通过“解放”与“新民”两大系列的合并重组,以资本为主动力,依托“澎湃”、“上海观察”开创新闻客户端的新高度及新深度；浙江报业集团启动新媒体创业孵化器——传媒梦工厂,改变传统机制和生产方式,优化新闻输出基因,孵化知微、优微等新媒体项目,并成功并购边锋及浩方网,形成了集团媒体资源与游戏平台用户的互联互通,日访问量几近千万级,开创了一个利用成熟网络平台进行主流新闻传播的独特模式；南方报业集团注重思路变革、产品升级和机制创新,扎根主业、多元拓展、加速转型,构建报业“一体两翼”融合发展的新布局,推动南方网、南方舆情、289南方艺术园区等重点融合发展项目,抢占户外媒体新高地,构筑社区终端平台。

可见,传媒业界的触网平台化步伐,是要在充分发挥社会领域正能量而打造特殊产业的进程中,实现集多种传输手段与表现功能于一体的融合发展。只是这一过程却有快与慢、局部与全面、量变与质变之分。当中讲境界之别,不仅需要传统媒体集团领军人物的战略高度及眼光,更是对整个中国传统媒界融合态势的清晰认知。故而,在沧海横流中,传统媒体集团的融合之路良莠不齐,也更凸显思想解放与观念转变是推动当前媒体融合改革之路的前提条件；建立和完善激励机制是改革成效的动力所在。

2.技术与资本构筑新型互联网传媒集团

互联网作为最具创新能力的行业,机遇与风险并存。快节奏的更迭也容易在大浪淘沙中抹去曾经存在的痕迹。当李克强总理在2015年肯定“互联网+”的思路并将其提升至国家重大发展战略后,不仅为产业和技术升级指明方向,更对传媒业的融合和转型升级提出更高要求。预计未来两年内,移动互联的4G技术覆盖人口将达10亿以上,且按欧盟的计划,5G计划于2020年推出。这样快速的技术更迭让传统媒体的融合之路也演变成一场小步快跑、紧跟技术的接力赛。

当下各省传统媒体集团都在对媒体渠道进行多维度布局,其中的“两微一端”——微博、微信、移动客户端等,都在试图向较深入的融合形式推进,在理念、技术、资本、机制等层面寻求突破。根据《2015传媒集团“两微一端”融合传播排行榜》排名,浙江日报报业集团以总分93.1的成绩位列全国第三,仅次于人民日报社和新华社,全年营收达35亿元,利润也有8.8亿。浙报集团的快速晋升秘诀在于通过包括新闻传媒、数字娱乐、智慧服务和文化产业投资在内的“3+1”大传媒产业格局,实现从体制机制到上下游产业链的全面融合,加深与受众(用户)的关系粘性。从2008年开始,浙报集团提出“全媒体、全国化”的战略和“六年两步走”规划,不仅积极与阿里巴巴合作《淘宝天下》,还创新财新传媒,整合全国化优质财经资讯,并与《求是》杂志联合重组红旗出版社,推广PAD产品模型。但上述种种转型合作可借用浙报集团董事长高海浩的观点,“依然是局限于媒体本位的思考和探索,有个别时间、无结构变革；有局部进展、无系统改造”。

2014年媒体融合的兴起,浙报传媒集团就提出加快构建互联网枢纽型的传媒集团战略目标,锻造三大平台联动提升效益。首先通过建立专业运营队伍,对两微一端的内容进行整体打包运营,既互相渗透又融合导流,新媒体产品逾200个,覆盖用户超5000万,打造具有“党报特质、浙江特点、原创特色、开放特征”的“三圈环流”(核心圈、紧密圈、系统圈)新媒体矩阵,形成新闻传播平台；其次，通过边锋游戏、三国杀等网游达到毛利7.09亿,同比增长24.3%,强化数字娱乐平台的盈利性；再次,浙报集团不惜血本从阿里巴巴、华为等互联网巨头引进50多位专业人才,采用5%-10%的年淘汰率更新人才团队,建立大数据库并以其为基础和纽带,积极实践融媒体时代“新闻+服务”的产业创新,深入推进社区电商项目,推动网络医院项目,致力于以社区服务为中心,提供多方位养老配套服务和相关产业以及教育培训等业务；同时推进区域门户集群建设,深耕三四线市场,打造“区域中心第一传媒”,加快形成拥有强大的后台数据和线上服务能力的智慧服务平台；最后浙报集团在投资方面带头成立中国首个专注于新媒体领域创新创业的传媒孵化器——传媒梦工厂,侧重新媒体内容、渠道、经营、技术职称的项目扶持,堪称传媒界的“天使投资”,也注重融合前三大平台的互动作用,使内容产业、游戏产业、商业服务产业形成三维互动的投资平台,将资本杠杆发挥到极致。

浙报集团早在2010年,即在中国报业乃至全球报业最后这三到四年黄金期里,就抓到了传媒业十分难得的经营性资产整体上市的机会,成为全国唯一一家省级党报集团上市的试点,掌握了融资融媒及产业化运营的关键手段,形成了“传媒控制资本,资本壮大传媒”的规模产业发展格局,由此还有了总市值近乎300亿的可观实力；从而也理顺了传媒主业与相关多元产业之间的关系,加快推动传统媒体和新兴媒体在内容、渠道、平台、经营、管理等方面的深度融合、一体化发展。对浙报集团而言,跨领域产业拓展是集团积极应对传媒发展变局,以用户为核心打造“文化传媒金字塔”,由大众化传播向分众化传播转变,由提供单一新闻资讯向以综合文化服务为主的互联网枢纽型传媒集团的转变。在进行技术升级、平台拓展、内容创新的同时,同步跟进组织结构、体制机制的改革创新,为推动融合发展由“物理反应”到“化学反应”提供坚实保障和有力支撑。

3.互联网企业发力：倒融合态势须预警

媒体融合的成功关键是搭建起能够分析用户需求的数据平台,而这必须以互联网平台为基础,因而媒体融合的主体无疑是互联网。目前,除了浙报传媒、博瑞传播等传统媒体在不断以并购进行战略布局外,互联网几大巨头,如阿里巴巴、百度、腾讯、乐视、爱奇艺，等等,更是在通过分片分省分段的加盟来渗透传媒业。而广电网络+互联网的神话,当属华数集团书写得最好。依靠牌照优势,引入阿里巴巴的入资,联合全球有深度影响力的家庭硬件巨头,形成一条完整的强大产业链。如浙江中国蓝TV与华数合作,以“内容创新+新媒体技术平台”驱动新媒体合作方式变革,打造媒体融合的新型全媒体平台,以无缝发行的方式面向规模化用户,通过一体化全平台运营实现商业模式的突破,实现互利共赢。

只是伴随着互联网企业与传统媒体的合作深入,由互联网企业为主导的“倒融合”态势也愈演愈烈。2015年6月,阿里巴巴和SMG宣布共同重组第一财经,双方利用各自在传媒和大数据的资源优势,致力将第一财经打造为新型数字化财经媒体与信息服务集团。之后,在东方卫视的《极限挑战》中,天猫也首次冠名植入明星真人秀节目的制作,通过平台实现O2O,双方借用彼此的优势强化新型合作商业模式的优势聚集。此外,据称阿里巴巴集团与马云高管团队在这两年里,通过直接、间接或者关联公司的方式,已经入股或者收购24家媒体。2015年12月,浙江广电、江苏卫视、东方卫视也都先后与腾讯签署战略协议,在内容、平台和广告宣传等方面开展全方位、多领域和深层次的战略合作。其中不仅是强化媒体PGC专业内容评论生产和UGC实时内容生产,更是突破直播壁垒,与腾讯和爱奇艺等影业公司进行泛合作,联动时下流行的映客、花椒等直播应用全面注入社交直播基因,运用粉丝效应和社交关系反推大众传播内容的深入。此次的合作模式不只是对于传统广电的优质内容输出与互联网平台的融合,还旨在共同打造横跨电视传媒、移动新媒体的立体移动平台,抢占多屏媒体发展的高地。

虽然媒体与平台对接——媒体平台化是融合发展的要义,但其成败还要取决于媒体所处的社会生态环境。从一定程度上来讲,互联网给传媒集团带来了融合的先天借势条件；但传媒毕竟是“尊重意识形态的特殊产业”,有着播出安全与舆论导向规律的制约,这也是顶层设计中确立以大型国有传媒集团为融合主导的根本原因。但囿于资本、技术和人员配置、创新思维调整的过渡期等多方因素,加之优势互联网企业具备成熟的运营模式和资金技术资源优势,往往容易在融合过程中反客为主——形成“倒融合”,或要价过高,或心有二意,这种态势从长期发展来看并不利于传统媒体集团的根基稳固,也容易助长互联网企业进一步吞噬传统媒体蛋糕的野心,因此在允许打破传媒行业垄断而破冰的同时,需要明确主次之分。同样是渠道拥有者,传统媒体的数网化与平台化,其最重要的是引进“互联网+”的思维价值理念,而非盯死在“+互联网”的工具性上。

在此,有必要强调：传统媒体集团在触碰互联网时,应一探融合过程中的水深水浅,须汲取教训和经验。毕竟未来传媒市场继续细分发展的趋势将同过去有所不同,在垂直化与专业化的基础上,“人格化”与“社群化”的细分模式将逐步开启。也就是说受众选择媒介产品的依据将不仅是其功能性与专业性,还包括产品中所蕴含的“人格属性”；未来的商业模式也将从渠道为王、产品为王、内容为王过渡到人格为王,而“社群化”则是这类细分媒介在传播过程中形成的受众组织形态。今天淘宝之所以强大,是因为背后有庞大的用户平台和数据处理中心。互联网的基因,即开放分享、分众化、社区化,均与用户的价值观念紧密相关。传统传媒集团要想实现媒体生态的变革,不被互联网企业牵着鼻子走,也必须拥有主导性的富有吸引力的用户平台,不能只是纠结于内容为王、渠道为王、终端为王、体验为王的狭隘视角,必须紧紧围绕网络用户来展开,即“应基于‘互联网+’重新理解媒体和用户”,而引入并具备“互联网思维”,才是媒体融合发展的核心要点所在。

二、如鲠在喉：媒体融合的发展瓶颈

1.画地为牢：融媒通畅度被区域属性制约

我国当前的部门所有制和区域性管理必然导致传媒市场的区域碎片化,由此各自为阵、各凭本事的融媒实践也自然受到不同程度的影响。在媒体融合推进总体滞后的情况下,马太效应也更加凸显。对于地方传媒集团若非具备一线阵营的资金和技术优势,容易直接在互联网融合中被强势企业所主导。而这种冲击,首先来自垂直型的专业门户网站,这种网站成熟的受众群和客户优势不被地域所局限,容易在和传统媒体集团的合作中反向导流,让原本就少的广电网络用户群数量更加捉襟见肘。其次,过度对于技术和资金的依赖,容易让传统媒体在资本融合层面,囿于国有资本和民营资本的对接漏隙存在困难而造成权威地位动摇。毕竟目前传媒市场受众能够相信的也只有传统媒体集团在重大新闻采编传播过程中的权威性和公信力,但一旦与互联网企业合作后,容易转移部分受众信任度视线,而且尤其在与BAT等互联网巨头合作的时候,自身布局乱、实力弱、规模零散的劣势就显露无疑,导致原本就能力欠缺的传统媒体更显乏力。再者,融媒平台公司的市场体系较为完善,在倒逼传统媒体事业集团向市场化机制转型的过程中,股权结构分配的合理流向与社会化资本的规模进入,都有可能被媒体融合画地为牢的区域性所阻断,这也是当下传统媒体发展的地区分割和行业分治的体制性制约,一个亟待解决的体制转型、渠道沟通的死结。

媒体融合强调的是要着力打造一批形态多样、手段先进、具有竞争力的新型主流媒体,建立具备有中心区域辐射效应的新型传媒集团。但时下因袭的体制机制难以支持传统媒体与新兴媒体全方位的深度融合,这样美好愿景的前提必须是引入市场竞争机制、清除顽固陈腐的旧疴,转变现存属地化管理的传媒管制政策,鼓励国有资本与民营资本的全方位对接,大力鼓励和支持优势传媒上市公司进行跨行业和跨区域的并购重组,才能实现做大做强。

2.混淆介体：形“融”而神未“融”

在“媒体融合”的过程中,不应仅局限于技术和平台的融合,否则只是单纯的“媒介融合”。当前最为紧迫的是要结合日益深化的中国传媒体制改革和逐步认清的传媒自身具有的政治、社会与经济这三重属性,规避过往媒体事业集团化即以行政区域划分为主并限制产业化发展的认识误区,强调在市场经济条件下须以传媒产业特殊性运作规律为准绳的研判标准,肯定“集团化”是媒体融合发展的组织基础；“产业化”是媒体融合发展的生存土壤；“数网化”是媒体融合发展的技术支撑；“平台化”是媒体融合发展的运营空间；“特色化”是媒体融合发展的市场保证,从而构建大型现代传媒集团的媒体融合框架并择定具体路径,尽快有效地实现习近平总书记所提出的推动传统媒体和新兴媒体的多方面深度融合。①互联网有“高维媒介”之称,其意指新媒体依托的互联网技术本身具有较传统媒体更高一级的维度,即带来前者不曾有的个性化、互动性以及平台化。中国的媒体融合起步于技术和平台,但从根本上还须有体制机制的改革与转型,其后才是宣传经营管理的跟上与补全。当中非一蹴而就,而是一个要经过技术边界消弭、业务边界交汇、市场边界贯通的过程,最终借助媒体资源的全面优化和产业效益的贯通和最大化,确保主流媒体拥有强大实力、传播力、公信力和影响力,此乃媒体融合的根本核心,也是其“神”之所在。

囿于多年推行的“事业单位,企业化管理”的政策因素,中国传媒业界早就对“事业单位企业化管理”的高谈论调习以为常,在传媒的特殊产业属性制约下,久攻不下已让传统媒体集团中的一些先驱者丧失了融合的信心和定力——“问题无解”,于是放任其不受约束的变化,直至产生“体制内是传媒与体制外才是产业”的怪胎。如此缺乏市场主动竞争性和生命力的媒体,绝对是在被融合淘汰之列,一旦被“倒融合”逆袭吞噬,就容易丧失原先保持的权威性和公信力。因此,媒体融合中的“融而不得”与“融易合难”,显然是当下传统媒体生存悖反的真实写照。

其实,介体的混淆不止是媒体人的误区,也是很多互联网公司与传统媒体合作的灰色地带。更多的企业试图运用传统媒体的权威性提升自己的商业运营利润,但却片面地以为成功地侵入传媒集团的内核,对其进行过度的干涉。这种简单粗暴的技术融入只会将融合的程度留于表层,缺乏对组织架构和融合文化的深度解读,这种缺失深度互通的融合必定让双方经历融合初期合作的阵痛和迷茫。对于传媒的现状和未来,让人欣慰地是不少传统媒体已有意识地开始从技术层面上破局,探索一种平台化媒介的构造,并在立足内容传播的基础上,打造适用于互联网规则的服务和分享,强调大机构和个人价值的融合体现。更重要的是,必须让所有传统媒体都有这样一种意识,即平台媒介化与媒介平台化的成功搭建才是让媒体融合从“形似”走向“神似”的最为重要的直通环节。

3.内核缺乏：平台大数据的技术支撑薄弱

科学技术是第一生产力。这句话同样适用于媒体融合。互联网技术改变信息生产和聚合的方式,也引领消费者的使用惯性。“倒融合”其实并不是正规路径下允许的产物,而是在当前特定的融合背景中被动的接受。毕竟传统媒体集团缺乏互联网公司引以为傲的技术、人员、数据和平台优势,不得不被动地降低高傲地姿态去承担融合的后果。其实,主导传媒业发展的首要因素是技术。众所周知,在互联网和移动通信技术的推动下,传统媒体受到了来自互联网媒体等新媒体的猛烈冲击,直接导致其舆论引导能力的下降甚至失语失声。部分传统媒体在用户、广告和资源大幅流失的情况下走向没落；更多的媒体选择了转型、升级和整合的道路,积极实践媒体融合与资本运作。

过去,传统媒体根据“木桶效应”的原理,认为提高媒体价值的关键在于补齐短板,致力于对某一个环节、某一个元素本身的经营以拉升整体价值。②但是,在互联网格局下,水面上涨的速度已经远远超越了补齐短板的速度,任何补齐短板的动作都无法显现出大的价值效应来，这时候就容易产生巨头的缺口让互联网企业趁虚而入,于是在笔者看来,在与互联网公司强强联手之际,也要“师以长技以制夷”,向别人学习长处弥补自己的短板,而不能一味地规避，寻求利用自身的优势去创造微弱的价值,可能最后被吞噬也未为不可。传统媒体必须清楚警醒,没有一种内容可以长期被独占,没有一种形式不会被受众所抛弃,任何一个功能和内容的实现都可以交叉进行。只有真正嵌入互联网思维,传统媒体才有资本和能力超越固守的一亩三分地和单打独斗的困境。在市场上新的匹配、新的技术、新的圈层日新月异,媒体要素和媒体资源的锻造需要依托核心竞争力的扶持,以技术为根本、以思路为创新、以执行为手段、以壮大为目标,才是在媒体融合中传统媒体应遵守的原则。

因此,传媒业今后的转型、发展,最先的几步首先取决于如何应对技术变革,而技术变革是需要成本的,传媒业尤其是报纸的传媒业,能否与资本市场接轨是非常关键的一环。如果媒体完全是靠国家拨款的事业单位,便不存在与市场接轨的问题。如若不然,便必须与资本市场大接轨,否则便很难有新的发展空间,更难以获得技术核心的动力与源泉,最终输在新技术的潮流里。这一方面,刚刚成立的北京新媒体集团深得其中三昧：即联手技术雄厚的奇虎360网络公司,以拥有资产21亿及上市的文投控股十亿现金流来起步,打造出令全国同行最为艳羡的360度的全新融媒技术平台。

4.进退失据：“庙堂式”文化思想根深蒂固

当下不少传统媒体集团即使不去大刀阔斧地搞融合,其原有垄断的市场仍然还会有很大的一块空间,但固有的那种自我居高式的思维只能更加排斥融合的深层次推进,而且也无法满足连年增长的媒体需求。克里斯坦森这样形容企业的变革发展,“伴随企业的日益壮大,需要实现越来越多的新增收益来平衡之前的增长率。因此,这些企业越发进入更新的业务就注定遇到更大的挑战和困难”③。但传媒集团愈是将关注点着眼于新业务,愈因缺乏通盘的考虑忽视变革业务的时间性和操作性,也愈发怀念过去身处“庙堂高位”的权威性和垄断性,怀念过去角色的无可替代和影响无以复加,从而导致心态失衡、进退失据。正如美国著名的传播学者拉扎斯菲尔德和默顿两人提出的传统媒体拥有“授予社会地位的功能”。这项重要的社会功能在今天的媒介市场越来越因技术分流受众群而产生分化的趋势,让传统媒体高傲的授予者的地位感到十足的威胁,并让原有的公信力与影响力日渐式微。因此,如何让思想、议题、产品、技术甚至服务深入人心,和受众的生活方式、变迁联系在一起,形成对价值导向的追求和帮助受众社会角色的形成和对接,成为今天传统媒体融合需要深思的关键。如果仍然坚守先前的固化思维方式,就容易将原本所拥有的正统主导地位拱手让人。

一方面，这样一种高门槛,造成了行业的封闭性与集权性,在一定意义上,这种封闭性与集权性既有利于保证这个行业的水准,也会不断巩固这个行业的高高在上、惟我独尊的“庙堂”地位。另一方面,传统媒体的新闻生产过程也是相对集权的,新闻的发现、采访、写作、编辑、制作等都是由媒体内部受过专业训练的人来完成。即使有所谓的来自受众的“反馈”,其作用也十分有限。但这样的高度集权封闭的权威文化思想容易导致在融合过程中的认可度和执行力大打折扣,容易造成传统媒体对融合的惰性依赖,最后导致的结果也只能是“居庙堂之高处江湖之远”了。

三、不进则退：媒体融合的路径依赖

融合生态圈的构建也是一次传媒业态商业关系的革命,是因为它能够起到共生、互生和重生的作用。过去的竞争主要是上下游价值链及其相关节点的竞争,而有了共享平台的互联网进入则打破了时空限制和产业边界,在不断求变的业态环境下,融合的路径选择成为传媒集团不可回避的问题。当年道格拉斯·诺斯“路径依赖”的理论重点提到了“惯性力量”的作用。论及体制则意味着初始的体制选择会提供现存体制的刺激和惯性。面对一个在市场经济海洋中仍想固守“飞地”的传媒领域,尤其不能忽视这种因循守旧的力量,因为没有“外生变量”,“人们过去作出的选择往往决定了他们现在可能的选择”,不由自主地按照自体发展的既有路径推进媒体融合发展。于是,在不想也不敢触动现有体制下的媒体融合实践,自然会派生出如下很难见诸成效而“小、弱、散、乱”的现象：

1.惯性延线做派

台网捆绑发展,分解客户端源——只是按照传统媒体的思维去创建新媒体,不敢也不会去争取走“三跨”的大发展道路,无视网络时代“无远弗届”的传播规律与新媒体“豆芽理论”的有益启示,只懂在自身一亩三分地内画圈圈与打转转,受到只可在体制内孵化的束缚,一再加大体制内、行业中相互内耗的能量与资源,只在同门或同行中的有限范围内广设或抢建新闻客户端,并视之为守纪律、懂规矩的“政治家办台”的典范。这种传统媒体的转型困境,已经不是简单的能看作是“事业单位企业化管理”的症结所致。道理很简单,西方发达国家的传媒业没有国内的上述体制也同样处于衰落,核心仍然是固守经营理念跟不上快速增长的互联网媒体的思维创新,才会被动瓜分原有的用户和市场份额,而面对广存于市场空间中的融合又缺乏大胆创新实践的勇气和魄力,只能困在传统媒体业内同行间的你来我往,蓝海机遇一再错失,这愈加凸显传统媒体集团部门改革后“大而空”的痼疾。

2.播出内容平移

翻炒现有资源,淡化品牌影响——长期依赖于传统电视的单一通道,虽然开始打造新媒体平台,但还只是把拥有海量内容资源的节目切块平移到网络新媒体上,由于缺乏对受众市场的研究和特色内容的精准开发,很难满足或适应新媒体受众需要互动、多元、草根、碎片化的要求与口味,探索或提升的还是在一种内容、多种分发的运营框架内。现在无论强调“内容为王”还是“技术为王”的观点都略显片面,都是对互联网思维的一种误解。在“互联网+”推动传媒业进行深度转型的过程中,内容、用户、生产流程、产品形式和管理模式等方方面面都应互融共通,播出内容二度开发虽是资源利用,但却是融合、焕发新生命力的重要一环,如若没有创新意识的输入,费时费力构筑的网络阵地就会非己所愿地成为原有品牌消解的平台。湖南芒果TV独播战略的奏效,却是在日益加大的自制比重与逾十亿的独特版权投入的基础上升华的。

3.系统分块切割

新旧媒体惯常用产业与事业划分——前后两者大都处于两个相对封闭的运行体系,在组织架构、管理架构、技术平台方面各自独立,未实现整合传播。目前全国主流媒体大部分都在讲媒体融合,都有“合”的举措,却没有“融”的实质,即没有根据新媒体的传播特点如互动性、终端多样性、内容易读性、即时性来专门定制内容。从小处看是内容制作的思维还是传统媒体的制作模式和思维；从大处看是管理和体制仍然没有做到深度融合,业务部门各自为政,并认定媒体融合仅是新媒体部门的任务,主动融合的意识不强。这表现在：很多广电媒体没有从战略高度出发,集中资源优势进行统一规划,甚至出现一家电视台运营几十款APP的现象,电视台、网站、频道、栏目都纷纷推出APP,且内容相似度极高。在互联网的世界里边,竞争并不是最关键的,“开放”才是第一位的主题词。如果你把所有的机会都包在自己的一亩三分地里边,就会成为一个“价值孤岛”,我行我素,必然衰败下去。整合、关联才是最大的价值产出的方式和逻辑——这就是我们所说的互联网逻辑。

4.安于自给自足

2015年是传统媒体在广告投放市场上被新兴媒体逆袭且出现反超的元年。因传统媒体受限并过于依赖自身广告收入或发行量创收的单一经营模式,引发了传媒市场极不平衡的“马太效应”。不作为且难作为,传统媒体安于且乐于被定性为公益性事业,更甚自创自求“自负盈亏”的事业三类,主动放弃或人为失去了在市场经济中的主体地位或合法权益,也局限了自身在市场经济发展的生存大空间。即使那些报业集团的内容生产方式开始有了些许实践创新的东西,但基于党报属性及所要承担的宣传报道任务,刊载的大多数内容还是“通稿”式的“大路货”,无法成为被受众市场青睐的优质独家新闻资源。官办的“两微一端”等新媒体传播形式虽然已经建立,但是属于完全原创的还较少,绝大多数时候是对网络资源进行整合,传播内容属于二次加工,且未找到很好的盈利模式。报社通过策划活动来降低版面广告流失的经营压力,但是活动还只是整个报社内容生产的辅助和补充,不足以支撑报纸的创新发展。而新近尝试的“新闻+服务”的经营方式,虽是未来一个积极的发展方向,但还局限在承接政府政务方面,在大服务大数据领域还面临着众多专业网络实体的挑战,远水还解不了近渴。

四、竞合共生：媒体融合的勃勃生机

1.要整体转制而不能单单是开辟特区,突破体制内外有别发展瓶颈

基于平台数网化与运行产业集团化的媒体融合,倒逼传统媒体必须寻求体制破局之道。几十年来固守的传媒事业性质在受到新技术和新规则的挑战下必然凸显自身的重重弊端,也因产业性质的特殊性被当做无解的答案,若此番改革无法直击痛点,则会带来中国传媒融合道路上不可避免的悲哀。已经处在市场经济环境下的中国传媒业,要引流“体制内是传媒,体制外才是产业”的怪胎。既要增长,更要发展。即不仅仅是指传媒数量的增加、规模的增大、收入的提升,更应该指在这些基础之上的结构的优化、社会公共利益的实现、类型的多元化。今天,媒体融合的“一体化发展”,则意味着传媒领域产事分界的打破,三网运行的贯通,内部组织的重构,统一调度、统一管理、统一平台；而对传统媒体而言,首先需要的是传媒变革的整体转制,一举改变现在传媒队伍中最常见的“产事分隔”、“员工身份多元化”、“内部运作外部化”等等畸形变局,这必然是一场深层次的改革,一次系统化的创新。可喜的是,湖南广电已经开启传媒第三轮改革,于2015年夏,在总台的变局中恢复并重构的湖南广播电视产业集团,是一套人马,两个机构(两块牌子),一体化运行。当中借助芒果TV的重组与上市资本运行,完成了整体转企改制的蜕变,轻装上阵,并以全新的百亿乃至千亿级产业新媒体集团化发展的强势,引领全国广电业。

2.筑一体化平台而不仅仅是中央厨房,走出全媒体融合的操作误区

媒体融合发展引发对技术开发和战略性资源的渴求日趋旺盛,促使集团化和产业化的进程加快,让内容、技术、运营和数据分析等占比发生结构性转变。有些传媒集团容易片面地认为全媒体平台即一体化平台,其实两者的区别分别是基于“互联网+”和“+互联网”的划分。对于前者,笔者认为其核心就是新闻内容聚合生产模具的一次多重应用开发：一次性采集、一个生产平台、多重组合排列分道出口,通过“中央厨房”的操作模式制作出多种样式的佳肴,也被誉为“媒立方”。其最大的优势在于实现传媒集团内部的资源整合,实现用户、新闻线索、选题资源库、技术支撑的统一管理,而且充分利用内容集约化制作手段,实现新闻信息的多级开发。而对于后者,即一体化平台则是基于全媒体平台之上的传媒产业纵横发展格局,从资源、人力、时间、渠道、经营模式等方方面面,形成贯通式的链条,将全媒体平台制作出的新闻产品通过上下游的纵向商业布局进行渠道多极化、产品多样化的经营。可以说,全媒体平台展示的是“+互联网”的工具性效应,是一种利用原先内容的存量优势、行业标准和公信力优势,通过数网技术提升自身品牌与服务的能力。而一体化平台则更注重强调“互联网+”的新思维效能优势,再加上集团化与产业化这些体制机制上的优势,综合获得广泛的社会支持与效益的爆发性增长。当中,以内容生产、整合传播、即时反馈、互动服务为一体的模式将成为媒体融合市场占有率的决胜主角。媒体融合未来的趋势无疑是全媒体下的一体化平台发展。理想结果如同芒果TV构想的一样,构建一个生态系统,让每一个传受个体尽其发挥。其中,组织架构重组、采编流程再造、用户关系维护、技术平台支撑、资本资源驱使都应囊括在一体化的管理模式框架下。

3.搞混合型经济而不能是一股独大,开辟出主流媒体转型市场空间

2016年5月,国家新闻出版广电总局的“吹风会”让国内视频行业躁动不安。有消息人士称,政府建议包括国内领军的视频行业网站可与国有股东单位签订不具约束性的协议,向这些国有股东出让至少1%的股份作为特殊管理股,这有助于出让者一旦进入融媒合作领域，该股可成为其的资质提升与安全保证,符合国际惯例。不过,这一意见办法尚在征询中。其实,在笔者看来,打破行业垄断搞媒体融合绝不是一股独大,而是要开辟出一片传统主流媒体转型的市场发展空间。虽然根据媒体融合的大政方针,各大传媒集团纷纷开辟全媒体渠道,但资本的运作仍然局限于国有资本的权威维护,缺乏对市场社会资本的包容度,容易导致转企后的新媒体业务平台公司仍然束手束脚,无法破除传媒公司上市需求的多重禁锢。

其实,从广电总局的意图可推测出,引入特殊管理股的风头也只是向业内丢一颗石子,试一下泛起的涟漪,但政府显然是把视频行业提升到关系公共利益和国家安全的高度。早在2013年11月,十八届三中全会就曾提出要对按规定转制的重要国有传媒企业探索实行特殊管理股制度。只是目前只运用于银行、保险、电信、石化等行业,而且如若按照构想的视频类公司不允许有外资股东,且必须为国资股东,比例1%-10%,且拥有董事名额和在视听内容生产、投资、合作的表决权、审查权等一票否决的权利,视频业必会再次背离市场经济的竞争规律。因此,尽管国务院在2015年转发中宣部等多部门的一份《进一步支持文化企业发展的规定》中明确提出,“允许将部分国有资本转化为优先股,在少数特定领域探索建立国家特殊管理股制度,经批准可开展试点”。但当中操作层面可行性的考量、业内的接受度和经济效果的活跃性仍是政府需要考虑的重点问题,特殊管理股的实施较为复杂,牵涉到多方利益,即使全面推进也需要较长时间,所以对于视频行业而言,这一政策构想目前并非悬在头顶的达摩克里斯之剑。

这场特殊管理股的风吹草动,警醒的是国有传媒企业应对社会资本更加包容而非桎梏,否则容易造成媒体融合中资本入股后的文化冲突。引证国外传媒巨头时代华纳的融合历程就是一部并购史和售卖史,但最终也输在文化融合上。在其诞生之初,业务融合就注入了资本运作的基因。通过并购不断扩张与调整其业务结构,时代华纳成为了真正的跨媒体经营的传媒帝国。2000年美国在线以1810亿美元收购时代华纳,成立“美国在线时代华纳”公司,该并购案也成为美国历史上最大的一宗并购。美国在线是当时世界最大的互联网服务提供商,双方希望时代华纳的内容和宽带资源能够和美国在线的网络平台与用户形成互补,并在营销与广告上形成协同效应,但双方的美好期愿并没有收获理想的结果。美国在线以快速占领市场为经营导向,善于在短时间内扩大规模、抢占先机。时代华纳则一贯以用户的需求为竞争利器。两者盈利模式各不相同,但是合并后“美国在线时代华纳”并没有将两者的盈利模式融合起来,创新出适应形势的新模式。最后运营不善的“美国在线时代华纳”再度一拆为二。

时代华纳与美国在线的资本结合曾使业界一致看好新旧媒体的融合,但最后的失败也给媒体融合敲响了一记警钟。跨行业的兼并收购如果没有业务合作为基石,最终难免是分道扬镳。而关键还在于并购中对于不同企业文化的融合是否对应接受并落实到位。时代华纳之所以与美国在线扼腕拆分,也是因其在两家公司文化的管理意识、经营目标与需求导向等方面不一致,导致最终体现在业务榜单上的落败。反观中国传媒市场,双方即国有资本的强势权威性和社会资本的强大容量性更容易在博弈中产生分歧。如何真正实现藩篱的突破,通过正确的导向、扎实的业绩构筑起传媒市场资本融合的安全性和成长性,成为媒体融合需要谨慎反思的关键,也是最终实现高估值溢价的核心。

4.倡台网合一而不是先前的台网剥离,夯实主流媒体平台稳固基石

传媒集团在通过市场化和产业化的发展路径来谋求合理的经营性价值的同时,也需兼顾作为社会信息传输渠道和公众利益及意见诉求的社会价值,毕竟公平正义也是媒体融合这一传媒改革同样重要的既定目标。当前,以网络平台为发展基础的媒体融合,决定了此前广电媒体推行的“网台分离”有了新的取舍和市场效应的考量。

从广电传媒的生态环境看,有内部调研资料显示,在面临着实体经济不景气和互联网崛起的双重压力下,2015年以来,全国广电系统尤其是市县一级的基层媒体,七成以上已处于广告欠收、员工不稳、后劲乏力乃至生存状况相当窘迫的状态。而雪上加霜的是,全国不少省份网台分离中的存量分红往往不兑现,本意制播分离、共享发展红利,只是事与愿违,又异化成对内容生产一线实体的资源掠夺。因为剥离的网线一方,往往以重组投资过大为由而少有兑现切割诺言,但获一本万利,构成既得利益,让基层媒体失去播出网络对内容发展的回报反哺而惨淡经营,造成一体化传媒改革发展的重大走形变样。因此,十分有必要反省之前全国广电传输网络资源与传媒内容生产机构的分合得失,汲取曾经大力推行的网台分离这一改革动机与效果出现重大反差的深刻教训,从而借助媒体融合之机,推动网台资源的一体化整合,实现反哺基层媒体,做到抱团取暖度寒冬,这也是当前融媒改革必须兼顾公平正义的应有之义。

从广电网络的发展前景看,就其中最有代表性的华数而言,也同样有着必须将渠道供应商与内容生产商集于一身的战略考量。多年来,华数高层一直纠结于到底自身是网络平台还是媒体单位的元命题。在中央的媒体融合战略决策面前,他们豁然开朗,明确自己本身既是媒介的平台,同时也是媒介的载体。从终端覆盖的层面来谈,华数覆盖了所有可以接收信息的用户渠道；从用户的类型上讲,华数也是覆盖到了所有的媒体信息。因此集团勾勒的三大远景：第一个是新网络加应用；第二个是新媒体加内容；第三个是大数据加开发。其中为实现新媒体加内容的战略设想,华数近年有了规模的新闻采编部门,更是成立了有二百多人的自制节目队伍,目前仍在进人扩编,不仅做专题新闻,也有大手笔,即集团也通过上市公司的平台拍摄一部分有影响、有市场的影视剧,同时也投资一部分制作公司,包括投资的方式,还有意从创作剧本开始,将自己有关新媒体的理念植入到整个源头上面去。事实上,华数集团从其诞生之日起,就一直在主流媒体的管理体系里,纳入到浙江省委宣传部常态管理的媒体集团之一。一如其总编辑唐雨所言,历年(浙江)省、(杭州)市新闻任务的下达,包括新闻舆论、思想意识领域的管理考核,华数都是作为主流媒体的考核对象不可回避。

毋庸置疑,媒体融合重提并推动的“台网合一”,是目前最为切实可行的一种结合技术、人力、资源、商机于一身的一体化平台运作模式,传媒集团也因此能够以较快的融合速度,借由三网融合的东风之便和机制创新之需,追赶上被民营互联网企业甩开一大截的现状,从而提升自身的经济生产与盈利能力,为市场化的竞争做铺垫。更为重要的是,堪称中国主流媒体的集团化改革还应定性在特殊产业上,通过资源和技术的整合实现整体转制,打破政策和行业壁垒的限制,利用技术革新、内容创新、模式更新的媒体融合优势,来实现传统媒体对互联网媒体舆论广覆盖的消解与重构,真正起到引导市场舆论导向、传递主流声音、宣传思想文化真谛,以新兴媒体的介体优势完成传统媒体在移动互联网时代变化需求下的传播任务,进一步深化我国新闻管理体制的改革进程。毕竟,社会利益与公众利益的取向既作为国家政府行政主导和政治治理下传媒制度创新设计的具体向量而存在,也是中国特色传媒体制改革的终极目标。

五、结语：浴火重生

机自危出,时势造英雄。一定要在现实悖反矛盾的无解中看到危机与希望,做大做强的时代际遇总是留给有胆识、有准备者的。而这机遇就是：有顶层设计——国家倡导；所处生态环境——竞合共生；面对人心思变——不进则退。

当前媒体融合中广存的“融而不得”与“融易合难”,显然是眼下传统媒体生存悖反的真实写照。只是今天的媒体融合,已非摸着石头过河的阶段。东风浩荡,方向指明。传统媒体事业体制与新媒体企业体制的融合贯通,需要更多的是通过深化改革去打破垄断与阻隔,而且还得有具体规划蓝图,有容忍失败的创新链条,从而鼓励基层创新,推进融合发展。但目前我国媒体融合发展过程的突出问题是传统体制的抱残守缺,寄希望特殊而又碍于体制架构的模糊而难以付诸实践,让太多的媒体业者迟疑和彷徨。二十年前曾倡导的主流媒体集团化的过早谢幕,留下了“问题多于成绩,困惑大于思考”的时代印迹,也表明当下传统主流媒体作为融合主导方,业已错失跨界跨行融合的最佳窗口期。如今以集团化与产业化为前提的媒体融合,将不可避免地迎来再一轮思想解放与传媒集团的“二次革命”。

注释：

①朱剑飞、胡玮：《走形神兼备的媒体融合之路》,《新闻战线》,2015年第5期。

②喻国明、姚飞：《媒体融合：媒体转型的一场革命》,《青年记者》,2014年9月。

③参见[美]克莱顿·克里斯坦森著：《创新者的窘境》,胡建桥译,中信出版社2010年版。

(作者朱剑飞系华南理工大学新闻与传播学院教授；胡玮系华南理工大学新闻与传播学院硕士研究生)

【责任编辑：张国涛】

*本文系广东省新媒体与品牌传播创新应用重点实验室项目(项目编号：X2XCN9130520)的研究成果。