关于中小学校愿景领导及其实施的思考

刘国飞 ，陈晓鸿，冯 虹

关于中小学校愿景领导及其实施的思考

刘国飞 ，陈晓鸿，冯 虹

中小学学校愿景是学校发展的文化内核，学校愿景领导在国外学校教育领导和管理领域、学校变革与发展方面已引起热议。塑造学校愿景并实施学校愿景领导将成为未来学校管理的新常态。为稳步推进学校愿景领导进程，需要对学校领导者及其团队、学校组织结构和制度及营造外围环境等方面加以优化提升。

学校愿景；愿景领导；中小学

一、学校愿景及其领导

“愿景”一词在管理科学中颇为常见。学校愿景及其领导的出现亦是借鉴了管理学领域企业愿景和愿景型领导方面的理论。由于愿景本身的内涵，无论在企业经营还是学校管理领域，其理念与要求等均将“管理”引向了“领导”。

当前国内外关于愿景领导的研究相对丰富，然而有关“学校愿景”的专著鲜有耳闻。已有的相关研究，均是对学校愿景做了理解性阐释。例如，学校愿景是学校全部成员的共同愿景。彼得·圣吉对共同愿景的解释为，“大家共同愿望的景象”、“组织中人们所共同持有的意象或景象”。[1]学校愿景是学生对教育共同体安排的课程进行学习，并经过相当程度的努力后，所可以达到的理想情形。[2]因此，学校愿景是全体成员基于学校现实与未来发展而作出的一种规划、蓝图和憧憬，其内容涉及学校定位、办学理念、师生发展等。学校愿景领导是学校领导共同体对所确立的愿景，实施引导、协调、激励等，以使其成员积极主动付诸实践、达成预期的过程。

二、学校愿景的特点

胡佛认为，一个真正伟大企业的愿景应具备4方面的特点，即清晰、持久、独特、服务。[3]学校愿景与其他组织形式的愿景存在共同之处，其主要特点有如下表现：

(一)清晰性

学校愿景的清晰性意味着愿景内容能为学校全体师生所理解、明了、确定无误。这要求学校愿景在表述方式上应当尽量简洁、通俗易懂、无歧义。学校愿景为学校及师生指明了教育教学的方向和目的地，促使成员为达到这一目的而充分发挥力量。愿景的清晰性能够给人一种凝练有力的作用，如迪斯尼公司的愿景为“让人们快乐”，惠普公司的愿景是“为人类幸福和发展作出技术贡献”。

(二)持久性

无论政策、理念，抑或口号等的提出，朝令夕改必然引起人心涣散，学校愿景亦概莫能外。在当下知识信息爆炸、经济全球化、国际化、思想潮流云谲波诡的今天，学校教育面临的挑战和压力巨大。学校办学规模、教学方法与手段、组织结构可以随环境而变，但唯独不能轻易改变的是学校的精髓——学校愿景。学校愿景指明了学校的办学使命、存在的价值与理由，关涉学校自身、家长、社会等相关利益综合体的要求。正是学校愿景的持久性，才培育了一所学校的历史文化积淀和韵味，进而牢牢把利益相关者紧密连接在一起。

(三)独特性

优秀学校之所以能够长久保持优秀，源于每所学校都有自己独特的价值定位。这种定位尽管均和育人、知识、服务社会、贡献国家等紧密相关，但并非同质。愿景的独特性彰显了学校育人价值与理念的不同，这种影响如实地反映在学校每一位成员身上。它既体现在师生的精神面貌上，又显现于成员的言行举止中。如若学校愿景千篇一律，其培养出来的学生及教育方式自然与工业化生产无异。学校愿景的独特性往往根植于自身历史文化的积淀与传承，面对变化无常的外部环境，学校也能在过去与现在之间做到坚守与创新的平衡，仍保持其别具一格的特色。

(四)前瞻性

学校愿景描绘的是关于未来的蓝图，而非局限于当下短期计划与目标。虽然学校愿景的提出是基于学校过去与现在的深刻分析，但其主要是对未来中长期的关照和回答。学校愿景的前瞻性体现的是学校领导共同体的战略意识与明确的方向性；它回答的是学校对自身办学的期望，希望师生在未来发生的变化。

(五)可实现性

学校愿景不是近期的工作任务和目标，它具有一定的长期性，而且与现实存在一定距离，但这并不代表学校愿景是一种空想、一句口号。任何束之高阁的规划，即使再贴近现实，不付诸行动亦属空谈。学校愿景与实践的差距是成员通过努力能够达成的可行性目标。愿景的实现需要把理念化作具体计划与目标，凭借设置层层的合理目标，逐步向最终愿景靠近。从愿景的制定方面看，它既关注学校发展现状，又考虑了教职工的实现意愿和能力。总之，学校愿景非空中楼阁，而是跳一跳便可以够得到。

三、愿景之于学校发展的意义

从某种程度上说，愿景对一所学校生存与发展的作用怎样强调都不为过。其原因在于学校愿景确有其吸引力、向心力，这主要表现在以下几方面：

(一)凝聚和团结作用

学校教职工人员众多，知识背景、生活经历、风俗习惯、宗教信仰等存在诸多差异；他们还可能是来自五湖四海、不同地区和国家的友人。这些人如何能和谐相处、团结一心？如此诸多的不同，使他们汇聚在一方水土竭诚奉献汗水，只有一个共同的原因，即拥有共同的价值取向和目标，这就是一所学校的愿景。学校共同愿景是一种黏合剂，将彼此孤立的个体紧紧团结在一起。可以说，学校愿景是全体教职员工的共同信仰和追求，是凝聚的共识，这种吸引作用深深植根于每位成员内心深处。

(二)激励与鼓舞作用

学校愿景有助于激发教职工设置合理且较高的计划和目标，进而提升工作信心、积极性与主动性。这是由于愿景的清晰表达，使得他们相信通过自身的不懈奋斗与努力，必将实现理想。在一所愿景氛围强烈的学校中，每个人都可以感受到彼此身上流淌的激情、活力和坚韧。该成员不仅意识到为达成愿景必须这样做，而且也认为值得这么做。学校教育与其他职业不同，它面对的是鲜活的生命体，造就的是生命的成长与发展。所以，学校教育需要富有热情、恒心和情怀，而这些单纯依靠冷漠的制度规章难以实现，教育事业所需的激励与鼓舞作用蕴含在学校愿景之中。

(三)指引和导向作用

由于学校共同愿景融合了个人愿景或得到了自身认同，以及自己亲身参与到了学校愿景的制定和实施过程中，这使得他们在教育教学工作中会自觉地把愿景当作指南，以指导日常工作。学校愿景的存在，得以让成员学会如何权衡利弊得失，能够抓住工作的重点。此外，学校发展及个人成长并非一帆风顺，即使愿景相当清晰明确，其进程也断然不会一马平川，出现问题甚至是危机在所难免。面对这样的情形，愿景的指引作用会得到凸显。学校愿景聚焦未来的理想状态，它引导人们始终沿着既定的目标前进，即使出现一时的挫折，也能够使人暂时忘却和克服当下的困难、烦恼，这犹如灯塔能够为迷失的航船指引方向。

四、实施学校愿景领导的建议

学校愿景对学校的生存与发展影响巨大，实施学校愿景领导将是未来学校发展的主流趋势。鉴于当前有关学校愿景及实施的理论研究与实践经验尚不成熟，因此，学校管理与领导者可从以下几方面予以参考，以期为有效实施学校愿景领导提供帮助。

(一)培育校长及其团队领导素养

“三军易得，一将难求”。校长是学校愿景制定与实施的关键、核心，甚至一所学校的愿景是否鲜明及实施水平如何，皆有赖于拥有怎样的校长。首先，校长作为学校前进航向中的掌舵者，其影响和参与下的学校愿景是否清晰明确、鼓舞人心和科学可行，这直接关乎学校愿景实施的成败。其次，校长在学校愿景实施过程中，既要时时为学校自身现状和社会发展把脉，又要引导和协调工作中的矛盾关系。所以，这要求校长，一要努力提升自身教育理论素养，该理论素养包含教育哲学、教育思想、学校文化、学校管理与领导等方面。思想是行动的先导，唯有思想上明朗，才能为实践指明方向。这是校长提炼学校愿景所必须具备的前提条件。二要培育管理与领导能力。学校愿景的实施不代表全体成员对此均无异议，这需要校长对学校共同愿景和相关个人愿景进行规范、融合与引导，使成员向学校共同愿景集中，凝聚共识。此外，校长还要对学校发展现状、机遇与挑战、利益群体关系等因素进行分析与判断。因此，校长的管理与领导能力是学校愿景顺利实施的有力保障。

校长在学校愿景制定和实施中的主导作用毋庸置疑，然而缺少紧密团结的领导团队，其进程必然蜿蜒曲折。学校愿景不是校长个人的独有意愿，亦非学校主要领导成员的奇思妙想，它是集校长、学校其他领导与管理者、教师和学生于一体的共同愿景整体。这意味着学校愿景的实施是一种团队行为，反对各自为战。校长领导下的核心团队能够为学校愿景的稳步推进保驾护航。这是因为该团队凝聚了学校主要领导成员、各级教学管理人员、教师代表等，他们对学校的过往与现在比较熟知、对学校及学生最为敏感，其成员涵盖学校管理与教学的方方面面，这些条件保证了该团队能及时发现和妥善处理学校愿景进程中的种种问题与矛盾。

(二)变革学校组织结构和制度

学校制度和规范是各项工作得以有序开展的保障。制度与规范，就其本义而言，它是为确立必要的秩序而产生与存在的。毫无疑问，制度规章对人的行为活动造成了一定程度的约束，但以限制人的自由和创造为目的的制度决非其实质所在。我国多数中小学校现行的组织结构科层制明显，工作环境、氛围较为压抑。科层制学校组织结构强调系统中的权力等级关系，规章明确，注重规范化管理，即体现为“非人格化”管理。

学校愿景不同于刻板的限时目标与计划，它是全体成员内心呼唤的真诚表达，具有凝聚人心、鼓舞奋进的作用。无论在愿景制定还是实施过程中，尤为关注的是成员的参与性、合作性、积极性、热情等。为此，实施学校愿景需要处理好内容与形式、目的与手段间的关系，实行必要的授权，体现人本管理的思想，创建有助于愿景实践的组织结构和制度。第一，应重组或优化组织结构，建立健全民主化管理制度。学校领导要对现行的学校管理制度进行审慎分析，必要时以改革推进发展。优化后的组织结构，将改变过去职能部门繁多、分工过细或模糊、管理人员素质较低等问题；在管理和领导风格、氛围方面，将注重教师的诉求和关切，打造民主、开放的领导管理氛围，体现以人为本的管理宗旨。在制度规范制定方面，尽管学校愿景经过努力可以达成，但毕竟与现实尚存在一定距离。所以应就成员个人或团队的计划、目标等予以划分，厘清权责，奖惩公开透明，使诸成员的行为和能动性聚焦于学校愿景的实现。第二，畅通学校内部系统沟通机制。这要求学校就愿景的制定与实施进程，及时、准确向广大教职工宣传分享。个体成员难免存在立场、看法上的差异，对待不同的声音不是压制，而是倾听和沟通。这得益于学校提供个人表达意愿的机会和渠道。愿景领导与管理，靠行政命令难，以引导、沟通和分享则易。教职工不仅是学校愿景的执行者、实施者、监督者，还是制定者、维护者；他们有权参与愿景管理与实施、有能力提供建设性参考意见。正是在公开、公正、开放、民主、参与式的领导管理过程中，学校愿景才得以聚拢人心、催人进取。

(三)营造有助于愿景实施的外围环境

脱离外围环境支持的学校愿景实施是难以想象的。首先，学校本身资源条件有限，为保证学校愿景的进行，不可避免地要与周围社区、各级行政部门等发生联系，以获得所需的资源。其次，社区与学生家长是学校的相关利益者，社会公众对学校变革及发展也给予了相当关注。有研究表明，在部分实施学校愿景的学校中，“经常利用各种机会向社区和家长宣传学校的发展研究”的校长仅为33.2%。[4]这足以表明，学校对外宣传和交流发展愿景的现状堪忧。止步于此，学校何以能够争取外界利益群体的理解、支持和认同？再次，由于学校愿景本身的性质和特点，要求其实施的主导权归于学校，转变以往教育行政部门对学校各项事务进行强力干涉和控制的观念与行为。为此，上级教育部门应对学校愿景的领导与管理实施权力下放，进行充分授权。

我国当代教育政策及文件，要求理顺政府与学校的关系、实行政事分开、简政放权等，这为学校自主管理、转变领导与管理理念提供了广阔的空间。作为学校的领导者，不但要抓住这一便利条件，还要进一步与相关政府职能部门沟通协调，以争取更多的支持。在建立健全学校民主管理制度的今天，学校领导者应借此机遇，探索适合实施学校愿景的管理观念和方法，结合学校发展历史，顺应时代教育主题，整合外部各种力量及条件，为践行学校愿景铺平道路。

[1] [美] 彼得·圣吉,郭进隆.第五项修炼[M].上海:三联书店出版社,1998：238.

[2] 王红岩,熊梅.论学校愿景领导的内涵及过程[J].东北师范大学学报(哲学社会科学版),2010(5):198-199.

[3] [美] 加里·胡佛,薛源，等.愿景[M].北京:中信出版社,2003：228.

[4] 周俊.中小学愿景型领导的现状及改进——基于校长国培项目的调查[J].中国教师,2015(12):73-78.

责任编辑：刘升芳

天津市哲学社会科学规划课题重点项目“大数据背景下流动人口随迁子女教育保障与促进研究”(TJJX15-003)；天津市高校中青年骨干创新人才培养计划项目(ZX110G009)

刘国飞，天津师范大学教育科学学院硕士研究生；陈晓鸿，天津师范大学教育科学学院硕士研究生；冯虹，天津师范大学教授，博士，主要从事教育考试与评价研究(天津 300387)。

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