公立医院绩效薪酬体系思考与实践

◆李　东　王汉明　赵　莉



公立医院绩效薪酬体系思考与实践

◆李东王汉明赵莉*

剖析公立医院现行绩效薪酬实施现状及存在问题，通过完善绩效薪酬分配体系，建立量化的业务积分评价体系，制定科室医疗风险金管理制度，严格落实月度目标管理考核，使员工归属感、患者满意度显著提升。科学合理的薪酬激励体系是激发员工积极性的内在动力与催化剂。

目标管理；关键结果；薪酬体系；实践

First-author's addressHubei Provincial Hospital of Integrated Chinese and Western Medicine,Wuhan,Hubei,430015,China

医改是世界性难题，公立医院改革是新医改的重点，是关注度最高、涉及面最广、影响也最大的改革区域，而医务人员又是这个领域最核心的因素。通过改革，促使医务人员回归到治病防病的角色，减缓工作压力，提升职业荣誉感，优化医院管理层及广大医务人员的激励机制是当务之急[1]。湖北省中西医结合医院作为湖北省卫生行业人事制度综合改革试点单位，形成了以业务量为基础、能力与贡献度为核心、目标管理为平台、关键结果为导向的绩效薪酬分配体系，现将实践探索阐述如下：

1　现状分析

1.1现有体系公平性不足

目前，我国绝大部分公立医院实施的是13级岗位工资制，即以按照岗位责任、风险程度、技术高低、工作强度等评价要素确定的岗位价值系数作为支付员工绩效奖励的依据，岗变薪变，对岗不对人。该模式打破了以前吃大锅饭、终身制，有一定的科学性，但缺乏对执行力及工作履行效果的客观评价，无法实现真正的公平及发挥应有的激励作用，亟待优化改进。

1.2设计的薪酬结构不科学

主要体现在公立医院基本岗位工资与各项福利薪酬比例大于考核绩效工资比例，且大多采用对科室综合目标管理模式，推行院科二级负责制，医院考核科室，科室内部进行二次分配，而且分配原则仍与科室经营挂钩，导致分配无法体现学科与岗位贡献的差异性、风险性，无法客观合理评价不同医护人员的劳务价值。

1.3绩效考核人为因素影响大

绩效考核标准的科学性，绩效过程的追踪及绩效结果的准确与否直接影响到每位员工的绩效薪酬，而目前多数公立医院因信息系统的滞后难以对员工劳动准确量化。绩效结果不公正严重损害了员工积极性，很多优秀的医务人员流向其它待遇更好的行业或企业。

1.4配套激励薪酬不健全

目前，有些公立医院主要关注经济性劳务报酬，对员工的社会性、心理性需求关注不够。事实上，医务人员作为知识密集型群体，除了价值的认可，更希望在个人成长、发展平台、社会尊重等方面受到关注，希望拥有和谐的内部工作氛围和舒适的外部环境，而且这些非经济性因素的影响力巨大。这就要求医院管理者合理制定配套的薪酬激励制度。

2　主要做法

2.1完善绩效薪酬分配体系

该院在充分调查研究的基础上，外聘国内专业管理咨询公司对全院280个岗位进行梳理，对各岗位职责重新定义，制定了行管职系、后勤职系、医生职系、护理职系、医技职系、药学职系、门诊职系等7大职系45类岗位，并对各岗位价值进行评估，确定各岗位的初始系数及进阶标准。整体设计原则是向临床一线倾斜，谁距离患者最近，谁的岗位系数相对就高，重点考虑高技术、高风险、高贡献的科室，充分体现公平、公正、公开的原则。根据不同岗位稀缺程度及医院战略发展要求各学科带头人实行目标责任制为依据的年薪制，由固定收入、绩效收入和目标考核收入组成。行管后勤、护理、药学实行以岗位职责为核心的绩效考核分配制度；业务科室实行以业务量为基础、技术能力与风险评估为核心、管理绩效考核为补充的综合目标管理。遵循分级管理标准，制定阶段性目标，明确医院与科室双方的权利、义务和责任，形成具有层级特点的奖惩管理体系[2]。其具体绩效薪酬发放根据整体运营结果、科室业务总量、个人具体工作量综合累计形成，每位员工都会有或多或少的差异，分配导向是“多劳多得、优劳优得、兼顾公平”。

2.2建立量化业务积分评价系统

目前，国内公立医院尝试使用哈佛大学于20世纪80年代推出的RBRVS(Resource-Based Relative Value Scale，简称RBRVS)评估系统。该系统通过确定全部服务项目的非货币单位表示的相对价值比率，并结合服务量和服务费用总预算，算出相对价值比率的货币转换系数[3]。该系统经过我国台湾地区医院实践，证明能够比较合理考评医务人员业绩，能将医务人员的绩效薪酬与其工作量、工作质量挂钩。近年来，公立医院尝试推行业务科室业务量积分评价考核制度，将业务量与管理绩效相结合，兼顾科室成本控制，将各临床科室绩效分为管理绩效、业务绩效、经营绩效三部分，并根据医院发展的不同阶段性动态调整三部分绩效所占权重。同时，参照湖北省市物价局制定的《湖北省医疗服务价格目录》和《武汉市医保价格目录》中的项目归类，结合各项目的物价收费标准，计算出不同项目的相对价值比率。进而确定1单位积分对应的具体价值量(如1积分=0.7元或0.8元)，确切数据根据年度预算、科室技术风险等适时动态调整。通过全年总服务量及服务费用总预算测算出每年总积分对应的全部货币价值。这样，每年某个科室业务量越高的时候则该科室获得的当年的绩效薪酬就会越高。与此同时，根据内外科的差异及手术级别、麻醉级别等因素的差异确定调整系数，体现不同学科、不同医务人员的技术差异；最后，医院质量管理部门每月定期对临床科室工作质量检查评估确定管理绩效优劣。

2.3制定科室医疗风险金管理制度

在医疗实践中，由于医学本身发展的局限性、疾病特点、患者个体差异、药品及医疗器械的可及性等，导致许多疾病目前仍无法攻克。为了有效规避风险，保护医务人员合法权益，近几年该院推行风险金管理制度。每年从各业务科室按风险大小比例(2%～5%之间)提取一定的风险金，年末根据各科室业务指标及患者安全管理、医疗纠纷或争议赔付情况予以扣罚或双倍返还到科室，体现了医疗工作的风险差异性，维护了医患双方的权益。

2.4严格落实月度目标管理考核

医院质量目标的实现是确保医院健康运行的关键，而绩效考核是确保质量目标得以实现的重要手段。目前，常用的绩效考核包括强制分配法、关键业绩指标法、360度考核法、平衡计分卡等[4]。该院主要采取以目标管理为前提，结合国家卫生计生委《三级综合医院等级评审标准》，采用平衡计分卡、关键业绩指标(KPI)、360满意度测评等相结合的绩效管理办法，每年初制定涵盖所有管理领域的6大类57个年度关键考核指标项，并与各业务科室负责人签订目标管理责任书。每月由质管办组织检查考核评分，月度绩效得分列入科室绩效薪酬分配，确保医院全年质量管理目标的顺利完成。

3　效果评价

3.1员工归属感显著提升

通过实行以质量目标、业务量为基础的绩效薪酬制度，员工主动开展工作的热情高涨，员工对院领导班子满意度高达98%，对医院整体评价优秀，员工自动离职率从2012年的18%下降到2014年的6%，员工队伍基本稳定。此外，该院通过积极为每位员工建立绩效档案，针对性地设计职业发展规划，使全院员工职业归属感增强。

3.2患者满意度明显提高

该院推行人事及绩效改革前，患者满意度不足70%,经过绩效管理实践，该院的社会好评度大幅提升。质量管理部门将每月患者满意度、机关后勤部门的周边满意度、社会监督员检查等指标列入科室管理关键考核指标后，科室主动解决投诉意识显著提升。2012年-2014年社会调查问卷显示，患者满意度连续3年达95%以上。

4　讨论和思考

4.1绩效薪酬评价体系需进一步完善

医院绩效管理是一个永恒的课题，每个医院的院情实际、文化建设、管理风格、外部环境不同，决定绩效管理及关键考核指标存在阶段性差异。美国Ed.Lawler 1971年提出弹性薪酬观点：在员工充分参与的基础上确定员工薪酬，把员工薪酬与组织发展相联系，通过外在与内在薪酬，帮助建立一种组织与员工之间的伙伴关系，而不仅仅是指经营盈利的分享[5]。因此，构建医院全面绩效薪酬评价激励体系任重道远。

4.2量化业务积分评价系统尚需更加科学规范

借鉴RBRVS评估系统建立的医院业务量积分评价系统，突破了以往绩效奖金发放的局限，改变了医院按收分配、多收多得将绩效分配与收入挂钩的逐利导向，增强了医务人员规范诊疗及有效控制医疗成本的意识，杜绝了大处方、滥检查，鼓励医师积极开展新业务、新技术，通过服务量的计量彰显医生个人价值，调动了医务人员积极性。但业务量积分评价系统单纯考量了不同医疗服务项目的相对价值，忽略了不同医生在处置相同医疗服务中的能力差异，无法对患者病情的严重程度和复杂程度进行差异化分析和处理，技术含量的差异性缺少合理评价和衡量。

4.3构建医院数字化管理系统平台

随着医院信息化建设的推进，构建面向医院各级管理者的数字化管理平台系统是历史的必然，同时也是深化医院内涵建设的倍增器[6]。数字化管理平台的构建，能实现医院管理结果的扁平化，提高院内信息传递效率，做到机关、科室、门诊、医技的信息实时共享，以信息流代替人流，有效解决定量管理需求与定性管理手段之间的矛盾，达到行政管理、业务指导、质量监测、物流控制等的直接、便捷、透明之目的，既提高管理效率，有极大的降低运营成本，实现了医院内部管理的精细化。医院信息化管理平台建设不仅需要先进的技术，更重要的是在建设应用模式上进行深层次的变革，其建设过程是一个不断对内外变化条件进行动态平衡的过程[7]。

4.4建立现代医院法人治理结构

建立切实有效的绩效薪酬制度，扩大医院自主经营管理权限，调动员工参与管理积极性是未来发展趋势。当前，医疗卫生行业应主动抓住政府职能转变的契机，积极建立符合中国国情的现代医院法人治理机制和高效的内部激励约束机制，关注人才发展战略，做到对医院发展所需的核心人才采用基于承诺的管理策略，给予其管理和学科发展自主权，充分挖掘其潜能[8]。同时，医院应积极做好管理层面沟通互动，探讨完善更加高效的基于目标管理平台的绩效分配模式。

[1]饶克勤．公立医院改革重在体制创新和制度建设[J].中华医院管理，2014,30(5)：321-324.

[2]李雪梅，张薇，高宁，等．如何构建三级医院临床科室综合目标考评体系[J].中国卫生质量管理，2014,21(6)： 21-24．

[3]方萃珍，姜求宁．工作量为导向的医师长效绩效奖金制度的建制[J].健康必读，2012,11(5)：490.

[4]芮景，柯先明，王守桂，等．芜湖市公立医院综合目标绩效考核的实践与思考[J].中华医院管理，2013,29(10)：727-728.

[5]黄亚新，丁强，朱卫华，等．运用全面薪酬激励管理公立医院高层次人才[J].中华医院管理，2014,30(9)：699-702．

[6]郭雪清，肖飞，黄正东，等．医院数字化管理平台的构建与应用研究[J].中华医院管理，2014,30(3)：213-216．

[7]马锡坤，韩雄，陈一君，等．医院信息化云计算应用的可行性分析[J].中国卫生质量管理，2014,21(6)：18-21.

[8]刘毅，薛明霞，秦敬柱，等．基于Snell模型和双因素激励理论的公立医院人力资源管理[J].中国卫生质量管理，2014,21(3)：85-87．

通信作者：

赵莉：湖北省中西医结合医院门诊办公室党支部书记

E-mail：xhzl929@163.com

修回日期：2015-12-30

责任编辑：张盼盼

Thinking and Practice of Performance Salary System in Public Hospital/

LI Dong,WANG Hanming,ZHAO Li.//

Chinese Health Quality Management，2016,23(3):91-93

The status and problems of current performance salary system in public hospital were analyzed.Through improvement of performance salary allocation system,establishment of quantificated business score evaluation system,setting medical risk financial management system,and strictly implementing of monthly target management assessment,the sense of possession of staff and patients’ satisfaction level had significantly improved.Scientific and reasonable salary incentive system is the interior impetus and catalyst to inspirit motivation of staff.

Management by Objectives; Key Result; Salary System; Practice

10.13912/j.cnki.chqm.2016.23.3.26

李东王汉明赵莉*

赵莉

湖北省中西医结合医院湖北武汉430015

2015-09-30